Streszczenie: Firma Transsystem, działająca w branży motoryzacyjnej, dostarcza konstrukcje stalowe i elementy systemów transportu technologicznego do fabryk samochodów na całym świecie, będąc liderem w Polsce. Aby sprostać wymaganiom klientów oczekujących innowacyjnych i dostosowanych rozwiązań realizowanych w krótkim czasie, firma zrezygnowała z tradycyjnej struktury opartej na pionach i działach, przekształcając się w organizację zorientowaną na projekty. Zespoły pracowników, przekraczające dawne podziały, realizują projekty pod kierownictwem menedżerów projektów. Ta transformacja zaowocowała dynamicznym rozwojem firmy i sukcesem na wymagających rynkach. W 2001 roku sprzedaż wzrosła o ponad 80%, eksport osiągnął 96%, utworzono ponad 500 nowych miejsc pracy, zmodernizowano infrastrukturę produkcyjną oraz systemy komputerowe wspomagające projektowanie i zarządzanie. W 2003 roku firma realizowała ponad 50 projektów w 20 krajach świata.
Bez przejścia na zarządzanie projektowe spółka Transsystem nie odniosłaby sukcesu na rynku.
Branża samochodowa to rynek na którym klienci wymagają innowacyjnych, dostosowanych do indywidualnych potrzeb rozwiązań. Wymagają też realizowania wielu kontraktów w krótkim terminie.
Firma Transsystem dostarcza konstrukcje stalowe i elementy systemów transportu technologicznego do fabryk samochodów prawie wszystkich marek na całym świecie. Jest również liderem w produkcji i sprzedaży tego typu produktów w Polsce.
Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »
Kluczem do tego sukcesu stało się postawienie na pracę zespołową i przedsiębiorczość pracowników.
Nie tak dawno zrezygnowała z tradycyjnej struktury z podziałem na piony oraz działy i przekształciła się w organizację zbudowaną wokół projektów realizowanych przez zespoły pracowników (przecinające niejako w poprzek dawne piony), którymi zarządzają menedżerowie projektów.
Wynikiem tej transformacji jest dynamiczny rozwój Transsystemu i sukces na bardzo wymagających rynkach. W 2001 r., kiedy realizowaliśmy projekt przekształcenia firmy, sprzedaż spółki wzrosła o ponad 80%, przy 96‑procentowym udziale eksportu. Powstało ponad 500 nowych miejsc pracy, odnowiono infrastrukturę produkcyjną, a także komputerowe systemy wspomagające projektowanie i zarządzanie. I wszystko to stało się w czasie, gdy inne firmy borykały się z problemami finansowymi, gdy wartość euro spadła, a bezrobocie w kraju wzrosło do około 17%. Co więcej – zapoczątkowany transformacją wzrost trwa nadal: w 2003 r. realizujemy ponad 50 projektów w 20 krajach świata.
Wykres 1. pokazuje, jak poszerzanie w Transsystemie umiejętności zarządzania projektami wpłynęło na jego obroty na rynku krajowym i zagranicznym.
Organizacja zarządzana projektowo
Konieczność zmiany: jak dopasować firmę do działania w warunkach globalizacji?
Organizacja zarządzana projektowo
Stanisław Sroka
jest dyrektorem naczelnym i prezesem zarządu Transsystem S.A.
Zanim jeszcze zdecydowaliśmy się na transformację, zdawałem sobie sprawę z tego, że po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej znikną bariery w postaci ceł, ograniczeń prawnych, różnych wymogów i norm, które obecnie chronią jeszcze polskie firmy przed zagraniczną konkurencją. A także z tego, że na rynkach zagranicznych, gdzie konkurowaliśmy dotychczas z firmami lokalnymi, oferującymi stosunkowo drogie produkty, pojawią się rywale z krajów, które równocześnie z Polską wejdą do Unii i będą sprzedawać je taniej. Swobodny przepływ towarów i usług może stanowić ogromny problem dla przedsiębiorstw nieprzygotowanych do działania w warunkach globalizacji.
Swobodny przepływ towarów i usług może stanowić ogromny problem dla przedsiębiorstw nieprzygotowanych do działania w warunkach globalizacji.
Wiedziałem również, że wzrosły wymagania branży samochodowej. Klienci coraz częściej oczekują rozwiązań nietypowych, kompleksowych, dostosowanych do indywidualnych potrzeb oraz realizowania kontraktów szybko i terminowo dla odbiorców w różnych krajach. W dodatku wiele kontraktów realizuje się nierytmicznie, co wymaga wielkiej elastyczności mocy przerobowych. W zapytaniach ofertowych takich klientów jak Volkswagen, Opel czy Ford istniał wyraźny wymóg, aby już w momencie składania oferty przedstawiać strukturę projektu, który zostanie powołany do wykonania zadania. Transsystem nie był do takich złożonych przedsięwzięć przygotowany.
Co prawda, znaliśmy już przydatność zarządzania projektami, bo pojedyncze przedsięwzięcia tego typu od dawna stanowiły dla nas chleb powszedni. Jednak w ostatnim czasie mieliśmy już do czynienia nie z pojedynczymi projektami, ale z dużą ich liczbą, zarówno w działalności podstawowej, operacyjnej, jak i na poziomie najwyższego kierownictwa, gdzie projekty stają się instrumentem przeprowadzania zmian organizacyjnych i realizacji strategii. Zarząd musiał szukać nowego „wzorca porządku i orientacji”, który wsparłby zarządzanie projektami na wszystkich poziomach organizacyjnych.
Nowa strategia
Organizacja zarządzana projektowo
Pod koniec 2000 r. kierownictwo Transsystemu stanęło wobec zagrożenia dalszego rozwoju firmy, a nawet kłopotów z utrzymaniem jej dotychczasowejpozycji rynkowej. Musieliśmy dokonać wyboru: albo zdegradujemy się do roli prowincjonalnego warsztatu, albo weźmiemy byka za rogi i staniemy się nowoczesną firmą, działającą na rynku międzynarodowym.
Dobre rozwiązanie było tylko jedno, a drogą do niego stało się wprowadzenie do strategii firmy tak zwanej orientacji projektowej.
Istotą orientacji projektowej naszej firmy jest bezpośrednie zaangażowanie pracowników w kierowanie kontraktami oraz współpraca zespołowa podczas ich realizacji. Każdy klient ma w firmie partnera w osobie kierownika projektu. Każdy kierownik poznaje wymagania klienta, przekazuje je do Transsystemu i dba o ich spełnienie. Menedżerowie projektów działają zatem jak samodzielni przedsiębiorcy (ale mający wszechstronne wsparcie dużej organizacji, jaką jest spółka, w tym wsparcie marketingowe, finansowe, szkoleniowe, koordynacyjne itp.), a zespoły, którymi zarządzają, to swoiste firmy w firmie. Członkowie zespołów są dobierani stosownie do potrzeb projektu. Mogą pracować przy większej liczbie projektów równocześnie, muszą jednak wiedzieć, ile pracy są w stanie na siebie wziąć, gdyż rozlicza się ich z efektów i terminów realizacji zadań, których się podjęli. Są także swego rodzaju przedsiębiorcami. Starają się tak koordynować swoje obowiązki, aby jak najsprawniej włączyć się do pracy całego zespołu, a przy tym móc podejmować się większej liczby zadań, gdyż to przynosi im większy zarobek.
Cel: przekształcić się w organizację projektową
Jeszcze przed rozpoczęciem przekształcenia Transsystemu niezwykle ważne było rozpoznanie aktualnego stanu zarządzania projektami w firmie. Diagnoza wykazała jednoznacznie występowanie zakłóceń w ich realizacji. Tym poważniejszych, im bardziej kompleksowe i wymagające większej koordynacji były te projekty oraz im więcej było projektów dużych. Skutki tych zakłóceń to m.in. niedotrzymywanie terminów kontraktowych i przekraczanie budżetów. W okresach jednoczesnego realizowania większej liczby projektów widać było niedopasowanie do takich zadań całego systemu zarządzania: planowania, organizowania, produkcji, kierowania ludźmi itp.
Pojawiły się bardzo poważne problemy z nowymi zleceniami. Przeciążeni pracownicy działu sprzedaży odmawiali bowiem składania ofert nowym klientom. Nie było też dobrej komunikacji z klientami w sprawie wykonywanego dla nich projektu.
Niepokojące stały się reakcje pracowników spoza działu sprzedaży, którzy coraz częściej bronili się przed przyjmowaniem nowych zleceń, zwłaszcza tych trudnych i skomplikowanych, i starali się unikać nowych zadań. Uważali, że trzeba raczej dokładniej opracować procedury realizacji, zakresy odpowiedzialności, funkcje poszczególnych wydziałów; rozliczać dyscyplinarnie osoby realizujące kontrakty, zmienić systemy motywacji, część wypłaty za projekt zwalniać po udzieleniu absolutorium.
Menedżerowie projektów działają jak samodzielni przedsiębiorcy, a zespoły, którymi zarządzają, to swoiste firmy w firmie.
Zjawiska te świadczyły o pojawieniu się bariery wzrostu firmy. Spółka nie mogła sobie poradzić z wieloma problemami rynkowymi, takimi jak kompleksowość projektów, działanie na wielu rynkach i realizacja wielu projektów równocześnie, praca w zespołach wirtualnych, spełnianie wysokich standardów jakościowych, udokumentowanych certyfikacją najnowszych systemów jakościowych (ISO 9000 wersja 2000 r., VDA 6.4, QS 9000 TES).
Zanim rozpoczęliśmy przekształcanie firmy w kierunku organizacji zarządzanej projektowo, sprawdziliśmy, czego oczekują osoby, grupy osób i organizacje, których zmiana ta może dotyczyć. Następnie ustaliliśmy cele programu przekształceń, powołaliśmy jego organizację i opracowaliśmy plan działań. Zgodnie z nim powstały koncepcje wdrażanych później rozwiązań.
Ich tworzenie nie było łatwe, ponieważ okazało się, że brak jest wzorów do naśladowania: w literaturze nie było opisów przedsiębiorstw zarządzanych projektowo. Nie widać ich też było na rynku – jeśli nawet takie firmy funkcjonują, to bardzo niechętnie udostępniają informacje o swojej organizacji. Coś jednak mieliśmy: wykorzystaliśmy doświadczenia dotychczasowych kierowników projektów, nieliczne wskazówki z publikacji zagranicznych oraz obserwacje z funkcjonowania projektów u naszych klientów.
Podstawowym celem transformacji stało się wzmocnienie konkurencyjnej pozycji firmy w warunkach globalizacji.
Organizacja zarządzana projektowo
Proces zmian: problemy i wyzwania
Przeorientowanie firmy łączyło się z wieloma wyzwaniami. Oprócz niedostatku informacji, sytuację utrudniał również brak doświadczenia, a także to, że umiejętność zarządzania projektami nie była szeroko rozpowszechniona w firmie. Kiedy trwa realizacja zadań, nie ma wiele czasu na wdrażanie nowych metod. Musiałem więc znaleźć sposób, by zakotwiczyć je w całej firmie. Rozpocząłem od szerokiego delegowania uprawnień i odpowiedzialności na kierowników projektów i wprowadzenia, gdzie to tylko było możliwe, pracy na umowę o dzieło. Pobudziło to aktywność ludzi, którzy, chcąc zarobić, ubiegali się o nowe zadania. Atmosfera wokół projektów zdecydowanie się poprawiła.
Duże znaczenie dla sukcesu całego programu przekształceń miało włączenie do nowych systemów zarządzania jakością tak zwanej systematyki zarządzania (chodzi o sposób i zasady podziału całego projektu na elementy, stosowane potem jako wzorzec dla wszystkich projektów).
Jeśli chodzi o wdrożenia systemów zarządzania jakością, skorzystaliśmy z doradców z firm niemieckich. Z ich pomocą uczestnicy poszczególnych procesów „zmapowali” je (narysowali wszelkie wykonywane przez siebie czynności, trasy, na jakich się poruszają, czas, jaki im to zajmuje itp. – przyp. red.) i ustalili wskaźniki pozwalające nimi sterować. Połączenie systemów jakościowych i systematyki zarządzania projektami spowodowało, że udało się włączyć bardzo dużo osób w aktywną współpracę przy tworzeniu wspólnych procedur i instrukcji działania.
Metoda wdrażania tych systemów, sposób ich kontroli, wykorzystanie informacji zwrotnej od audytorów wewnętrznych i zewnętrznych uporządkowały cały projekt. Wiele osób w firmie zostało przeszkolonych przez trenerów polskich i zagranicznych.
Następnie uruchomiliśmy projekt pilotażowy, sprawdzający wprowadzone rozwiązania. Jego wyniki posłużyły do korekty pierwotnych koncepcji. Poszczególne fazy projektu transformacji Transsystemu przedstawia wykres 2.
Projekt przekształcenia firmy Transsystem w organizację zorientowaną projektowo przyniósł wiele usprawnień organizacyjnych, znacznie uelastycznił strukturę oraz pobudził przedsiębiorczość i samodzielność pracowników.
Nowe struktury organizacyjne, reguły działania, metody i techniki wspomagające zarządzanie były następnie zakotwiczane w firmie oraz udoskonalane za pomocą systemów jakości, opartych na procesie zarządzania projektami. Szczególnie audyty wewnętrzne przeprowadzano w oparciu o proces zarządzania projektami, w powiązaniu z procesami współpracującymi. Systematykę zarządzania projektami uzupełniliśmy o techniki stosowane w systemach jakościowych, ważne zwłaszcza na starcie projektu, jak FMEA, QFD, APQP. Pozwalało to w uporządkowany sposób zarządzać ryzykiem, wiedzą i roszczeniami oraz zapobiegać powstawaniu błędów lub korygować je na początku projektu, nie ponosząc tych kosztów pod koniec jego realizacji.
Program przekształcenia firmy Transsystem w organizację zorientowaną projektowo przyniósł wiele usprawnień organizacyjnych, uelastycznił strukturę oraz pobudził przedsiębiorczość i samodzielność pracowników. Pokonana została bariera wzrostu firmy – uzyskała ona zdolność zarządzania wieloma projektami równocześnie.
Organizacja zarządzana projektowo
Transsystem dziś: organizacja projektowa
Wraz z transformacją Transsystemu dokonała się przebudowa jego struktury organizacyjnej. Obecnie ma ona przede wszystkim wspierać realizację projektów. Struktura Transsystemu obejmuje komitet sterujący (zarząd plus dyrektorzy liniowi) i biuro zarządzania projektami z pełnomocnikiem zarządu do spraw projektów.
Biuro zarządzania projektami zajmuje się m.in. administracją dokumentów, rozliczaniem kierowników projektu, normowaniem, standardami, formularzami, poszukiwaniem programów wspomagających zarządzanie projektami, szkoleniami dla przyszłych kierowników projektów, systemami zarządzania jakością ISO 9000, VDA 6.4, QS 9000 TES, systemem zarządzania środowiskiem. Zadaniem biura jest stworzenie takich warunków dla menedżerów projektów, aby ci zajmowali się tylko sprawami merytorycznymi projektu i nie tracili czasu na papierkową robotę.
Na wykresie 3. przedstawiono schemat organizacyjny Transsystemu po przekształceniu wraz z wyszczególnieniem zadań biura zarządzania projektami. Wyraźnie widać na nim usługowy charakter wszelkich struktur firmy w stosunku do projektów.
Powstał też firmowy „Podręcznik zarządzania projektami”, który, podobnie zresztą jak struktura organizacyjna spółki, jest obliczony na wspieranie przedsiębiorczości pracowników (co oznacza danie im dużej swobody). Podręcznik zawiera między innymi niezbędne definicje, zasady zarządzania projektami w odniesieniu do strategii firmy, zasady systematyki realizacji projektów, indywidualizacji, raportowania i zarządzania kryzysem.
Struktura organizacyjna odzwierciedla hierarchię firmy, statyczne uporządkowanie poszczególnych stanowisk i obrazuje podległości w przedsiębiorstwie. Zjawiska dynamiczne, zgodnie z logiką biznesu, znacznie lepiej oddaje schemat procesowy.
Orientacja na procesy
Organizacja zarządzana projektowo
Tak zwana orientacja procesowa jest nieodzownym elementem organizacji, która „żyje z projektów”, a jednocześnie wychodzi naprzeciw najnowszym wymaganiom TQM (kompleksowego zarządzania jakością). W Transsystemie procesy podzielić można na: podstawowy proces zarządzania projektami, procesy zarządzania przedsiębiorstwem i procesy pomocnicze.
Podstawowy proces firmy został zbudowany w oparciu o wytyczne R&M (Reliability and Maitainability Guidelines) opracowane dla amerykańskiego przemysłu samochodowego. Elementy tych wytycznych przedstawia wykres 4. Proces obowiązuje w systemie zarządzania jakością QS 9000 TES, stosowanym przez naszą spółkę. Każda faza procesu kończy się konkretnym wynikiem, który musi zostać odebrany zanim rozpocznie się realizacja następnej fazy.
Na podstawie celów ogólnych dla danego projektu, kierownik projektu ustala cele finansowe, rzeczowe i terminowe dla każdego z procesów częściowych. Sukces całego przedsięwzięcia zależy przede wszystkim od skuteczności funkcjonowania procesów częściowych, zaangażowania ich uczestników, umiejętności „właścicieli procesów” (osób odpowiadających za ustalenie i osiągnięcie celów procesów zgodnie z celami firmy; są one również ostatnią instancją w przypadku niejasności przy realizowaniu danego procesu) w zakresie koordynowania i nadzorowania zadań związanych z wieloma projektami. Oczywiście, aby zwiększyć efektywność pracowników, wykorzystujemy różne instrumenty ich motywowania, jak wynagrodzenie za wkład w realizację projektu czy powiązanie ruchomych wskaźników wypłat z rentownością, jakością i terminowością.
Efektywność zarządzania projektami zależy nie tylko od czynników „twardych”, jak struktury, procedury, technologie, ale w dużej mierze od samego nastawienia pracowników.
Kierownictwo całej firmy, inaczej niż menedżer pojedynczego projektu, uznaje za swoje najważniejsze zadanie nie tyle efektywną realizację konkretnego przedsięwzięcia, ile osiągnięcie nadrzędnych celów koalicji osób zainteresowanych projektem. Może to być uzyskanie odpowiedniego poziomu zysku, wzrost wartości dla akcjonariuszy, zapewnienie płynności finansowej czy rozwój firmy. Może się zdarzyć, że decyzje zarządu mają na początku negatywne konsekwencje dla pojedynczego projektu. Stąd tak ważne jest, aby pracownicy, członkowie zespołów projektowych, byli świadomi nadrzędnych celów firmy.
Organizacja zarządzana projektowo
Kultura projektowa
Efektywność zarządzania projektami zależy nie tylko od czynników „twardych”, takich jak struktury, procedury, technologie, ale w dużej mierze także od nastawienia pracowników. Aby było ono autentycznie pozytywne, musi się zakotwiczyć w kulturze firmy (chodzi o relacje panujące wewnątrz niej oraz łączące ją z otoczeniem, z klientami, dostawcami itp.). Zbudowanie właściwej kultury organizacyjnej wymaga czasu oraz zmian w mentalności pracowników i w ich zachowaniach w pracy nie da się tego zadekretować. W naszej sytuacji z pewnością bardzo pomocne okazały się kroki podejmowane przez zarząd w trakcie realizacji programu przekształceń.
Organizacja zarządzana projektowo
Kulturę projektową cechuje gotowość personelu do zmian, umiejętność pracy w zespole, gotowość pracowników do przyjmowania odpowiedzialności, gotowość szefów do delegowania uprawnień, poczucie kolektywnej odpowiedzialności za projekt, zgodne wspieranie przez wszystkich orientacji na potrzeby klienta, traktowanie instrumentów zarządzania projektami jako normalnych technik pracy, akceptacja przez pracowników kierownika projektu jako przełożonego, otwarta komunikacja w firmie, akceptacja pojedynczych błędów. Znaczenie tych zasad dla sukcesu zarządzania przez projekty jest tak ogromne, że wspieranie kultury zorientowanej projektowo można uznać za jedno z ważniejszych zadań wszystkich kierowników, bez względu na to jaki szczebel zajmują oni w firmowej hierarchii.
Proces budowania organizacji projektowej nie był łatwy. Nie można go także uznać za całkowicie skończony, jako że ciągle zastanawiamy się nad nowymi udoskonaleniami. Wyniki firmy w warunkach rosnącej konkurencji i recesji wskazują, że nasz wysiłek nie poszedł na marne.
