Firmy mogą wyjść z kryzysu silniejsze, jeśli skupią się na introspekcji, pogłębianiu relacji i uczeniu się.

W Stanach Zjednoczonych w ciągu dwóch krótkich miesięcy pandemia COVID‑19 spowodowała zamknięcie ponad 100 tysięcy małych firm. To samo grozi niewiarygodnej liczbie 7,5 miliona kolejnych. Mało tego, wielu specjalistów na całym świecie doświadcza perturbacji zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym. Mnóstwo rodzin boryka się na przykład z nagłym przejściem z pracy tradycyjnej na zdalną w połączeniu z dodatkowym problemem sprawowania opieki nad dziećmi i realizowaniem obowiązku nauki w domu.

Jako matka i socjolożka wprawdzie również osobiście doświadczam tych problemów, ale w zamian mam unikatową możliwość badania, jak inni ludzie radzą sobie z wyzwaniami, które pandemia stawia przed nimi,  w  życiu zawodowym i nie tylko. Ku mojemu zaskoczeniu, podczas rozmów z właścicielami kilku małych firm – w tym założycielami przedsiębiorstwa z branży mediów cyfrowych, niedawno uruchomionej firmy doradczo‑projektowej i luksusowego hotelu (nazywanych w tym artykule odpowiednio MediaCo, DesignCo i HotelCo) – kładli oni nacisk jednak nie obecne na trudności, ale na to, czy kryzys może te firmy wzmocnić.

Zebrane przez mnie wnioski pokazują, co mogą zrobić menedżerowie, by napełnić firmy nową energią i przeprowadzić je przez kryzys.

Introspekcja w reakcji na niejasność

Pracownicy często wiążą się ze swoimi firmami, aby w ten sposób redukować niepewność, zyskiwać poczucie bezpieczeństwa i spełniać podstawowe potrzeby przynależności oraz samodoskonalenia. Przedsiębiorstwa stają się jednak coraz bardziej bezradne wobec takich wydarzeń jak bankructwo, korporacyjne skandale, zwolnienia, a ostatnio pandemia COVID‑19. W efekcie zamiast oferować pracownikom pewność i bezpieczeństwo, wzbudzają niepokój. Dla ludzi, którzy inwestują w pracę naprawdę dużo czasu i wysiłku, może to być paraliżujące.

Istnieją jednak sposoby, aby podtrzymywać aktywność, nawet jeśli biznes stanął w miejscu lub sami czujemy, że utknęliśmy z powodu niepokojących zmian warunków pracy. Gdy na przykład istnieniu MediaCo zagroził brak możliwości produkowania filmów – co stanowi kluczowy aspekt działalności firmy – jej współzałożyciele znaleźli pociechę w autorefleksji i stawianiu takich pytań jak: „Co jest dla nas naprawdę ważne?”, „Co stanowi sedno, a co poboczne obszary naszej działalności?”, „Kim jesteśmy i kim chcemy być?” oraz „W którym kierunku chcemy zmierzać?”.

Zadawanie takich fundamentalnych pytań i odpowiadanie na nie w czasach niepewności daje poczucie kontroli, pomaga napełniać ludzi energią i wzmacniać ich koncentrację. Prawdę mówiąc, chociaż wątpliwości nie zniknęły, proces precyzowania wartości i zainteresowań oraz wytyczania kursu dał zespołowi MediaCo spory zastrzyk energii.

Ważnym efektem rozmów o powyższych kwestiach było zoptymalizowanie działań firmy zgodnie z jej tożsamością i wartościami. MediaCo postanowiła na przykład unikać określonych rynków, przemyśleć swoje zapotrzebowanie na przestrzeń niezbędną do nagrywania filmów i opracować nowe procedury, aby pracownicy mogli efektywniej wymieniać się pomysłami.

Jak powiedział jeden ze współzałożycieli firmy: „Chociaż nie możemy zmienić tego, co dzieje się na świecie, możemy zacząć od zrobienia porządków we własnym domu”. Przyznał także, że gdyby nie wyzwania związane z pandemią, prawdopodobnie nic nie pobudziłoby firmy do podobnej refleksji i nie wykorzystałaby możliwości, które dzięki temu dostrzegła.

Podobnie właścicielka HotelCo wyjaśniła, że razem ze swoim zespołem „mocniej skupiła się na tym, w co wierzymy i co stanowi naszą tożsamość. Mogliśmy zmienić strategię, ale dzisiaj bardziej niż kiedykolwiek liczy się dochowane wierności sobie. I jest to właściwe”. Przyznała również, że pozostając przy swojej tożsamości dostawcy ekskluzywnych usług hotelowych, „nie oczekujemy natychmiastowych korzyści z podejmowanych wysiłków. Inwestujemy w przyszłość”. Ten wniosek prowadzi do kolejnego punktu.

Poszukiwanie oparcia bardziej w relacjach i uczeniu się niż w wynikach

Kryzys może być wyzwaniem. Paraliżuje pracowników, zabierając im poczucie bezpieczeństwa, pozbawiając w efekcie ich zdolność do wykonywania pracy i realizowania celów krótkoterminowych.

Paradoksalnie, zmniejszenie nacisku na wyniki i zwiększenie inwestycji w rozwijanie pozytywnych relacji oraz uczenie się otwiera firmom drogę do osiągania tych właśnie wyników. Dlaczego? W wymiarze psychologicznym oparcie w pozytywnych relacjach i edukacji daje poczucie celu i stabilności, szczególnie w niepewnych czasach. Od strony praktycznej pozytywne relacje tworzą przestrzeń do głębszego zrozumienia i zaufania. Natomiast zrozumienie i zaufanie w połączeniu z nabywaniem nowej wiedzy lub umiejętności dają ludziom większą umiejętność współodczuwania. Dzięki empatii rośnie prawdopodobieństwo, że przywódcy i zespoły będą znajdować satysfakcjonujące rozwiązania – od opracowywania pożądanych produktów i usług po tworzenie efektywnych systemów pracy.

Założyciel DesignCo zauważył, że znalazł czas, aby odnowić kontakt z byłą menedżer. „Spytałem po prostu, czy mogę zrobić cokolwiek, aby jakoś jej pomóc. Być może wkrótce podpiszę największy kontrakt w swojej karierze, o czym nie miałem pojęcia sześć dni temu, kiedy po raz pierwszy z nią rozmawiałem”.

Analizując swoje relacje zawodowe po wybuchu pandemii, właścicielka HotelCo skupiła się na wydajności zespołu. Ponieważ firma działa w branży, która w wyniku pandemii błyskawicznie uległa destabilizacji, musiała się zmierzyć z przytłaczającą liczbą zmian w sposobie wykonywania zadań – od sprzątania po dbanie o bezpieczeństwo gości. Dostosowanie się zespołu do sytuacji i jego pozytywne nastawienie tylko utwierdziły właścicielkę w przekonaniu o zaangażowaniu pracowników. Jak powiedziała: „Zadania pracowników się zmieniły, ale ich oddanie pozostało bez zmian… Już wcześniej wiedziałam, że są zaangażowani, ale obecna sytuacja dobitnie tego dowiodła”.

Jeśli chodzi o stabilizowanie relacji w ostatnich miesiącach, firma MediaCo wzmocniła więzi z istniejącymi klientami. Pomogło jej to pozyskać nowe projekty i odbudować pewność siebie. Według jednego ze współzałożycieli „to właśnie ludzie, z którymi pracujemy, zmieniają świat na lepsze”. Celowe inwestycje w budowanie głębszych relacji spowodowały dzisiaj redukcję kontaktów, w które MediaCo aktywnie się angażuje, natomiast te, o które dba, zmieniły się w nastawione na współpracę układy partnerskie.

W wywiadach, które przeprowadziłam, wielokrotnie pojawiała się metafora uprawy: „Myślenie o obecnym okresie jako o czasie suszy byłoby szkodliwe. Mamy porę zasiewów, a potem przyjdą zbiory”. Dla MediaCo „uprawa” oznacza nie tylko budowanie głębszych więzi, ale także eksperymentowanie z nowymi sposobami produkowania filmów dokumentalnych i uczenie się nowych technik tworzenia bogatych materiałów medialnych. Dla HotelCo „uprawianie” polega na koncentrowaniu się, bez wyjątku, na zapewnianiu gościom najwyższej jakości obsługi przy akceptowaniu (jakkolwiek niechętnie) nieprzewidywalności i niepewności rezerwacji w czasach bezprecedensowych trudności dla branży turystycznej i hotelowej.

Dzielenie się

Trzecim powodem, dla którego kryzys może być trudny do pokonania, jest fakt, że wiele firm ma tendencję do zamykania się w sobie. Często jest to efekt wysiłków podejmowanych, aby chronić ograniczone zasoby, ale i tak pociąga za sobą szkody. Przedsiębiorstwo może na przykład obcinać koszty lub ograniczać wszystkie działania, które nie mają kluczowego znaczenia dla realizacji jego misji.

Moje wnioski skłaniają menedżerów, by uświadomili sobie, że ich firmy mają do dyspozycji mnóstwo zasobów. Chociaż ochrona niektórych z nich może mieć sens, to dzielenie się pozostałymi przynosi wiele korzyści. W czasach kryzysu dawanie stanowi niezwykle potężne narzędzie do budowania relacji, ale także ogromnie wzmacnia w pracownikach przekonanie o własnej skuteczności, dając im poczucie celu i sprawczości.

Założyciel DesignCo postanowił stworzyć w swoim obszernym portfelu ofertowym specjalne miejsce na bezpłatne zasoby mediów cyfrowych i osobiście zarządzać jego zawartością. Wykorzystanie wyjątkowej wiedzy i umiejętności na rzecz innych „nauczyły go, że wiara w obfitość ma właściwości samospełniające” i przypomniały mu, że zarówno zespołowo, jak i indywidualnie mamy do zaoferowania innym więcej, niż nam się wydaje.

Z kolei zespół MediaCo postanowił nagrać i nieodpłatnie udostępnić dwa filmy zachęcające do wsparcia działań na rzecz walki z COVID‑19. W ten sposób pracownicy wnieśli własny wkład w walkę z chorobą w postaci swoich umiejętności (chociaż nie mogli wychodzić z domów) i pomogli nagłośnić kwestie, które miały dla nich duże znaczenie. Patrząc z perspektywy czasu na decyzję o produkcji i przekazaniu filmów, jeden ze współzałożycieli firmy wyjaśnił: „Nasza branża została całkowicie zdestabilizowana. Przez dwa tygodnie absolutnie nic się nie działo”. Jednak dając coś od siebie, pracownicy MediaCo odzyskali wiarę w zdolność do sprawnego działania, nawiązali nowe kontakty i – co być może najważniejsze – pozostali zaangażowani i aktywni nawet w czasie spowolnienia.

Dbając o podstawowe obszary działalności, pielęgnując głębsze relacje, ucząc się oraz szukając nowych sposobów dawania, firma może nie tylko zapewnić sobie przetrwanie, ale również wyjść z kryzysu wzmocniona. W czasach skrajnej niepewności introspekcja i dbanie o innych stanowią obiecującą drogę ku przyszłości.