Wchodząc na rynek z produktami i usługami równie dobrymi jak te oferowane przez firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej, przełomowi innowatorzy nowego typu sprawiają, że tradycyjnym biznesom jest jeszcze trudniej z nimi konkurować.
Świat poznał teorię przełomowych innowacji Claytona Christensena 25 lat temu. Christensen proroczo wyjaśnił, że szybko działający przełomowi innowatorzy, wkraczający na rynek z tanimi produktami niskiej jakości, mogą podważyć pozycję firm ślepo przywiązanych do powszechnych przekonań dotyczących przewagi konkurencyjnej. Jednakże w ostatniej dekadzie profil przełomowych innowatorów bardzo się zmienił. Zasadnicza różnica polega na tym, że obecnie wchodzą na rynek, oferując produkty i usługi, które są równie dobre jak te proponowane przez firmy o ustalonej pozycji rynkowej. Ich pojawienie się nie podważa teorii Christensena. W istocie ich istnienie poszerza zasięg i znaczenie tej teorii – a jednocześnie sprawia, że tradycyjnym biznesom jest jeszcze trudniej z nimi konkurować.
Klasyczna teoria przełomowej zmiany
Zanim przyjrzymy się ewolucji innowatorów, przeanalizujmy pokrótce, dlaczego teoria Christensena okazała się mieć tak ogromny, w istocie przełomowy, wpływ na panujące wówczas koncepcje dotyczące przewagi konkurencyjnej. Tradycyjna strategia była zakotwiczona w idei „strategii ogólnych”, w ramach których firma mogła konkurować w górnym segmencie rynku poprzez różnicowanie oferty, a w dolnym przez dążenie do stania się liderem niskich kosztów lub koncentrowanie się na wyjątkowo dobrej obsłudze konkretnej niszy. Christensen dowiódł, że nowi gracze rynkowi mogą zignorować te ogólne zalecenia strategiczne. Pokazał, jak nowy gatunek niebezpiecznych konkurentów może siać spustoszenie, wchodząc w dolny segment rynku, gdzie marże są znikome, a klienci niechętnie płacą za coś, czego nie potrzebują.
Nowy gracz rynkowy wkracza z produktem lub usługą, które są tańsze i wygodniejsze w użyciu, ale nie oferuje równie dobrych parametrów pod względem dominujących cech, jakich większość klientów oczekuje od firm o ugruntowanej pozycji rynkowej, które pracowały nad daną technologią od lat. Firmy dominujące na rynku są przekonane, że mogą zignorować nowego gracza. Jego produkty są gorsze, marże niższe, a klienci mniej lojalni. Zamiast przejmować się nowymi graczami, doświadczone przedsiębiorstwa postanawiają się skupić na innowacjach podtrzymujących – dokonywaniu ulepszeń cech, które mają największą wartość dla ich najbardziej dochodowych klientów.
Christensen wskazał na konsekwencje ignorowania nowych graczy. Ostatecznie, gdy nowi rywale ulepszą swoją ofertę, stają się całkiem nieźli również pod względem wcześniejszych, dominujących kryteriów. Ponadto tworzą tak atrakcyjne innowacje dla dolnego segmentu rynku, że przyciągają do niego nowych klientów. Firmy o ustalonej pozycji rynkowej, całkowicie pewne tego, co zawsze się sprawdzało, nie są w stanie dostrzec na czas dwóch rzeczy. Po pierwsze, że umyka im znacząca wartość innowacji dla dolnego segmentu rynku opracowywanych przez nowych graczy. A po drugie, że klienci nie będą chcieli wiecznie płacić więcej za dostarczanie im starych atrybutów w większej ilości. W efekcie ich kluczowy produkt zostaje utowarowiony, wyparty przez nową technologię, która lepiej odpowiada zmodyfikowanym potrzebom klientów.
Doskonały przykład takiego procesu stanowi to, co wydarzyło się z firmą Intel. Ten znany producent układów scalonych przez dziesięciolecia uzyskiwał wysokie marże ze sprzedaży procesorów komputerowych najwyższej klasy, o dużej mocy i szybkości przetwarzania, do laptopów, komputerów stacjonarnych i serwerów, które pozwalały użytkownikom maksymalnie wykorzystać oprogramowanie wymagające coraz większych mocy obliczeniowych. Firma (i jej klienci) nie przejmowała się zbytnio poborem prądu, ponieważ komputery osobiste były albo na stałe podłączone do gniazdka elektrycznego, albo miały dostatecznie mocne baterie, aby móc pracować wiele godzin po naładowaniu. Zajmując dominującą pozycję na rynku, na granicy monopolu, Intel nie przyjmował do wiadomości istnienia nowej gamy układów scalonych opartych na architekturze ARM (stworzonej przez niegdyś mało znaną firmę brytyjską), mających mniejszą moc obliczeniową, ale i mniejsze zużycie prądu.
Rewolucja dokonana przez smartfony pod koniec pierwszej dekady XXI wieku obnażyła tę fatalną wadę oferty Intela. Układy scalone firmy były niezwykle prądożerne, a użytkownicy chcieli teraz używać lekkich urządzeń mobilnych działających przez cały dzień. Układy scalone oparte na architekturze ARM były znacznie wydajniejsze energetycznie – i to stało się nowym, wyróżniającym atrybutem ich oferty wartości. Menedżerowie Intela koncentrowali się na ciągłym ulepszaniu swoich mikroprocesorów pod względem cechy, która zawsze wydawała się najistotniejsza – wydajności. Tym samym firma przegapiła szansę, jaką niósł potencjał układów scalonych do urządzeń mobilnych. Szansa ta z nawiązką zrekompensowała producentom oszczędniejszych mikroprocesorów niższe marże ze względu na fakt, że trafiły one do miliardów – a nie milionów – urządzeń.
Problem Intela z mikroprocesorami do urządzeń mobilnych ilustruje dwa wymiary przełomowej zmiany opisywanej przez Christensena. Pierwszy z nich to wejście na rynek nowego konkurenta, którego oferta nie jest dostatecznie dobra, aby zaspokoić potrzeby obecnych klientów (właścicieli komputerów osobistych). Drugi to chwila, kiedy ten gracz tworzy nowy rynek, sprzedając rozwiązania użytkownikom, którzy nigdy wcześniej nie byli klientami, takim jak producenci smartfonów.
Teoria Christensena dodatkowo podkreśla fakt, że mierniki zarządzania oraz struktury zachęt dla menedżerów potężnie wzmacniają ten wzorzec. Wiele czynników łączy się ze sobą w sposób, który zniechęca członków kadry kierowniczej do inwestowania w innowacje. Względy finansowe w postaci różnych wskaźników, przygotowywanych przez księgowość programów amortyzacji, konwencjonalnych biznesplanów lub nagród dla menedżerów uzależnionych od wartości akcji czy wypłacanych po określonym czasie odwodzą lidera od pomysłu tworzenia niepewnych (chociaż potencjalnie bardzo zyskownych) innowacji. A wszystko to pogłębiają dodatkowo ogromne nagrody dla członków kadry kierowniczej i inwestorów za dobre wyniki w krótkiej perspektywie czasowej, co podkopuje długofalowe inwestycje.
Pojawienie się tanich, wygodnych w użytkowaniu produktów wysokiej jakości
Dzisiejsi przełomowi innowatorzy, kierujący swoją ofertę wprost do konsumenta (direct‑to‑consumer – DTC), stanowią ilustrację ewolucji teorii przełomowej zmiany. Ci nowi gracze obierają sobie za cel podstawowy obszar działalności firm o ugruntowanej pozycji rynkowej. Wykorzystując dostępną obecnie szeroką gamę potężnych technologii cyfrowych, oferują produkty lub usługi, które są tańsze, wygodniejsze w użytkowaniu i równie dobre co już istniejące. Połączenie hasła „równie dobre” z nowymi technologiami cyfrowymi stanowi punkt zwrotny i wywiera niespotykaną dotąd presję na firmy o ustalonej pozycji na rynku.
Tradycyjne założenie leżące u podstaw większości biznesów detalicznych było takie, że strażnikami strzegącymi dostępu do rynku sprzedaży produktów są duzi dystrybutorzy, tacy jak Walmart, Target lub Carrefour. Producenci musieli wykazać odpowiednio duży popyt w dostatecznie dużym segmencie klientów, aby zasłużyć sobie na miejsce na półkach dystrybutora. Pełnienie funkcji strażnika bramy do rynku spowodowało powstanie wielu efektów ubocznych. Pierwszy z nich polegał na tym, że same produkty musiały ulec znacznej standaryzacji, aby zapewnić spójność doświadczenia w różnych lokalizacjach dystrybutorów. Po drugie, producenci mieli dość ogólne informacje o tym, kim byli kupujący, jak produkty były przechowywane i wystawiane oraz jak się sprzedawały w porównaniu z oferowanymi w tym samym miejscu produktami konkurentów. Producent miał niewielką kontrolę nad doświadczeniem nabywcy. Z tego powodu dla wielu wytwórców najważniejszym „klientem” był detalista, a nie użytkownik końcowy.
W drugiej dekadzie XXI wieku byliśmy świadkami wysypu firm oferujących dobra konsumpcyjne, które pominęły strażników bramy do rynku i zaczęły oferować swoje produkty bezpośrednio konsumentom, stąd określenie D2C (direct‑to‑consumer). Firmy, takie jak Warby Parker (założona w 2010 roku), Dollar Shave Club (2011), Glossier (2010), Away (2015), Casper (2014) czy Bonobos (2007), wywracają do góry nogami tak różne kategorie produktów, jak okulary, produkty do golenia dla mężczyzn, produkty do pielęgnacji skóry, podróże, materace czy ubrania. Ich propozycja wartości dla klientów prawie zawsze dotyczy produktu porównywalnego z już istniejącymi, oferowanego po niższej cenie. Co ważniejsze, zawsze też oferują doświadczenie zakupowe, które eliminuje wiele tarć i elementów irytujących klientów sieci handlu konwencjonalnego.
Dollar Shave Club (przejęty przez Unilevera za miliard dolarów w 2016 roku) ostentacyjnie krytykował błędy w ówczesnych modelach biznesowych sprzedawców konwencjonalnych produktów do golenia dla mężczyzn. W zabawnym filmiku, który rozprzestrzenił się jak wirus po serwisach społecznościowych, współzałożyciel firmy Michael Dubin kpił z praktyk firm o ugruntowanej pozycji rynkowej. „Czy chcesz wydawać 20 dolarów miesięcznie na markową maszynkę? – zadał pytanie swoim, głównie młodym, odbiorcom. – 19 z nich trafia do kieszeni Rogera Federera!… Przestań płacić za technologię golenia, której nie potrzebujesz”. Gillette, firma o ustalonej pozycji, była zmuszona zareagować obniżką cen, uruchomieniem własnego klubu użytkowników, a nawet próbowała tworzyć awangardowe reklamy (które wywołały mieszane uczucia). Mimo to udział firmy w rynku zmalał, zarówno z powodu konkurencji ze strony takich firm D2C jak Dollar Shave Club i Harry’s, jak i ze względu na popularną ostatnio, szczególnie wśród młodszych mężczyzn, modę na noszenie brody.
W krótkim czasie nowi konkurenci radykalnie zmienili zachowania klientów na trzy istotne sposoby:
Konsumenci nie mają obecnie nic przeciwko kupowaniu towarów trwałego użytku, takich jak materace, meble, a nawet samochody, w internecie. Poprzednie pokolenia uważały, że jest to nie do pomyślenia. Dokonanie niewłaściwego wyboru mogło oznaczać kosztowny zwrot, mnóstwo zmarnowanego czasu, ciągły niepokój o kwestie jakości i bezpieczeństwa, a potencjalnie nawet straty finansowe. Jako że dokonanie niewłaściwego wyboru było postrzegane jako ryzykowne, zakładano, że konsumenci zawsze chcą dotknąć towaru i poczuć go, zanim dokonają poważnego zakupu.
Nowi przełomowi innowatorzy wyeliminowali ryzyko i złożoność procesu zakupu. Po 99 dniach materac Casper przestał ci się podobać? Nie ma sprawy – firma odbierze go od ciebie… za darmo. Firma Casper zmniejszyła ryzyko towarzyszące podjęciu decyzji, uważanej kiedyś za bardzo istotną. W 2019 roku firma uzyskała przychody na poziomie 500 milionów dolarów. Oznacza to, że przejęła spory kawał rynku, na którym obroty w tym samym roku wyniosły podobno 27 miliardów dolarów.
Prawie wszystko można sprzedać jako usługę. Choć idea ta dotyczyła początkowo tylko oprogramowania (słynny model oprogramowania jako usługi, czyli software‑as‑a-service – SaaS), teraz możesz korzystać z ubrań, mebli, samochodów, ciężarówek, ciężkiego sprzętu, a nawet towarzystwa zwierząt domowych, przez ograniczony czas po opłaceniu abonamentu lub wziąć je na okres próbny. Po co zawracać sobie głowę kupowaniem produktów na własność, skoro w modelu subskrypcyjnym osiągasz te same korzyści, i to tylko wtedy, gdy ich potrzebujesz, zachowując elastyczność w wydatkowaniu pieniędzy.
Nadwyżka zdolności stanowi majątek konsumenta. Typowym reprezentantem tego trendu jest serwis Airbnb, twórca rynku, na którym zwykli ludzie niewykorzystujący w pełni swoich nieruchomości mogą zarabiać, wynajmując lokal obcym. Według danych z 2019 roku, Amerykanie wydali więcej pieniędzy na wynajem lokali przez Airbnb niż w Hiltonie i było to około 20% pieniędzy wydanych przez konsumentów na usługi zakwaterowania. Model ten zaczyna być stosowany do coraz to nowych rodzajów aktywów; na przykład pojawił się start‑up Neighbor.com, który łączy właścicieli domów mających nadmiar niewykorzystanej przestrzeni z osobami potrzebującymi miejsca do magazynowania.
Zważywszy na sukces, wiarygodność i sprawdzoną wartość nowych graczy D2C, trudno się dziwić, że wartość wielu marek o ustalonej pozycji ostro spada. Podobnie jak technologie cyfrowe pozwalają firmom budować biznesy nieomal z dnia na dzień, media społecznościowe, kanały cyfrowe oraz internetowi influencerzy mogą pomóc nowym markom w budowaniu konkretnych tożsamości i reputacji z prędkością nadświetlną.
Cyfrowe elementy nowego modelu przełomowej zmiany
Innowacyjne firmy D2C łączy wiele podobieństw, a siłą napędową każdej z nich są cyfrowe technologie, algorytmy, analityka danych oraz nowe formy komunikacji.
Dostęp do aktywów zamiast posiadania aktywów
Tradycyjne organizacje wykorzystywały posiadane przez siebie aktywa do tworzenia zarówno konkurencyjnego zróżnicowania, jak i barier wejścia. Natomiast organizacje D2C działają za pośrednictwem platform cyfrowych, które, jeśli potrzeba, mogą reprezentować obydwie strony transakcji, eliminując tarcia i ryzyko. Zawieranie na otwartym rynku umów na korzystanie z aktywów pozwala im szybko osiągnąć efekt skali. Jednocześnie sprawia, że innym łatwo jest powielać ich model biznesowy. Na przykład wygląda na to, że internetowy biznes sprzedaży materacy w pudełku ma aż 150 nowych graczy. Liczba nowych wejść na rynek przypomina o tym, co profesorowie z Harvardu, William Sahlman i Howard Stevenson, wiele lat temu nazwali krótkowzrocznością rynku kapitałowego. Polega ona na tym, że start‑upy dokonują masowej szarży do kategorii, która prawdopodobnie nie pozwoli im wszystkim utrzymać się na rynku.
Współtworzenie z klientami
Kanały cyfrowe eliminują pośredników. Jak sama nazwa wskazuje, firmy D2C utrzymują bezpośrednie relacje ze swoimi klientami. To zapewnia im stałe źródło informacji zwrotnych, dzięki którym mogą szybciej eksperymentować, modyfikować i personalizować swoją ofertę ze znacznie większą elastycznością niż tradycyjny detalista. Najlepsze marki D2C tworzą kompletne i całościowe doświadczenie, zdobywając uwagę, lojalność klientów i pozyskując dane z całego procesu. Co istotne, nie dzielą się nimi z nikim innym.
Stały dostęp i mobilność
Zawsze istniały organizacje sprzedające dobra bezpośrednio klientom (na myśl przychodzi mi firma oferująca odzież i sprzęt rekreacyjny L.L. Bean czy sprzedawca odzieży i artykułów wyposażenia wnętrz Lands’ End). Jednakże nowy gatunek firm D2C wykorzystuje technologie mobilne i infrastrukturę mobilną, aby interakcja stała się doświadczeniem dostępnym przez całą dobę. Konsumenci zaczęli oczekiwać od firmy typu D2C, że będzie przyjaznym i dostępnym partnerem, zarówno jeśli chodzi o samą transakcję, jak i udzielanie wsparcia. Partnerem, który da im to, czego chcą, wtedy, gdy tego chcą.
Modele biznesowe o mało kapitałochłonnym ekosystemie
Jedną ze wspólnych cech charakterystycznych start‑upów D2C jest to, że wymagają niewiele konwencjonalnego kapitału. Większość działań zlecają na zewnątrz, dołączając do ekosystemów zbudowanych na cyfrowych platformach, gdzie infrastruktura staje się zasobem współdzielonym. Te firmy nie konkurują przez lepsze łańcuchy dystrybucji czy dostaw – ale są w stanie uruchomić złożone łańcuchy dostaw w dużo krótszym czasie i za ułamek kosztów, jakie byłyby potrzebne w świecie analogowym. Konkurują w obszarze, który ma prawdziwe znaczenie – lepszego doświadczenia klienta.
Teoria przełomowej zmiany: co się nie zmienia
Oryginalna teoria przełomowej zmiany Christensena znakomicie się sprawdziła, jeśli chodzi o wyjaśnienie, dlaczego start‑upy praktycznie pozbawione zasobów i uznanych marek potrafią przejąć udział w rynku od firm o ugruntowanej pozycji. Tak jak to przewidziała teoria, doświadczone firmy rozważające inwestycję w innowację, która może zaszkodzić ich obecnej działalności, ostatecznie uznają taką inwestycję za nieatrakcyjną i niebezpieczną. Tym samym brakuje im skutecznego bodźca do skorzystania z szansy dającej mniejsze marże zysku niż ich główna działalność, a firmowe wskaźniki zazwyczaj przyczyniają się do utrwalania status quo.
Ponadto, jak przewidział Christensen, zadania, które klienci starają się wykonać w swoim życiu, pozostają zdumiewająco niezmienne – nawet jeśli technologie cyfrowe stworzyły zupełnie nowe sposoby na realizację tych zadań. Weźmy na przykład takie zadanie jak poprawa komfortu mieszkania przez odpowiednie umeblowanie. Dzisiejsi młodzi, stale przemieszczający się pracownicy z wielkich miast często dochodzą do wniosku, że wygodniej jest zrealizować to zadanie, wypożyczając meble, zamiast je kupować. Firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej mogą być niemile zaskoczone tego rodzaju zmianą w sposobie realizacji zadania. Ponadto może się okazać, że ich konkurent to ktoś inny niż dotychczasowi rywale, na przykład firma z całkowicie innej branży, która opanowała do perfekcji nowe technologie cyfrowe. Przykładowo Apple, w partnerstwie z bankiem Goldman Sachs, wypuścił na rynek kartę kredytową marki Apple. Można też podać przykład zagrożenia dla bankowych systemów płatności ze strony e‑sprzedawcy Alibaby, wejście Amazona w segment spożywczy i sklepów fizycznych czy dążenie Ubera do zdominowania rynku dostaw żywności realizowanych przez podmioty zewnętrzne.
Teoria Christensena uwzględnia także fakt, że pozyskiwanie nowych klientów przez obniżenie cen na tyle, aby zniechęcały nabywców do powstrzymywania się od konsumpcji, nadal stanowi realną okazję dla przebiegłych nowych graczy. Podobnie jak tradycyjni przełomowi innowatorzy przyciągali nowych kupujących na nowe rynki, obniżając ceny, cyfrowi innowatorzy sprawiają, że stanie się klientem jest dziś zdecydowanie tańsze, łatwiejsze i szybsze. Spójrzmy na to, co wydarzyło się na rynku aparatów słuchowych. Dotychczas dobranie aparatu słuchowego wymagało pracochłonnej i niezwykle kosztownej wizyty u audiologa oraz uciążliwego procesu doboru i dostrojenia urządzenia. Eargo, start‑up finansowany kapitałem wysokiego ryzyka, eliminuje te niedogodności. Jego „niewidzialne” aparaty słuchowe (zainspirowane sztucznymi muchami wędkarskimi) chowają się w uchu. Można je samodzielnie dopasować. Ładują się w specjalnym etui – już nie trzeba szukać w sklepach baterii i ich wymieniać. Ponadto sprzęt Eargo jest tańszy od tradycyjnych aparatów słuchowych, co potencjalnie otwiera przed nim ogromny rynek składający się z osób, które potrzebują aparatu słuchowego, ale nie stać ich na tradycyjny model (zwłaszcza że aparaty słuchowe nie są refundowane przez większość ubezpieczeń medycznych).
I na koniec: spojrzenie Christensena na to, co nazwał dylematem kapitalisty, jest wciąż aktualne. W wielu dużych organizacjach zachęty dla menedżerów nie są dopasowane do rynkotwórczych innowacji. Jeden dobitny przykład: skup akcji własnych na ogromną skalę, który umożliwia sowite wynagrodzenie członków kadry kierowniczej, jednocześnie drenuje firmy z gotówki. Pieniądze te można by natomiast zainwestować w innowacje pozwalające zdobyć nowych klientów przez przekształcenie produktów i usług w ich prostsze i niedrogie wersje.
Teoria przełomowej zmiany: co się zmieniło
Christensen opisał przełomową zmianę jako proces, który trwa przez pewien czas. W tym czasie nowi gracze powoli przechodzą z marginesu do głównego nurtu biznesu, w którym dotychczas dominowały firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej. Najważniejsza zmiana, jaka miała miejsce od momentu prezentacji, jest taka, że cyfrowi konkurenci mogą teraz rosnąć z bezprecedensową szybkością.
Warunki wejścia do dowolnego sektora, który oferuje jakąkolwiek marżę zysku, nigdy nie były lepsze. Dostępne jest hojne finansowanie (przynajmniej w chwili pisania tego tekstu), talentów jest w bród (zapewnia to rynek krótkoterminowych zleceń), mamy zatrzęsienie konsumentów chętnych kupować właściwie wszystko w ciemno oraz mnóstwo cyfrowych technologii ułatwiających przeprowadzenie każdej operacji, która uprzednio mogła wydawać się przeszkodą. Jak pokazały firmy, takie jak Warby Parker, Casper i im podobne, przełomowi innowatorzy dysponujący konkurencyjną ofertą wartości mogą osiągnąć efekt skali z niewyobrażalną wcześniej szybkością.
Drugi element, który odbiega od klasycznej teorii przełomowej zmiany, dotyczy relacji między tradycyjnymi, podstawowymi obszarami działalności a nowymi, innowacyjnymi biznesami. W pierwotnym brzmieniu teorii rdzeń biznesu miał dość przewidywalne (choć powoli spadające) przychody, klientów, których potrzeby można było łatwo ustalić, oraz nagrody za odtworzenie istniejącego modelu w większej skali. Z drugiej strony nowe innowacyjne przedsięwzięcia działały przy znacznej przewadze założeń nad wiedzą, co prowadziło do stosowania takich praktyk, jak: planowanie przez odkrywanie, testowanie i uczenie się oraz szybkie eksperymentowanie.
Dzisiejsza cyfrowa rewolucja jest tak gwałtowna, że podstawowe obszary biznesu są mniej stabilne niż przedtem, a ich upadek bywa tak dotkliwy, że może zagrozić całemu przedsiębiorstwu. Weźmy za przykład los firmy General Electric, kiedyś wychwalanej przez szkoły biznesu, o której teraz mówi się, że jest „sztucznie utrzymywana przy życiu”. Zarząd GE dość wcześnie zdał sobie sprawę z tego, że technologie cyfrowe mogą przynieść ogromne zmiany, które wpłyną na działalność jednostek biznesowych firmy. W 2013 roku przedsiębiorstwo rozpoczęło cyfrową transformację, uruchamiając platformę o nazwie Predix, która miała okiełznać internet rzeczy i wnieść przełomową zmianę do tego wielopoziomowego konglomeratu.
Ale GE nie zdołał właściwie wyważyć swoich inwestycji w przyszły rozwój z potrzebą osiągania wyników kwartalnych. Kiedy Predix upadł, porażka ta negatywnie odbiła się na innych kluczowych pionach GE i firma popadła w ogromne tarapaty.
Od czasu publikacji pionierskiej pracy Christensena miała miejsce jeszcze jedna istotna zmiana. Firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej nauczyły się paru rzeczy o przełomowych innowacjach. Na przykład liderzy niemieckiego dystrybutora metali, firmy Klöeckner, uznali, że jeśli nie stworzą cyfrowej platformy dla swojego biznesu, zrobi to jakiś nowy gracz, wobec czego podjęli wysiłek na rzecz ucyfrowienia swojej branży. Inne firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej są gotowe agresywnie używać swoich zasobów do zwalczania przełomowej zmiany. Wygospodarowują ogromne kwoty na przejmowanie start‑upów, ze wszelkich sił starają się przyjąć sposób myślenia i praktyki start‑upów, a przy tym wykorzystują własne zasoby i potęgę, aby ich cyfrowe nabytki lub odgałęzienia przyspieszyły w drodze do osiągnięcia efektu skali. Na przykład Walmart wydał 3,3 miliarda dolarów na przejęcie Jet.com i kolejne miliony na zakup kilku firm D2C, których oferty są atrakcyjne dla młodszych konsumentów. GM i Ford wydały fortunę na konkurowanie na wyłaniającym się rynku pojazdów autonomicznych. Firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej zapoznały się z pracami Christensena i najlepsze z nich robią, co mogą, aby uniknąć wynikających z lenistwa błędów przeszłości.
Generalnie rzecz biorąc, zachowania firm o ugruntowanej pozycji rynkowej, dostrzegających nadchodzącą przełomową zmianę, można podzielić na trzy kategorie. Pierwsza kategoria obejmuje organizacje, które wpadają w klasyczną pułapkę Christensena i całkowicie ignorują potencjalną zmianę. Druga to firmy, które dostrzegają problem i reagują nadmiernie, wydając ogromne kwoty i poświęcając mnóstwo czasu, aby zgarnąć wszystko, co może zdestabilizować branżę. Z moich obserwacji wynika, że takie firmy jak Klöeckner, które zaczynają dokonywać umiarkowanych inwestycji w potencjalnie przełomowe innowacje, stopniowo wytwarzają zdolność do przejścia do następnej fazy bez doświadczenia bolesnej porażki lub dokonywania nadmiernej rewolucji. Na przykład Toyota stworzyła rynek masowy dla pojazdów hybrydowych, nie porzucając swojego kluczowego biznesu aut z silnikami spalinowymi, i jest jednym z nielicznych graczy na rynku pojazdów elektrycznych, którzy odnotowują zyski.
Co czeka firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej
Każda tradycyjna firma powinna mieć świadomość tego, że sama koncepcja innowacji podtrzymującej jest zagrożona, kiedy cyfrowy atak na kluczowy biznes jest tak łatwy, szybki i przystępny kosztowo jak dzisiaj. Technologia cyfrowa sprawia, że hasło przełomowej zmiany, brzmiące: „szybciej, taniej i wystarczająco dobrze”, rośnie w siłę, jakby dostało zastrzyk ze sterydów. Modele biznesowe, które stały się możliwe dzięki technologiom cyfrowym, generują potencjalne punkty zwrotne dla każdego tradycyjnego biznesu. Starsi liderzy i członkowie zarządu muszą uświadomić sobie, że nie ma bezpiecznych nisz.
A jednak zbyt często liderzy firm o ugruntowanej pozycji rynkowej wydają o wiele za dużo na wysiłki na rzecz transformacji cyfrowej, która nie uwzględnia odmiennej ekonomiki i nowych modeli biznesowych cyfrowych innowatorów. Automatyzacja starych modeli to tylko krótkotrwałe przedłużanie ich życia – ani trochę nie pomoże twojej firmie skorzystać z relacji ceny produktu do jego efektywności typowej dla przełomowych innowatorów, której sprzyjają narzędzia cyfrowe.
Zostało jeszcze wiele rzeczy, których możemy się nauczyć na temat tego, jak konkurować w świecie zmieniającym się w cyfrowym tempie. W związku z tym ogromnego znaczenia nabiera zdolność szybkiego uczenia się, eksperymentowania, a następnie dokonywania zwrotu odzwierciedlającego nabytą wiedzę. Firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej muszą przestać wydawać pieniądze, próbując stać się lepszą wersją analogowych postaci samych siebie. Zamiast tego powinny zacząć odkrywać wartość strategii cyfrowych.
