Streszczenie: W obszernych umowach dotyczących outsourcingu całych sieci dystrybucji operatorzy logistyczni przejmują coraz większą część ryzyka. Podział tego ryzyka może przybierać różne formy.
Budowa zaufania i partnerskich relacji między firmą a operatorem logistycznym realizującym dystrybucję jej towarów może przyczynić się do osiągnięcia znacznie lepszych efektów tej współpracy. Firmy jednak często zaniedbują ten obszar i koncentrują się na własnych korzyściach. Tymczasem partnerstwo może przynosić obu stronom korzyści na wszystkich poziomach zarządzania projektem outsourcingowym.
Na poziomie strategicznym partnerstwo polega na podziale ryzyka finansowego związanego z tworzeniem sieci dystrybucji i wymianie informacji dotyczących planów rozwoju. Pozwala to na lepsze zaplanowanie tworzonej sieci i jej dostosowanie do strategii rozwoju obu firm. Na poziomie taktycznym partnerstwo może z kolei oznaczać integrację systemów informatycznych i dostosowanie procedur organizacyjnych. Dzięki temu wspólne procedury mogą być znacznie bardziej efektywne. Wreszcie na poziomie operacyjnym partnerstwo przejawia się w dbaniu o bieżący przepływ informacji między partnerami i utrzymywaniu wysokiego stopnia zaangażowania personelu. Dzięki temu możliwe jest sprawne działanie sieci dystrybucji oraz jej bieżące optymalizowanie.
Wspólna korzyść – wspólne ryzyko
Podział ryzyka jest szczególnie ważnym elementem partnerstwa. W przypadku prostych kontraktów transportowych czy spedycyjnych może się on przejawiać w braniu na siebie przez spedytora ciężaru nieobowiązkowego ubezpieczenia cargo towarów (szerzej na ten temat patrz ramka Partnerskie podejście do klienta). W bardziej rozbudowanych kontraktach polegających na outsourcingu całej sieci dystrybucji, gdzie tendencja do przejmowania coraz większej części ryzyka przez operatorów logistycznych jest bardzo widoczna, podział ryzyka może polegać na:
Ponoszeniu przez operatora logistycznego ryzyka inwestycji w infrastrukturę nowej sieci. W przypadku budowy sieci dystrybucji Gillette w regionie Europy Środkowej takie ryzyko wziął na siebie DHL. Operator logistyczny nie budował jednak samodzielnie magazynu w Dąbrowie Górniczej, ale skorzystał z usług dewelopera, czyli Parkridge Development. Na barkach DHL tkwi jednak zadanie sfinansowania tej inwestycji, gdyż jest wieloletnim najemcą magazynu.
Skracaniu czasu obowiązywania kontraktów outsourcingowych. Firmy oczekują skracania okresu, na jaki podpisywane są kontrakty outsourcingowe w obszarze dystrybucji. Coraz częściej zawierane są one na trzy lata, a nawet rok. Kontrakt DHL‑Gillette, mimo ogromnych rozmiarów, został podpisany zaledwie na trzy lata.
Stosowaniu zmiennego wynagrodzenia operatora, uzależnionego od uzyskiwanych efektów. Takie rozwiązanie nie jest jeszcze popularne w Polsce, gdzie wynagrodzenia zależą wciąż od masy przewożonego towaru lub liczby przejechanych kilometrów. Na rozwiniętych rynkach stosowane jest jednak coraz częściej.
Tworzeniu spółek joint venture przez producentów i operatorów logistycznych w celu realizacji dystrybucji.
Joint venture: partnerstwo doskonałe
Tworzenie joint venture przez producenta i operatora logistycznego jest jednym z najpełniejszych przejawów podziału ryzyka i partnerstwa. W Polsce tego typu joint venture nie został jeszcze zastosowany, funkcjonuje już jednak na rynkach UE. Przykładem jest Tradeteam, spółka dystrybucyjna stworzona przez brytyjski browar Bass (dziś Coors) oraz operatora logistycznego Exel. Obaj partnerzy mają w niej po 50% udziałów. Bass podjął decyzję o outsourcingu dystrybucji, a w rezultacie o stworzeniu joint venture, z powodu coraz trudniejszych warunków ekonomicznych, w jakich przyszło działać browarowi. Składały się na nie między innymi: spadek sprzedaży, dominacja sieciowych odbiorców wymuszających niskie marże (kosztem sprzedaży w pubach i restauracjach), nadprodukcja. Takie zmiany na rynku spowodowały wzrost kosztów logistyki w dystrybucji z powodu konieczności zmniejszenia rozmiarów dystrybuowanych jednostek i wzrostu ich ilości (butelki i puszki zamiast beczek), większego rozdrobnienia odbiorców ze względu na dekonsolidację na rynku pubów i wreszcie z powodu konkurencji kosztowej wśród dostawców sieci handlowych. W rezultacie Bass stanął przed wyzwaniem – musiał obniżyć koszty logistyki w dystrybucji, poprawić jakość obsługi oraz uwolnić kapitał zamrożony w infrastrukturze dystrybucyjnej. Joint venture z doświadczonym operatorem okazał się najlepszym rozwiązaniem. Wykorzystane zostały doświadczenia i know‑how obu firm, podział ryzyka miał miejsce na wszystkich etapach przekształcania sieci dystrybucji, a przyjęty model biznesowy okazał się prosty i akceptowalny dla udziałowców obu stron.
Od dystrybutora do integratora łańcucha dostaw
Dziś Tradeteam ma za sobą długi proces przekształceń od spółki obsługującej dystrybucję jednego browaru do operatora logistycznego działającego w całym obszarze łańcucha dostaw i obsługującego wielu klientów z branży alkoholowej.
Kontrakt pomiędzy Bass i Exel podpisano w 1995 roku. W pierwszej fazie do nowo tworzonego Tradeteam przeszło 2200 pracowników Bass oraz cała infrastruktura magazynowa i transportowa browaru. W drugiej fazie nastąpiła radykalna przebudowa tej infrastruktury oraz zmiana procedur i sposobu pracy personelu. W końcu menedżerowie skoncentrowali się na takim przekształceniu firmy, by mogła ona świadczyć usługi dla wielu klientów. Jest to możliwe, ponieważ Coors działa w charakterze inwestora finansowego, bez dostępu do informacji poufnych na temat biznesu. Operacyjną kontrolę sprawuje Exel.
Przyjęta strategia okazała się sukcesem. W 2002 roku Interbrew (jeden z konkurentów Bass/Coors) także zdecydował się na outsourcing dystrybucji do Tradeteam. Dziś spółka obsługuje też inne browary, producentów alkoholi wysokoprocentowych oraz sieci sklepów całodobowych. Tradeteam zatrudnia 3500 pracowników, działa w 57 lokalizacjach, przewozi rocznie około 13 mln beczek i realizuje ponad 50 000 dostaw tygodniowo. Rozszerza też zakres usług na cały realizowany przez browary łańcuch dostaw łącznie z zaopatrzeniem oraz importem.
Zasada otwartych ksiąg
Adam Chazanow, dyrektor Exel w Polsce, przekonuje, że ważnym elementem zwiększającym partnerstwo między stronami kontraktu outsourcingowego może stać się zastosowanie systemu rozliczeń opartego na „otwartych księgach”.
Polega on na tym, że partnerzy – zamiast prowadzić własne zamknięte rachunki i rozliczać się według wynegocjowanych stawek za masę czy objętość dystrybuowanego towaru – przedstawiają sobie otwarcie wszystkie zrealizowane koszty i rozliczają się okresowo na ich podstawie. W tradycyjnym systemie koszty są co prawda dla klienta bardziej przewidywalne, ale ma on mniejsze szanse na uzyskanie dodatkowych oszczędności. System „otwartych ksiąg” nie gwarantuje z kolei stałych kosztów, ale za to pozwala na ponoszenie kosztów rzeczywistych, powiększonych tylko o wynagrodzenie operatora za zarządzanie siecią. Równocześnie partner jest zmotywowany do szukania oszczędności, gdyż obie strony dzielą się uzyskanym w ten sposób zyskiem. W Polsce system „otwartych ksiąg” nie jest jeszcze zbyt często spotykany.
Stosowanie „otwartych ksiąg” wymaga dużego zaufania między partnerami. O tym, jak duże możliwości niesie przenoszenie tego zaufania na inne obszary, świadczy przykład projektu pilotażowego, realizowanego przez Exel dla jednej z firm odzieżowych w Wielkiej Brytanii. Operator nie tylko realizuje tam dostawy ubrań na zaplecza sklepów tej firmy, ale także umieszcza przywiezione towary na półkach sklepowych, przygotowuje ekspozycję towarów, dba o wyeksponowanie nowości itp. Dzieje się to wieczorem, po godzinach pracy personelu sklepu, który dzięki temu może przeznaczać cały czas na sprzedaż, a nie na rozmieszczanie towaru w sklepie.
***
Dystrybucja jest jednym z tych obszarów, w których trzeba nieustannie szukać szans na poprawę pozycji konkurencyjnej firmy. Niezbędna jest więc tu ciągła optymalizacja procesów logistycznych, którą można realizować, tylko podchodząc kompleksowo do całej sieci dystrybucji i mając odwagę przełamywania istniejącego status quo. Często jednak możliwości, jakie stwarza optymalizacja, są niewystarczające dla realizacji planów firmy. Dobrą strategią może być wówczas decyzja o outsourcingu funkcji logistycznych w dystrybucji, dzięki czemu możliwe jest dotarcie na nowe rynki czy do nowych grup klientów. Firma, która – decydując się na outsourcing logistyki w sieci dystrybucji – zdoła osiągnąć synergię działania z operatorem, wykorzysta w tej współpracy innowacje technologiczne i procesowe, skorzysta w pełni z know‑how partnera i oferowanych przez niego rozwiązań branżowych i wreszcie zrealizuje to wszystko przy podziale ryzyka i przy pełnym partnerstwie, osiągnie zarówno operacyjne, jak i strategiczne cele współpracy.
