Nowe elementy transformacji cyfrowej 

Aktualizując swoje przełomowe badania, autorzy tłumaczą, jak nowe rozwiązania technologiczne pozwalają zdobywać przewagę konkurencyjną.

PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF

Od 2014 roku, kiedy na łamach magazynu MIT SMR ukazał się nasz artykuł The Nine Elements of Digital Transformation (9 elementów transformacji cyfrowej), w środowisku menedżerskim ugruntowała się świadomość tego, jak duży wpływ na tworzenie przewagi konkurencyjnej mają narzędzia technologiczne i jak szybko ewoluują. Podejmowanie konkretnych działań na podstawie tej wiedzę nadal pozostaje jednak wyzwaniem.

Wymaga ono od firm, by stały się – jak je nazywamy – cyfrowymi mistrzami. Firmy takie dbają o dwie rzeczy: potencjał cyfrowy, który pozwala im wykorzystywać innowacyjne technologie do usprawniania różnych elementów biznesu, oraz przywództwo, które umożliwia im tworzenie wizji zmiany organizacyjnej i konsekwentne realizowanie jej z zyskiem. Łącznie te dwa czynniki pomagają firmie przekuwać technologie cyfrowe na korzyści biznesowe.

Mistrzostwo cyfrowe jest obecnie niezwykle ważne, bowiem ryzyko pozostania w tyle jest bardzo realne. Prowadząc badania przez ostatnie dziesięć lat, zauważyliśmy, że transformacje cyfrowe są coraz bardziej skomplikowane, a kolejna fala rozwiązań technologicznych i możliwości konkurowania pojawia się, jeszcze zanim firmy zdążą okrzepnąć po poprzedniej. Kiedy rozpoczęliśmy nasze badania, większość dużych, tradycyjnych firm korzystała z narzędzi cyfrowych, by stopniowo usprawniać różne obszary biznesu. Od tamtej pory pierwsza faza tego działania ustąpiła miejsca nowej. Rozwój licznych technologii – na przykład internetu rzeczy, sztucznej inteligencji, rzeczywistości wirtualnej i poszerzonej, sieci 5G – otworzył drzwi dla nowych sposobów kreowania wartości. Co ważniejsze, liderzy dostrzegają obecnie potrzebę – a także możliwość – prawdziwej transformacji w obszarze samych podstaw, na których zbudowane są ich firmy. Rozumieją, że muszą przejść z etapu eksperymentowania z poszczególnymi technologiami i skupić się na podejściu systemowym, wykorzystując je zarówno przy tworzeniu, jak i realizacji strategii.

Mistrzostwo cyfrowe jest obecnie niezwykle ważne, bowiem ryzyko pozostania w tyle jest bardzo realne.

Niektórym organizacjom udało się z powodzeniem ukończyć pierwszy etap transformacji cyfrowej i obecnie wchodzą w kolejny. Wiele ma jednak z tym problemy: w 2018 roku, kiedy poddaliśmy badaniu ankietowemu 1300 menedżerów z ponad 750 organizacji globalnych, jedynie 38% powiedziało nam, że ich firmy miały możliwości technologiczne, by stać się cyfrowymi mistrzami, ale odpowiednie możliwości przywódcze deklarowało zaledwie 35%. Obecnie to jeszcze większe zagrożenie niż dotychczas: COVID‑19 przyspiesza proces cyfryzacji, a cyfrowi mistrzowie zostawiają swoich konkurentów coraz dalej w tyle. Nowe warunki działania skłoniły nas, by powrócić do tematu elementów składowych transformacji cyfrowej, które opisaliśmy w 2014 roku. Silne przywództwo jest ważniejsze niż kiedykolwiek, a jego kluczowe komponenty – wizja, zaangażowanie i sposób zarządzania – choć nie są do końca wolne od wpływu najnowszych innowacji, pozostały z grubsza takie same. Z drugiej strony głębszym zmianom – na skutek gwałtownego postępu technologicznego w ostatnich latach – uległy elementy budujące potencjał cyfrowy organizacji. W związku z tym postanowiliśmy ponownie zbadać i opisać części składowe potencjału cyfrowego, tak by odzwierciedlały znaczenie nowych technologii i szanse, jakie niesie za sobą ich wdrażanie.

Niektóre wcześniejsze elementy pozostają mniej więcej takie same, inne uległy zmianie, a jeszcze inne pojawiły się po raz pierwszy. (Patrz: Nowe elementy potencjału cyfrowego). Elementy związane z poprawą doświadczenia klienta i wewnętrznych działań operacyjnych pozostają niezmiennie ważne. Doświadczenie pracownika z jednego elementu stało się zestawem elementów, ponieważ to pracownicy sprawiają, że biznes się toczy do przodu, oraz mają najlepszą wiedzę ma temat tego, co należałoby poprawić. Elementy związane z innowacyjnym podejściem do modelu biznesowego też uległy poszerzeniu wraz z rozwojem biznesów platformowych Transformacje cyfrowe są coraz bardziej skomplikowane, a kolejna fala rozwiązań technologicznych i możliwości konkurowania pojawia się, jeszcze zanim firmy zdążą okrzepnąć po poprzedniej. oraz rosnącą dominacją globalnych platform, takich jak Alibaba, Amazon czy Google. I wreszcie nadaliśmy większe znaczenie platformom cyfrowym, które stanowią podstawę dla wszystkich innych elementów w firmie.

Transformacja doświadczenia klienta

Nadal równie ważne jest to, by patrzeć na firmę z zewnątrz – z perspektywy klienta – tak jak to miało miejsce w pierwszej fazie transformacji cyfrowej. O ile jednak znaczenie koncentracji na kliencie nie uległo żadnej radykalnej zmianie, o tyle zmieniły się elementy, które wpływają na to doświadczenie, czyniąc je ważnym. Dziś do tych trzech elementów zaliczylibyśmy projekt tego doświadczenia, wiedzę o kliencie oraz zaangażowanie emocjonalne.

Nadal równie ważne jest to, by patrzeć na firmę z zewnątrz – z perspektywy klienta – tak jak to miało miejsce w pierwszej fazie transformacji cyfrowej.

Projekt doświadczenia klienta. Doświadczenie klienta stało się najważniejszym polem bitwy dla firm i marek. O ile łatwo rozpoznać, co jest przekonującym doświadczeniem, trudniej je zaprojektować i zrealizować. Dlatego właśnie praca nad nim wymaga w równym stopniu empatycznej kreatywności i technologicznej biegłości. Ta pierwsza cecha wymaga takich narzędzi, jak: mapowanie ścieżki (klienta), prowadzenie badań etnograficznych typu „dzień z życia”, tworzenia person klientów, a także myślenia projektowego (design thinking). Wymienione narzędzia i praktyki pozwalają na bliższe poznanie ludzkich zachowań oraz umiejętne odkrywanie informacji o klientach poprzez baczną obserwację, słuchanie i nieustanne eksperymentowanie. Druga cecha – technologiczna biegłość – polega na zdolności do cyfrowego przetwarzania doświadczeń klientów.

Wymaga integracji technologii i procesów pozwalających zrozumieć potrzeby klienta z infrastrukturą administracyjną i jej procesami, by móc wzbudzić pewne doświadczenia w sposób niezakłócony. Właśnie dzięki odpowiedniej technologii znana sieć drogerii Sephora zmieniła kłopotliwe dla klientów kwestie związane z testerami i zakupem kosmetyków w przekonujące doświadczenie. Wykorzystała AI, by ułatwić dopasowanie koloru kosmetyku do odcienia skóry, oraz wirtualną rzeczywistość, by zaprezentować próbki.

Dzięki tym rozwiązaniom firma umożliwiła dokonywanie zakupów w internacie w sposób równie wygodny co w tradycyjnym sklepie. W efekcie wprowadzenie aplikacji, która umożliwia realizowanie tej usługi, przyciągnęło aż 8,5 miliona użytkowników (w latach 2016–2018) i okazało się dla Sephory zbawieniem w czasie pandemii.

Wiedza o kliencie.  Integracja danych o klientach z różnych zbiorów informacji i zrozumienie ich zachowań – praca podjęta już w pierwszej fazie transformacji cyfrowej – obecnie stały się wymogiem podstawowym w obszarze doświadczenia klienta. A informacje o klientach spływające w czasie rzeczywistym umożliwiają prawdziwie spersonalizowaną interakcję oraz wprowadzenie proaktywnych usługi dla klientów, np. przedstawianie w konkretnym momencie „kolejnej najlepszej oferty”. Stitch Fix jest internetowym serwisem, który dba o to, by danemu klientowi podpowiedzieć zakup takich ubrań, butów i akcesoriów, które będą zgodne z jego gustem. Dobór odbywa się początkowo na podstawie szczegółowej ankiety na temat stylu ubierania się klienta, a następnie kolekcja jest doskonalona i personalizowana na podstawie danych o zwrotach, preferencjach i funkcji.

Narzędzie Style Shuffle każdego dnia zachęca klientów do dokonywania ocen zdjęć zestawów ubrań. Stylistów ze Stitch Fix wspiera około 120 specjalistów ds. danych. Firma, która rozpoczęła swoją działalność w 2011 roku, osiąga obecnie obroty na poziomie 1,6 miliarda dolarów z zyskiem netto sięgającym 37 milionów dolarów.

Integracja danych o klientach z różnych zbiorów informacji i zrozumienie ich zachowań – praca podjęta już w pierwszej fazie transformacji cyfrowej – obecnie stały się wymogiem podstawowym w obszarze doświadczenia klienta.

Zaangażowanie emocjonalne. Jeżeli chcemy stworzyć przekonujące doświadczenia klientów, więzi emocjonalne z nimi są równie ważne co technologia. W pewnym badaniu emocjonalnie zaangażowani nabywcy pokazali, że są aż o 52% cenniejsi dla firmy aniżeli zwyczajnie wysoce zadowoleni klienci. Dlatego właśnie firmy korzystają z technologii cyfrowych, by prosić klientów o uczestnictwo w całym łańcuchu wartości: na etapie badawczo‑rozwojowym i rozwoju produktu (na przykład MyStarbucksidea.com Starbucksa), tworzenia treści (profile LinkedIn), logistyki (UPS MyChoice) oraz usług (inspektorzy iStockphoto). Model biznesowy Giffgaff, brytyjskiego operatora wirtualnej telefonii komórkowej należącego do firmy Telefonica, opiera się na wsparciu swojej społeczności (klientów). Zatrudniająca mniej niż 250 pracowników firma nie ma żadnego telefonicznego centrum obsługi klienta czy działu ds. klientów. W istocie obsługa została przekazana im samym, na zewnątrz, do ponad trzymilionowej rzeszy użytkowników – i ten model się sprawdza.

Transformacja działań operacyjnych

Jak zawsze działalność operacyjna wymaga sprawnego zarządzania, by móc przekuć przychody w zyski, ale obecnie obserwujemy, że w transformacji cyfrowej w tym obszarze zaczyna się zwracać uwagę na coś innego. Rozwój czujników, chmury, uczenia maszynowego i internetu rzeczy pozwala firmom z każdej branży zmieniać swoje możliwości operacyjne. Ponadto liderzy widzą, jak doskonałość operacyjna staje się czymś więcej niż tylko wydajnością administracyjną, umożliwiając angażowanie doświadczenia klienta oraz modeli biznesowych, których konkurenci nie potrafią skopiować. Tego rodzaju transformacja w obszarze działań operacyjnych zachodzi w trzech elementach potencjału cyfrowego: automatyzacji procesów centralnych, działań połączonych i dynamicznych oraz podejmowaniu decyzji na podstawie danych.

Automatyzacja procesów centralnych. Wprawdzie niektóre firmy nadal wdrażają tradycyjne podejścia do automatyzacji, takie jak planowanie zasobów przedsiębiorstwa, produkcja czy systemy zarządzania cyklem życia produktu, inne firmy idą dalej, dążąc do redefinicji działalności operacyjnej za pomocą narzędzi cyfrowych. Australijska firma wydobywcza Rio Tinto korzysta z autonomicznych ciężarówek, pociągów i maszyn wiertniczych, by pracownicy mogli wykonywać mniej niebezpieczne zadania, co prowadzi do wyższej produktywności i poprawy bezpieczeństwa pracy. W trakcie automatyzacji procesów centralnych zastosowanie zaawansowanych technologii jest użyteczne, ale nie konieczne.

Firma Asian Paints, rozpoczynając od stworzenia wspólnego rdzenia scyfryzowanych procesów w systemie ERP, dokonała transformacji. Będąc producentem farb, w 13 regionach Indii stała się ich głównym dostawcą, a następnie zaczęła świadczyć usługi remontowe i projektowe w 17 państwach. Stało się to fundamentem dla dalszego rozwoju oraz czystym źródłem danych o dużej wartości biznesowej. Później, by za pomocą cyfryzacji utorować sobie drogę do ekspansji, firma ta wdrożyła uczenie maszynowe, robotykę, poszerzoną rzeczywistość i inne technologie.

Działania połączone i dynamiczne. Dzięki rosnącej dostępności tanich czujników, infrastruktury chmury, uczenia maszynowego, rozwojowi Przemysłu 4.0 takie koncepcje jak cyfrowe wątki (digital threads) i cyfrowi bliźniacy stały się rzeczywistością. Łącząc urządzenia, modele i procesy, cyfrowe wątki stanowią jedno zbiorcze źródło wiedzy, dzięki któremu można zarządzać procesami, optymalizować je i doskonalić, począwszy od definiowania wymagań po prace utrzymaniowe.

Na przykład inżynierowie z Raytheon Technologies, jednego z największych koncernów zbrojeniowych świata, tworzą modele za pomocą obrabiarki CNC – co umożliwia im błyskawiczne projektowanie komponentów z uwzględnieniem odpowiedniej tolerancji, cech zewnętrznych oraz skali defektów. Firmy budowlane wykorzystują drony do badania zgodności rzeczywistych konstrukcji z projektem. Tym sposobem sprawdzają, gdzie występują problemy i rozwiązują je, zanim dojdzie do kosztownego błędu.

Następstwa sięgają o wiele dalej niż proces produkcyjny. Schindler, producent wind i schodów ruchomych, a także innych systemów transportowych, kiedyś zarządzał każdym ze swoich produktów indywidualnie, co sprawiało, że trudno było zarządzać wszystkimi procesami w czasie rzeczywistym. Łącząc jednak produkty i dodając do tego analitykę, firma może teraz optymalizować zadania transportowe w całym biurowcu czy kampusie – przewidując, kiedy transport będzie potrzebny i w jakich lokalizacjach, dostosowując stosownie prędkości robocze i szlaki, reagując na problemy techniczne, zanim staną się faktycznym problemem.

Podejmowanie decyzji na podstawie danych. W ostatnich kilku latach w coraz większym stopniu zmieniała się podstawa do podejmowania decyzji operacyjnych – odchodzi się od sprawozdań dotyczących przeszłości na rzecz danych dostarczanych w czasie rzeczywistym. Obecnie podłączone do sieci urządzenia, nowe algorytmy uczenia maszynowego, eksperymentowanie oparte na narzędziach SMART oraz duże ilości danych pozwalają na podejmowanie coraz bardziej świadomych decyzji. Możliwości te zaczynają dotyczyć decyzji o charakterze strategicznym i marketingowym.

Cyfrowi mistrzowie wykorzystują to, integrując operacyjne i strategiczne procesy decyzyjne na nowe sposoby, dające wymierne korzyści. Flex, globalny dostawca usług dla produkcji i łańcuchów dostaw, stworzył Flex Pulse, by zapewnić rozwiązania z zakresu zarządzania oparte na narzędziach analitycznych. Pulse śledzi i optymalizuje wykorzystanie zapasów i status łańcuchów dostaw u ponad tysiąca klientów biznesowych, gdzie każdy klient za pośrednictwem aplikacji ma podgląd własnego łańcucha dostaw. Kiedy pojawiają się problemy lub zagrożenia w jakimś zakątku świata – wybuch wulkanu, kryzys polityczny czy wybuch epidemii – Flex reaguje, odpowiednio dostosowując procesy łańcucha dostaw. Pulse dostarcza także danych na temat tego, co się dzieje w określonych lokalizacjach geograficznych, branżach czy łańcuchach dostaw. Firma może więc dokonywać trafniejszych wyborów, skuteczniej zarządzać i negocjować ze swoimi partnerami.

Transformacja doświadczenia pracownika

Na przestrzeni ostatniej dekady transformacji cyfrowej nauczyliśmy się, że pracownicy mogą być albo największymi hamulcowymi transformacji cyfrowej, albo wręcz przeciwnie, jej największymi zwolennikami. W związku z tym przedsiębiorstwa zaczęły koncentrować się na doświadczeniu pracownika tak bardzo, jak koncentrują się na doświadczeniu klienta. W ostatnich latach pojawiły się trzy elementy transformacyjnego doświadczenia pracownika: wsparcie ze strony maszyn, nastawienie na przyszłość i elastyczne podejście do wykonywanej pracy.

Technologiczne wsparcie. Przestrogi przed tym, że roboty będą zastępować ludzi, zastąpiła debata, która jest bardziej zniuansowana i produktywna. Obecnie firmy koncentrują się na tym, jak robotyzacja i inne technologie cyfrowe mogą zwiększyć produktywność pracowników – pomagając im pracować szybciej, inteligentniej i bezpieczniej. Pracownicy stoczni Huntington Ingalls Industries’ Newport News w stanie Wirginia używają rzeczywistości poszerzonej, by budować ogromne, skomplikowane konstrukcyjnie lotniskowce czy łodzie podwodne.

Dzięki okularom AR widzą, którędy poprowadzić przewody czy rury lub co się znajduje za ścianą, zanim zaczną w niej wiercić. Takie systemy zwiększają wydajność zespołu oraz podnoszą satysfakcję pracowników, eliminując sytuacje, w których kolejny raz trzeba sięgnąć do dokumentacji.

Nastawienie na przyszłość. Dynamika dzisiejszego środowiska konkurencyjnego wskazuje na pilną konieczność wyposażenia pracowników w umiejętności, które pomogą im nadążyć za zmianami. W ostatnich kilku latach stało się to impulsem do rozwoju nowych modeli zarządzania procesem nabywania wiedzy w organizacjach. Dyrektora ds. uczenia się (Chief Learning Officer CLO) zastąpił transformacyjny dyrektor ds. uczenia się (Transformer CLO). Transformacyjny CLO zmienia możliwości firmy i jej kulturę przez ambitną aktualizację celów uczenia się. Pomaga pracownikom rozwijać sposób myślenia i zdolności potrzebne do tego, żeby sprawnie działać i gładko dostosowywać się do tego, co przyniesie przyszłość. Promuje bardziej zatomizowane, scyfryzowane i spersonalizowane metody uczenia się. Rozwija działy ds. uczenia się, by stawały się bardziej „lean” i „agile”.

Dokonując transformacji funkcji uczenia się i rozwoju, liderzy ci dają pracownikom możliwości, których ci drudzy potrzebują, by poradzić sobie z technologią cyfrową i czynnie uczestniczyć w procesie transformacji cyfrowej.

Dokonując transformacji funkcji uczenia się i rozwoju, liderzy ci dają pracownikom możliwości, których ci drudzy potrzebują, by poradzić sobie z technologią cyfrową i czynnie uczestniczyć w procesie transformacji cyfrowej. Julie Dervin, dyrektorka ds. uczenia się i rozwoju w Cargill, powiedziała nam, że w jej firmie „samoistnie wytworzyła się kultura, w której tylko kilku wybrańców miało dostęp do szkoleń z wyższej półki.

Obecnie zmieniamy to, w jaki sposób projektujemy, realizujemy, a także kształtujemy te doświadczenia uczenia się, by móc dotrzeć do o wiele większej grupy uczących się z treściami, które będą miały na nich duży wpływ”. Ta firma rolno‑spożywcza zmienia proporcje w zestawie szkoleń, by uzyskać przewagę doświadczeń cyfrowych – nawet w przypadku menedżerów wyższego szczebla – i uczący się doceniają tę zmianę. Wprowadza także nowe metody uczenia się, np. z wykorzystaniem tzw. wyzwań aplikacyjnych. Polegają one na tym, że po krótkiej lekcji zaraz trzeba wykorzystać zdobytą wiedzę w praktyce, by następnie otrzymać informację zwrotną od swoich kolegów.

Elastyczne podejście do wykonywanej pracy. Aby właściwie zareagować na szybko pojawiające się możliwości i zagrożenia cyfrowe, firmy muszą także wbudować w system pozyskiwania talentów element elastyczności (agility). W minionym dziesięcioleciu outsourcing okazał się skuteczny, ale jedynie do pewnego stopnia. Powstał ekosystem firm partnerskich, które zapewniały pracowników, ale zarządzanie takimi ekosystemami wymagało dużych nakładów oraz dużej uwagi. Obecnie widzimy, że niektóre firmy starają się znaleźć inne sposoby na pozyskiwanie talentów. Ponieważ automatyzacja i aplikacje AI zaczynają coraz częściej zastępować pracę ludzi, niektóre firmy szkolą pracowników w wielu obszarach, by uczynić organizację bardziej elastyczną.

Na przykład firmy paliwowe poszerzyły zakres obowiązków zawodowych swoich geologów za pomocą intensywnego przekrojowego szkolenia, dotykającego szerszego spektrum tematów z różnych dziedzin: nie tylko geologii, ale też geofizyki, budowy zbiorników oraz geochemii, by stworzyć kadrę sprawnych i elastycznych zawodowo specjalistów. Inne organizacje wykorzystują pracowników kontraktowych, którzy mogą stanowić aż 40% ogółu zatrudnionych (tak jest np. w USA), by wesprzeć swoją kadrę, bez obciążania firmy kosztami stałymi. Niektóre z nich, w tym UPS i Target, budują własne bazy pracowników kontraktowych, zachęcając byłych pracowników (np. osoby, które odeszły już na emeryturę), by wrócili do firmy, pracując kontraktowo.

Zmiany w modelach biznesowych

Mimo tego, że wiele się mówiło o transformacji modeli biznesowych, z naszych badań wynika, że w 2014 roku zaledwie 7% firm skorzystało z inicjatyw cyfrowych, by uruchomić nowe formy działalności, a tylko 15% z nich opracowało nowe modele biznesowe oparte na nowych technologiach.

Czasy się zmieniły. Obecnie w każdej branży menedżerowie zwracają uwagę na to, jak biegłość technologiczna może przełożyć się na innowacje w obszarze modeli biznesowych. „Przełomowe innowacje zmieniają biznes”, ale nawet abstrahując od tej mantry, widzimy, że transformacja modeli biznesowych jest coraz bardziej powszechna. Można wskazać trzy elementy, które wspierają transformację modeli biznesowych: cyfrowe usprawnienia, rozszerzenia informatyczne oraz platformy wielostronne.

Cyfrowe usprawnienia. Transformacja modeli biznesowych nie zawsze wymaga wprowadzania rewolucji na rynku. Coraz częściej firmy znajdują sposoby na cyfrowe usprawnienie dotychczasowych modeli biznesowych bez potrzeby wprowadzania poważnych zmian w firmie. Na przykład niemal 80% tradycyjnych detalistów w Wielkiej Brytanii łączy kanały cyfrowe z fizycznymi za pomocą usługi „kliknij i odbierz w sklepie”. Inne zmieniają sprzedaż produktu w usługę. Na przykład Hilti, dostawca narzędzi i produktów budowlanych, uruchomił dla swoich klientów program „narzędzia na żądanie”. Zamiast sprzedawać, udostępnia rozmaite narzędzia na zasadzie abonamentowej, która obejmuje także naprawę i usługi dostosowane do indywidualnych potrzeb klientów.

Rozszerzenia informatyczne usług. Coraz więcej firm rozszerza swoje modele biznesowe skoncentrowane na produkcie o usługi informatyczne, łącząc czujniki, sieci komunikacji, aplikacje i analitykę, żeby stworzyć wartość dla klientów oraz nowe źródła dochodów dla siebie. Wymaga to zaawansowanych możliwości analitycznych, zaprojektowania usługi tak, by uwzględniała cały proces, a także ścisłej integracji z urządzeniami i procesami biznesowymi klienta. Globalny producent opon Michelin w swoje produkty wbudowuje czujniki, które zbierają i przekazują wartościowe dane na temat użytkowania, dystansu oraz potrzeb serwisowych. Jego rozwiązanie dla flot Fleet Solutions ułatwia klientom kontrolowanie kosztów, pomaga zapobiegać awariom i ogranicza pracę administracyjną.

W istocie firma przeszła na model biznesowy oparty na wynikach, sprzedając przejechane bez problemu kilometry, a nie opony. Oferty „zapakowane” w usługę pojawiają się w każdej branży i są szczególnie kuszące, gdy dotyczą drogich urządzeń, np. turbin prądotwórczych czy silników samolotowych.

Wielopodmiotowe platformy biznesowe. Platformy stały się przyczyną rewolucji w wielu branżach, m.in. w usługach taksówkarskich, hotelarstwie, handlu detalicznym, i nieustannie się rozwijają. Na przykład w 2018 roku niemiecki dystrybutor stali i produktów metalowych Klöckner założył XOM, własną platformę internetową do sprzedaży swoich produktów. Ale na tym nie koniec – firma zaprosiła do współpracy swoich konkurentów, żeby przyłączyli się do tej platformy. Posunięcie to zapewniło platformie Klöcknera pozycję cyfrowej platformy transakcyjnej dla każdego, kto chciał kupić lub sprzedać stal albo inne metale czy produkty przemysłowe. Aby zapewnić uczciwy i przejrzysty dostęp do oferty konkurentów, XOM ma niezależny zarząd, bez związków z zespołem zarządzającym firmy.

Aby taka wielopodmiotowa platforma mogła odnieść sukces, działając na skalę, która zapewni zysk, potrzebne są określone uwarunkowania gospodarcze, duże inwestycje oraz spora doza szczęścia. Wobec tego nie każda firma powinna próbować stać się wiodącą platformą w swojej branży. Firmy, które jednak nie mogą stworzyć platform dla swoich branż, mogą nadal korzystać z dobrodziejstw tego modelu, by częściowo zmienić swoje modele biznesowe lub znaleźć ekonomicznie sensowną rolę do odegrania na platformach zarządzanych przez inne podmioty.

Na przykład globalne marki – Kenzo, Burberry czy Versace – przyłączyły się do Luxury Pavilion, należącej do Alibaby podstrony Tmall.com, traktując to jako sposób wejścia na lukratywny chiński rynek produktów luksusowych, ponosząc niższe ryzyko i koszty, aniżeli gdyby próbowały stworzyć własne ekosystemy funkcjonujące na ich platformie.

Platformy stały się przyczyną rewolucji w wielu branżach, m.in. w usługach taksówkarskich, hotelarstwie, handlu detalicznym, i nieustannie się rozwijają.

Transformacja platformy cyfrowej

Fundamentem transformacji cyfrowej jest dobrze zbudowana platforma cyfrowa – technologia, aplikacje i dane, które dają siłę procesom biznesowym w firmie. Żaden z innych elementów cyfrowych nie może osiągnąć pełnego potencjału bez takiej platformy. Postępy w technologii i metodologii w ostatnich latach sprawiły, że wyzwania związane z budową solidnej platformy cyfrowej stały się zarazem większe i mniejsze. Praca w chmurze, zwinne metodyki, zewnętrzne biblioteki kodów, a także łatwe do wykorzystania narzędzia, umożliwiają programistom szybkie budowanie nowych funkcji, ale mogą także prowadzić do upowszechniania się błędów i zawirowań w technologicznym spaghetti.

Z drugiej strony Agile, GitHub, DevOps, jak również inne repozytoria oprogramowania i mikrousług, ułatwiają koordynację zmian; innowacje trzeba wprowadzać szybko, bezpiecznie i mądrze i unikać wyważania otwartych drzwi. Platforma cyfrowa ma trzy powiązane, ale charakterystyczne elementy, które współpracują, dając firmie siłę do działania. Pierwszym elementem jest platforma główna, stanowiąca solidną podstawę dla systemów operacyjnych i transakcyjnych (systemy administracyjne, systemy zapisu itd.), które napędzają kluczowe procesy w firmie. Platforma główna, stanowiąca technologiczny kręgosłup organizacji, powinna mieć odpowiednią strukturę, dobre zarządzanie i być możliwie jak najmniej skomplikowana.

Drugim elementem jest elastyczna platforma skierowana na zewnątrz (externally facing platform), która służy do obsługi stron internetowych, aplikacji i innych procesów, które łączą klientów z partnerami w ekosystemie. Platforma ta jest czymś więcej niż tylko ładną wizytówką firmy. Musi współpracować z platformą główną, obsługując najważniejsze operacje, takie jak opłaty, czy służyć jako atrakcyjna i elastyczna platforma do prowadzenia eksperymentów w kontakcie z klientami, a także dostarczania spersonalizowanych doświadczeń.

Trzecim elementem jest platforma danych, która daje możliwość prowadzenia intensywnych analiz, a także budowania i testowania algorytmów, bez zakłócania systemów operacyjnych firmy. W ostatnich latach byliśmy świadkami ogromnego rozwoju algorytmów, które korzystają z nieuporządkowanych danych – takich jak teksty, obrazy czy głosy – by poprawić doświadczenie klienta czy operacje wewnętrzne, czyniąc platformy danych kluczowym składnikiem innowacji cyfrowej.

Wraz z tymi elementami technologii i architektury pojawia się zdobyte z trudem uznanie dla działów informatycznych. Docenione zostaje ich znaczenie dla udanego przeprowadzenia transformacji cyfrowej. W przypadku wielu transformacji cyfrowych pierwszej fali działów informatycznych nie traktowano jako partnera, co ostatecznie doprowadziło do upadku tych inicjatyw. Obecnie w niektórych organizacjach liderzy działów informatycznych stoją wręcz na czele transformacji cyfrowej. W innych firmach liderzy działu informatycznego współpracują z innymi partnerami – menedżerami odpowiedzialnymi za cyfryzację i działalność operacyjną – współpracują ściślej, by uczynić transformację cyfrową szybszą, bardziej innowacyjną, bardziej wszechstronną i skuteczniejszą niż dotychczas.

Firmy muszą działać błyskawicznie i ad hoc, żeby na bieżąco dostosować się do realiów globalnej pandemii, to ich liderzy muszą także patrzeć dalej w przyszłość.

Transformacja cyfrowa od czasu ukazania się naszego artykułu i książki w 2014 roku zyskała znacznie wyższą pozycję na firmowych listach priorytetów, a chęć utrzymania obrotów przyhamowanych przez epidemię COVID‑19 dodatkowo wzmocniła jej znaczenie. Ale nawet gdy firmy muszą działać błyskawicznie i ad hoc, żeby na bieżąco dostosować się do realiów globalnej pandemii, to ich liderzy muszą także patrzeć dalej w przyszłość. Powinni zastanowić się, jak technologie cyfrowe można wykorzystać nie tylko do udoskonalenia produktów i procesów, ale także do odnowy ich firm.

W niniejszym tekście przedstawiliśmy przykłady, które mogą pomóc menedżerom w identyfikacji szans na rozwój możliwości cyfrowych w całej firmie. Możliwości cyfrowe i umiejętności przywódcze pozwalające na przewidywanie przyszłości i wprowadzanie adekwatnych zmian w organizacji stanowią kluczowe elementy, które trzeba wziąć pod uwagę, by sprostać temu wyzwaniu.