Streszczenie: Nadmierne koszty są problemem wielu firm, zwłaszcza działów świadczących usługi dla innych jednostek w tej samej organizacji, tzw. centrów kosztów. Traktowanie działu jako centrum kosztów jest uzasadnione, gdy wartość dostarczanych świadczeń można łatwo zmierzyć, co w przypadku wewnętrznych jednostek usługowych bywa trudne. Nie sprzedają one swoich usług na zewnątrz, więc tradycyjne kryteria oceny efektywności, takie jak zysk, nie mają tu zastosowania. Ocenia się je głównie na podstawie zgodności z budżetem, co może prowadzić do niepożądanych zachowań, takich jak dążenie do zwiększania budżetu i pełnego jego wykorzystania, aby uzasadnić większe środki w przyszłości. Działy korzystające z usług tych centrów nie ponoszą bezpośrednich konsekwencji finansowych, co może prowadzić do zwiększania oczekiwań wobec ilości i jakości usług, napędzając spiralę rosnących kosztów. W obliczu pogorszenia sytuacji ekonomicznej firmy często decydują się na przekształcenie centrów kosztów w centra zysków, aby zwiększyć przejrzystość kosztów i efektywność operacyjną. Jednak taka zmiana nie zawsze przynosi oczekiwane rezultaty i może prowadzić do problemów niwelujących korzyści z większej dyscypliny kosztowej i efektywności operacyjnej.
Spółka Automatics przekształciła centrum kosztów w centrum zysków. Wydawało się to mistrzowskim posunięciem, zwłaszcza że centrum rzeczywiście zaczęło przynosić zyski. Niestety, wkrótce pojawiły się poważne problemy.
Nadmierne koszty są zmorą większości firm. Dotyczy to szczególnie działów świadczących usługi na rzecz innych działów w tej samej firmie, czyli tzw. centrów kosztów. Tymczasem traktowanie jakiegoś działu lub jednostki biznesowej jako centrum kosztów ma sens wtedy, kiedy można bez trudu zmierzyć wartość dostarczanych świadczeń. W przypadku wewnętrznych jednostek usługowych nie jest to łatwe. Ponieważ nie sprzedają one swoich świadczeń, tradycyjne kryteria oceny efektywności, takie jak zysk, nie mają tu zastosowania. Ocenia się je tylko na podstawie tego, czy ich koszty mieszczą się w granicach budżetu. Zachęca to kierowników tych jednostek do występowania o coraz to większe środki finansowe, a następnie do wydawania tych środków do ostatniej złotówki, żeby uzasadnić ubieganie się o jeszcze większy budżet na następny rok. Ponieważ działy, które korzystają z usług centrów, nie ponoszą bezpośrednich konsekwencji tych roszczeń, podwyższają swoje oczekiwania co do ilości i jakości świadczeń. Ta spirala popytu uzasadnia z kolei wnioski jednostek usługowych o jeszcze większe budżety. Antagonizm dojrzewa zwykle do rozwiązania dopiero pod wpływem okoliczności zewnętrznych – w tym wypadku pogorszenia się ogólnej sytuacji ekonomicznej. Wtedy to firmy wpadają na pomysł, aby koszty wszystkich operacji w firmie stały się bardziej przejrzyste. Ma temu sprzyjać przemiana centrów kosztów w centra zysków – pierwszy krok do dalszych działań nakierowanych na zwiększenie efektywności ich działania. Niestety, taka zmiana nie zawsze przynosi spodziewane efekty. Czasami pojawiają się tak poważne problemy, że ich negatywne konsekwencje niwelują korzyści wynikające z większej dyscypliny w sferze kosztów i wyższej efektywności operacyjnej.
Działy świadczące usługi innym działom w firmie są zwykle zorganizowane jako centra kosztów (cost centers). W relacjach z innymi działami bardzo często zachowują się one jak wewnętrzny monopolista. Efektem są nadmierne koszty i niska wydajność pracy.
Dobre czasy się skończyły: czas obniżyć koszty
Firma Automatics dostarczała średnim i wielkim przedsiębiorstwom narzędzia do automatyzacji produkcji, a ponadto prowadziła dość ożywioną działalność doradczą. Jednakże coraz bardziej widoczny zastój gospodarki spowodował, że kilku największych odbiorców spółki zmniejszyło zamówienia. Kierownictwo firmy doszło więc do wniosku, że musi ograniczyć koszty. Jego wzrok skierował się na działy, które świadczyły usługi na rzecz innych działów wewnątrz firmy, ponieważ panowało powszechne przekonanie, że ich praca jest bardzo niewydajna. Teraz, w obliczu spadku koniunktury, firma nie mogła już sobie na to dłużej pozwolić.
Ocena efektywności wewnętrznych działów usługowych opiera się głównie na tym, czy ich koszty mieszczą się w granicach budżetu. Ten system zarządzania zachęca kierowników jednostek do ubiegania się o coraz to większe środki finansowe.
Rafał Smoleński, znany wszystkim w firmie ambitny szef działu komunikacji marketingowej, nie był zadowolony z tej zmiany orientacji kierownictwa. Co tu dużo mówić, wróżyła ona jego zespołowi jak najgorzej. Dopiero co powiększył swój dział, zatrudniając kilku naprawdę twórczych – ale i kosztownych – ludzi. Zdobył też fundusze na przeprowadzenie gruntownych zmian technologicznych, co umożliwiło całej jego grupie zajęcie się na serio komunikacją internetową. Kierownictwo Automaticsu wyraziło na to wszystko zgodę, spodziewając się, że jednostki operacyjne spółki podejmą bardziej agresywne kampanie marketingowe i że będzie im potrzebna większa pomoc ze strony centrali, czyli zespołu Smoleńskiego. Tymczasem jednostki operacyjne zamiast rozszerzać swoje plany marketingowe, ograniczały je. Smoleński zdawał sobie dokładnie sprawę z tego, że jego dział może być pierwszy na liście przeznaczonych do cięcia kosztów. Kiedy wezwano go do dyrektora naczelnego Jarosława Nowaka, szedł tam naprawdę jak na ścięcie. Obawiał się, że zostanie zwolniony, a jeśli nawet do tego nie dojdzie, to na pewno będzie musiał zmniejszyć wydatki i zredukować swój personel. I to wkrótce po tym, jak udało mu się stworzyć zgrany zespół ambitnych i kompetentnych ludzi. Do pokoju prezesa wkraczał zatem blady i bardzo spięty. Asystentka spojrzała na niego ze współczuciem i dodała mu odwagi uśmiechem.
Jakież więc było jej zdumienie, gdy niecałą godzinę później Smoleński wyszedł uśmiechnięty od ucha do ucha, niemal pod rękę z prezesem. Skąd wzięła się taka nieoczekiwana zmiana?
We dwóch opracowali plan, którego szczegóły zostały podane w firmie do powszechnej wiadomości za pośrednictwem poczty elektronicznej. Przewidywał on, że dział Smoleńskiego zostanie zachowany w całości, ale koszty jego działania będą mniej odczuwalne dla całej firmy. Grupa Smoleńskiego miała być bowiem przekształcona w centrum zysków – wydzieloną jednostkę operacyjną, która nadal oczywiście obsługiwałaby inne działy w firmie, jak to robiła wcześniej, ale zupełnie inaczej rozliczałaby poniesione koszty. Nie potrącałaby ich ze swojego budżetu, tylko obciążałaby swoich klientów wewnętrznych uzgodnionymi honorariami za świadczone dla nich usługi marketingowe. Honoraria te niekoniecznie musiałyby rzeczywiście odzwierciedlać poniesione koszty ani nawet koszty powiększone o jakąś stałą marżę. Nowa jednostka miała uzyskać prawo „wyznaczania cen według wartości”, mogła więc oferować prace projektowe na zasadach analogicznych do tych, które stosowałaby agencja zewnętrzna. W notatce rozesłanej e‑mailem wyraźnie podkreślono, że od grupy Rafała oczekuje się ustalenia stawek niższych od konkurencyjnych. Ponadto jej doświadczenie w obsłudze innych działów firmy dawało gwarancję niskich kosztów transakcyjnych. Na koniec stwierdzono, że dział Rafała będzie też mógł świadczyć usługi na rzecz klientów z zewnątrz, jeżeli będzie dysponować niewykorzystanymi mocami przerobowymi. W ten sposób uniknie się żądań redukcji cennych pracowników, a honoraria za prace na rzecz klientów zewnętrznych przyczynią się do pokrywania kosztów grupy. Krótko mówiąc, dział komunikacji marketingowej przestał być centrum kosztów i stał się centrum zysków.
1https://www.ican.pl/b/marketing—niepotrzebny-koszt-czy-niezbedna-inwestycja/rdnp7zSD
. Honoraria te niekoniecznie musiałyby rzeczywiście odzwierciedlać poniesione koszty ani nawet koszty powiększone o jakąś stałą marżę. Nowa jednostka miała uzyskać prawo „wyznaczania cen według wartości”, mogła więc oferować prace projektowe na zasadach analogicznych do tych, które stosowałaby agencja zewnętrzna. W notatce rozesłanej e‑mailem wyraźnie podkreślono, że od grupy Rafała oczekuje się ustalenia stawek niższych od konkurencyjnych. Ponadto jej doświadczenie w obsłudze innych działów firmy dawało gwarancję niskich kosztów transakcyjnych. Na koniec stwierdzono, że dział Rafała będzie też mógł świadczyć usługi na rzecz klientów z zewnątrz, jeżeli będzie dysponować niewykorzystanymi mocami przerobowymi. W ten sposób uniknie się żądań redukcji cennych pracowników, a honoraria za prace na rzecz klientów zewnętrznych przyczynią się do pokrywania kosztów grupy. Krótko mówiąc, dział komunikacji marketingowej przestał być centrum kosztów i stał się centrum zysków.
Precz z centrum kosztów, niech żyje centrum zysków! Ale czy to ma sens?
Sukcesy i pierwsze oznaki kłopotów
Zmiana statusu działu komunikacji marketingowej spotkała się w firmie z bardzo dobrym przyjęciem. Na pierwszy rzut oka wydawało się, że jest to naprawdę genialne posunięcie. Dział nie tylko ma szansę przestać być ciężarem dla firmy, ale wręcz zacznie zarabiać na siebie. Nie będą konieczne żadne zwolnienia i związany z nimi ból głowy. Kierownik działu personalnego Stefan Dąbrowski osobiście złożył gratulacje dyrektorowi naczelnemu. Kto wie, jeśli eksperyment się powiedzie, być może będzie można zastosować podobny manewr w stosunku do innych działów i uniknąć redukcji personelu. W końcu – czyż nie przyjemniej jest przyjmować ludzi do pracy, niż zwalniać ich?
Wielu bezpośrednich podwładnych prezesa Nowaka wyraziło mu uznanie i pochwały wydawały się szczere. Większość uważała, że gdy szefowie jednostek operacyjnych poczują się bardziej klientami niż kolegami, układ zacznie funkcjonować dużo lepiej.
Pierwsza skarga pojawiła się dopiero po około dwóch miesiącach. Telefonowała zdenerwowana Katarzyna Pawińska, która prosiła prezesa o krótką rozmowę, gdy tylko ten znajdzie wolną chwilę. Asystentka Nowaka tak jak zawsze zapytała:
A jak mam mu określić temat rozmowy?
Odpowiedź Pawińskiej zabrzmiała w słuchawce nieco zbyt głośno:
Przedmiotem tej rozmowy ma być to, że dostałam od komunikacji marketingowej rachunek na sześćdziesiąt tysięcy złotych! Czy oni zupełnie upadli na głowę?
Następna skarga pojawiła się zaledwie po kilku dniach. Tym razem złożył ją Mariusz Słojewski, człowiek zazwyczaj pogodny i wyrozumiały.
Czy już nie będziemy dostawać od grupy Rafała arkuszy ze specyfikacjami i innych tego typu materiałów? Pilnie potrzebne mi są zaktualizowane materiały promocyjne do rozdawania na targach w Kielcach. Dla kogo oni pracują? Czy ci ludzie zdają sobie sprawę, jak ważne są dla nas te targi?
Skarżył się też Wojciech Olczak.
Muszę koniecznie porozmawiać z prezesem o jednym z nowych klientów Rafała – słowo „klientów” Olczak wypowiedział bardzo powoli i z wyraźnym przekąsem. Zdajesz sobie sprawę z faktu, że Rafał pomaga Fadmie Białystok opracować lepszy zestaw materiałów marketingowych? Tylko że moim najlepszym klientem jest Makoniewo, a tak się pechowo składa, że Fadma jest ich największym konkurentem na rynku. Tym z Makoniewa nie podoba się ta sytuacja i wpienili się na nas totalnie. Grożą, że przestaną robić z nami biznes. Co więcej, gdyby nie zadzwonił do mnie pracownik, który jest u nich moim kontaktem, w ogóle nic bym o tym nie wiedział! Powiedz mi, w jaki sposób mam się dogadywać ze swoimi najlepszymi klientami, kiedy nasz własny dział komunikacji marketingowej wbija mi nóż w plecy?
Nowy sposób działania grupy Rafała Smoleńskiego odczuł nawet personel administracyjny, kiedy nadeszła pora wysyłania kartek świątecznych od menedżerów firmy. Produkcją ich zajmował się zawsze dział komunikacji marketingowej. Jednakże w tym roku na formularzu zamówień została wymieniona też cena. Trzeba przyznać, że nie była zbytnio wygórowana, sięgała raptem złotówki za sztukę. Było to z pewnością znacznie mniej, niż kosztowałyby świąteczne kartki kupione w sklepie, na których zresztą brakowałoby logo Automaticsu. W grę wchodziła więc mała kwota, ale nikt z kierowników działów nie uwzględnił jej w swoim budżecie. Podejrzewano w dodatku, że koszt wyprodukowania kartek został lekko zawyżony. Wątpliwości te stały się właśnie głównym tematem dyskusji na cotygodniowej naradzie administracyjnej. Niektórzy wręcz pomstowali: czy mamy teraz na własny koszt wysyłać życzenia klientom?
Precz z centrum kosztów, niech żyje centrum zysków! Ale czy to ma sens?
Dajmy szansę temu pomysłowi: prezes ignoruje narzekania
Choć co jakiś czas pojawiał się nowy problem i do szefa wpływała kolejna skarga, dyrektor Nowak dość skutecznie uśmierzał wzburzenie podwładnych. Tłumaczył menedżerom, że w grę wchodzi nowe rozwiązanie, które musi mieć szansę się sprawdzić. Trzeba cierpliwie poczekać na efekty, które niewątpliwie nadejdą. Jednakże po cichu pracownicy nadal narzekali i z wymownymi minami żartowali sobie po korytarzach z nowej postawy działu komunikacji marketingowej. Trudno było pogodzić niezadowolenie personelu z pewną miną Rafała Smoleńskiego, który coraz częściej pojawiał się w pokojach zarządu. To dał Nowakowi do przeczytania list, w którym informowano, że jego grupa uzyskała nagrodę „za efektywność”. To znów pokazywał opracowaną przez jego dział broszurę reklamującą swoje usługi, zarówno wewnątrz Automaticsu, jak i na zewnątrz.
Trafne określanie rentowności planowanych i bieżących przedsięwzięć biznesowych to klucz do sukcesu w każdej firmie » >
Odnosiło się wrażenie, że Nowak czuje dużą satysfakcję, słysząc o nowych klientach Smoleńskiego, i że do pewnego stopnia jest jego mentorem. Osobiście naraił Smoleńskiemu pierwszego zewnętrznego klienta, swojego szkolnego kolegę, właściciela spółki, która zajmuje się produkcją odzieży ochronnej dla pracowników przedsiębiorstw przemysłowych. A teraz, kiedy Smoleński rozwodził się, w jaki sposób jego grupa podejdzie do prac na rzecz firmy software’owej, prezes radośnie się uśmiechał.
Narada menedżerów: czas zrewidować poglądy
Precz z centrum kosztów, niech żyje centrum zysków! Ale czy to ma sens?
Dobre samopoczucie szefa oraz Smoleńskiego nie mogło jednak rozwiać burzowych chmur, które zbierały się nad jego działem, zwanym teraz szumnie Centrum Kreatywnym. O ile na początku narzekania pochodziły od indywidualnych osób i były nieskoordynowane, to sytuacja uległa zmianie od czasu comiesięcznej narady kierownictwa firmy, podczas której właśnie dział Smoleńskiego stał się głównym przedmiotem obrad. Okazało się że Centrum – jak wynikało ze sprawozdania księgowości – sprzedawało usługi klientowi z zewnątrz po cenie niższej od rzeczywiście poniesionych kosztów. Kilku menedżerów zwróciło na to uwagę i postanowiło poruszyć tę sprawę. Jeden z nich powiedział:
To śmieszne. Płacę za materiały marketingowe pełną cenę, a może nawet jeszcze większą niż normalna cena rynkowa. Wciąż słyszę, jak bardzo są zajęci, a tymczasem pracują za półdarmo na rzecz jakiejś zewnętrznej firmy, którą nie jesteśmy w ogóle finansowo zainteresowani.
Do tych narzekań przyłączyli się inni, którzy podnosili takie tematy, jak: nieterminowość realizacji usług, brak jasnego uzasadnienia cen, ignorowanie próśb i reklamacji.
Po tej naradzie Nowak wezwał Smoleńskiego do siebie. Po dosyć oschłym powitaniu poprosił Rafała, żeby zamknął za sobą drzwi. W głosie Nowaka dało się wyczuć chłód, co wprawiło Smoleńskiego w lekkie zakłopotanie. W końcu to była ich wspólna inicjatywa. Narzekania kilku malkontentów nie mogą zmienić faktu, że wśród ludzi zapanował entuzjazm oraz że dział po raz pierwszy zaczął na siebie zarabiać! I to w czasie recesji!
Teraz, zamiast jedynie rozliczać poniesione koszty w ramach swojego budżetu, dział, jako centrum zysków, obciążałby swoich klientów wewnętrznych uzgodnionymi honorariami za świadczone dla nich usługi marketingowe.
W firmie sprawy biegły normalnym, biurowym trybem – odbierano telefony, dostarczano pocztę, robiono kopie dokumentów, pito kawę. Ale wszyscy przechodzący obok drzwi gabinetu dyrektora naczelnego mogli usłyszeć coraz bardziej podniesione głosy.
Nowak mówił:
Będziemy tu musieli wprowadzić pewne poprawki. To dopiero początek i wiedzieliśmy, że być może zmiany okażą się konieczne. Nigdy nie da się wszystkiego przewidzieć.
Na to Smoleński:
Nie rozumiem. Wydaje mi się, że jesteśmy na dobrej drodze. Przekraczamy plan.
Nowak cierpliwie, lecz stanowczo kontynuował:
Patrzę choćby na twoje marże. Pomysł był taki, że będziesz wystawiał wewnętrznym klientom rachunki, żeby można było rozliczać koszty twojej działalności. Dzięki temu oni także lepiej zdawaliby sobie sprawę z tego, jaką wartość mają usługi, które im świadczysz. Ale z tego, co tu widzę, wynika, że liczysz im za dużo.
Oburzony Smoleński zaprotestował:
To nieprawda. Nikogo tu nie obdzieramy ze skóry. Jak wiesz, wszyscy zmniejszyli swoje budżety na marketing, a więc możesz mi wierzyć, że pilnują każdej złotówki. Czy nie widzisz naszych zasług? Pracujemy mądrzej, no i zdobyliśmy trochę dobrych zamówień z zewnątrz, co pomaga nam uzyskać wyższe marże.
Nie zdając sobie z tego sprawy, Rafał sam wystawił się na cios. Szef zareagował, pokazując dane z księgowości.
No cóż, okazuje się, że ci z zewnątrz nawet nie są w stanie w pełni płacić za siebie, nie mówiąc już o subsydiowaniu naszych jednostek. Widzę tutaj, że praca na rzecz Kabli Łaszewo kosztowała nas 120 tys. zł, a policzyliście im za to jedynie 100 tys.
Rafał szybko się opanował. Wyjaśnił, że był to zaledwie pierwszy etap dużo większego zlecenia.
Stając do przetargu, celowo zaniżyliśmy ceny, ale to była inwestycja – wyjaśnił. A opłaci się na pewno, bo klient jest zachwycony tym, co zrobiliśmy.
Wydawało się, że Nowak zgodził się z tym argumentem. Przyjął pojednawczy ton. Wyjaśnił, że Rafał powinien przynajmniej zrozumieć, że jego taktyka zaniżenia ceny dała dodatkowe argumenty wewnętrznym klientom, którzy już i tak na niego narzekali.
Nie mają na co narzekać! – odpowiedział Rafał. Nie przypominam sobie żadnej wykonanej przez nas pracy, z której klienci nie byliby zadowoleni. Czy ktoś powiedział, że jakość naszej pracy się pogorszyła? Bo się nie pogorszyła. Staramy się i pracujemy coraz lepiej. Na przykład folder rekrutacyjny dla firmy. Sam powiedziałeś, że jest pierwszorzędny. A musiała cię też zachwycić witryna w Internecie, którą zrobiliśmy dla działu usług konsultingowych. Została nawet opisana w artykule w jednym z czasopism branżowych. Porozmawiaj z ludźmi z tego działu. To jest naprawdę zadowolony klient.
Teraz już Nowak na dobre stracił cierpliwość. Czy dlatego, że Smoleński na wszystko miał gotową odpowiedź, czy może na wieść o tym, iż jedna z jednostek operacyjnych stworzyła własną witrynę WWW. Było przecież ustalone, że jednostki nie będą wyłamywać się z ram witryny korporacyjnej, chyba że zaistnieje wyraźna potrzeba, by to zrobić. Było to ograniczenie, które może irytowało szefów jednostek, ale poprzednio dział Smoleńskiego zawsze pilnował, by tej reguły przestrzegali. Teraz jednak, kiedy był tak zajęty zarabianiem pieniędzy, zdawał się o tym zupełnie zapominać. Nowak powoli stawał się już wyraźnie na niego zły.
Czy ty naprawdę chcesz, aby inne działy zaczęły tworzyć swoje własne strony WWW? A może każdy z nich utworzy własny dział komunikacji marketingowej? – warknął.
Obaj mężczyźni mówili teraz tak głośno, że inne osoby w pobliżu gabinetu zaczęły zdawać sobie sprawę, iż dzieje się w nim coś naprawdę ważnego.
Nowak powiedział stanowczo:
Myślisz, że narzekają tylko malkontenci? W zeszłym tygodniu przyszedł do mnie Marek Kowalczyk i powiedział, że odmówiłeś wykonania projektu na jego rzecz. Odniósł wrażenie, że twoja grupa jest dużo bardziej zainteresowana zleceniami klientów z zewnątrz. Ty miałeś klientom z zewnątrz sprzedawać swój niewykorzystany czas, a nie traktować naszych własnych ludzi jak klientów drugiej kategorii.
Smoleński ripostował:
Tamten projekt nie miał najmniejszego sensu. Kowalczyk nie potrafił nawet wyjaśnić, jaki cel chce osiągnąć. Wcale nie odmówiliśmy wykonania tej pracy, tylko zaproponowaliśmy, żeby najpierw zastanowił się nad zdefiniowaniem ogólnej strategii całego przedsięwzięcia. Bez tego realizacja kampanii byłaby po prostu wyrzucaniem pieniędzy w błoto.
Powiedziałeś mi, że muszę zmienić swoje nastawienie, że powinienem kierować moim działem tak, jak firmą. Że powinienem być prawdziwym przedsiębiorcą. No dobrze, zrobiłem to wszystko. Kazałeś mi stworzyć centrum zysku i co? Przynosi zysk.W czym jest więc problem?
Do sekretariatu wszedł kierowca prezesa i zasiadł w fotelu w kącie. Sięgnął po jeden z herbatników leżących na talerzyku. Słysząc podniesione głosy, popatrzył w stronę gabinetu szefa, a następnie spojrzał pytająco na Małgosię. Ta zrobiła grymas i zamruczała:
Rafał Smoleński.
Właśnie słychać było Nowaka:
Nie bądź taki pewny siebie, Rafał. Wcale nie zachowujesz się jak ktoś, kto na pierwszym miejscu stawia interesy swoich wewnętrznych klientów.
Świetnie – padła odpowiedź. I wiesz, co ci powiem? Dlaczego właściwie miałbym to robić? Szczerze mówiąc, niektórzy z nich to moi najgorsi klienci. Bez względu na to, co robimy, potrafią tylko narzekać. Podchodzimy do nich w nowatorski sposób, ale oni dalej, robią wszystko po staremu. Na pewno nie przyszłoby im na myśl odwoływać w ostatniej chwili spotkanie z dostawcami albo nie dotrzymywać ustalonych z nimi terminów. Ale nas nadal uważają za swoje sekretarki. Czy tak by traktowali agencję zewnętrzną?
Smoleński nagle zdał sobie sprawę, że posunął się za daleko. Zaczął się wycofywać, mówiąc:
Przepraszam. Po prostu nie rozumiem. Powiedziałeś mi, że powinienem zmienić swoje nastawienie, że powinienem kierować moim działem tak, jak firmą. Że powinienem być prawdziwym przedsiębiorcą. No dobrze, zrobiłem to wszystko. Kazałeś mi stworzyć centrum zysku i co? Przynosi zysk. W czym jest więc problem?
To śmieszne. Płacę za materiały marketingowe pełną cenę, a może nawet jeszcze większą niż ceny rynkowe, i wciąż słyszę, jak bardzo są zajęci, a tymczasem pracują za półdarmo na rzecz jakiejś zewnętrznej firmy, którą nie jesteśmy w ogóle finansowo zainteresowani.
Głosy obydwu mężczyzn powracały do normalnego tonu. Spotkanie wkrótce się skończyło, ale kierowca nie zawiózł prezesa do domu. Nowak jeszcze przez dwie godziny siedział zamknięty w swoim gabinecie. Zabronił łączenia rozmów telefonicznych i wpuszczania do niego kogokolwiek. Było zatem jasne, że nad czymś intensywnie myśli.
Co dalej z centrum zysków
Zazwyczaj schemat wyglądał następująco: po takim burzliwym spotkaniu, Nowak długo się wściekał, chodząc po swoim gabinecie. Potem mówił sam do siebie, aż wreszcie opadał na skórzany fotel i długo milczał. Na koniec, zamyślony, wracał do domu. Następnego dnia każdą wolną chwilę między spotkaniami wykorzystywał na zapisywanie uwag. Około 9 rano, wzywał asystentkę i dyktował jej treść notatki.
I tym razem było tak samo. W środę rano, tuż przed dziewiątą, Małgosia przygotowywała kawę dla prezesa i kładła na talerzyku jego ulubioną drożdżówkę z jabłkiem, kiedy zabrzęczał wewnętrzny telefon.
Znała swojego szefa jak nikt inny. Ale tym razem nie miała pojęcia, co postanowił.
Czy firma Automatics powinna zlikwidować nowo utworzone centrum zysków?
