Najlepsze strategie coraz częściej bazują na wskaźnikach. Zamiast z tym walczyć, skupmy się na wybieraniu tych, które są najlepsze.
Najlepsze strategie coraz częściej bazują na wskaźnikach. Zamiast z tym walczyć, skupmy się na wybieraniu tych, które są najlepsze.
Niepowstrzymany wzrost liczby decyzji opartych na danych i analityce bazującej na działaniu urządzeń cyfrowych wywołuje intelektualną krytykę. Można ją nawet nazwać kontrrewolucją. Szczęśliwcy, których automatyzacja nie zepchnęła jeszcze w otchłań zawodowego niebytu, zmagają się ze zjawiskiem nazwanym przez historyka ekonomii Jerry’ego Z. Mullera „tyranią wskaźników”. Funkcjonowaniem firm rządzą liczby i nie ma przed nimi ucieczki.
„Problemem nie są pomiary – twierdzi Muller – ale ich nadmiar i mierzenie nie tego, co trzeba. Nie same wskaźniki, ale fiksacja na ich punkcie”.
Walczący ze wskaźnikami
Wrześniowo‑październikowy numer magazynu „Harvard Business Review” alarmuje już na okładce Don’t Let Metrics Undermine Your Business, a w artykule pod tym tytułem czytamy: „Strategia jest z definicji abstrakcyjna, ale wskaźniki nadają jej kształt i pozwalają nam łatwiej ją zrozumieć… Tendencja, aby w myślach zastępować strategię wskaźnikami, może niszczyć wartość firm”.
Przed wskaźnikami ostrzegają nawet innowatorzy, którzy swój sukces w dużej mierze zawdzięczają dobrze przemyślanym kluczowym wskaźnikom wydajności (key performance indicators – KPI). „Jeśli będziemy żyć kluczowymi wskaźnikami wydajności i robić coś tylko z ich powodu, Alibaba będzie skończona” – zadeklarował prezes Daniel Zhang, który przejął stery firmy od jej emerytowanego już założyciela Jacka Ma.
Te obawy i troski są bez wątpienia szczere. Zarazem jednak zdecydowanie i wyraźnie źle ukierunkowane. Fiksacja na wskaźnikach nie jest ani źródłową, ani jedną z wielu przyczyn fatalnych wyników czy ułomnych kultur. Wręcz przeciwnie: organizacje szkodzą same sobie i klientom właśnie dlatego, że nie przywiązują do wskaźników wystarczającej wagi. Zamiast traktować pomiary poważnie i strategicznie, menedżerowie ignorują kluczowe wskaźniki wydajności lub bezrefleksyjnie stosują takie, które nie umożliwiają ani wyciągania wniosków, ani też tworzenia trafnych prognoz. Przywódcy nie rozumieją siły i potencjału atutu, jakim są wskaźniki.
Oczywiście nie wszystko, co jest ważne, da się zmierzyć i nie wszystko, co można zmierzyć, jest ważne. Ten frazes traci jednak sens, w miarę jak dzięki uczeniu się maszyn kluczowe wskaźniki wydajności pozwalają nam wyciągać coraz trafniejsze wnioski z coraz większych zasobów bardziej zróżnicowanych danych. Efektem skutecznych cyfrowych transformacji są niezmiennie mądrzejsze, szybsze i lepiej dopasowane pomiary. Dlatego przywódcy stają przed wyzwaniem, jakim jest bardziej strategiczne i wyrafinowane stosowanie wskaźników. Dowody wskazują jednak, że obecna kadra przywódcza rzadko dysponuje kulturowymi i analitycznymi zdolnościami potrzebnymi, aby zmierzyć się z tym wyzwaniem. Brakuje jej samodyscypliny i samopoznania potrzebnych do skutecznego stosowania wskaźników opartych na danych. A zatem problem tkwi w przywódcach, nie w pomiarach.
Jak to robią najwięksi?
Poważni liderzy organizacji, które przeprowadzają najskuteczniejsze cyfrowe rewolucje – jak Google, Amazon, Netflix, Tencent i właśnie Alibaba – bezustannie skupiają się na szukaniu kluczowych wskaźników wydajności prowadzących do strategicznych sukcesów. Prawdę mówiąc, kluczowe wskaźniki wytyczają ich strategię. Przywódcy wiedzą o tym równie dobrze, jak ich pracownicy. Używają wskaźników, aby prowadzić przedsiębiorstwa, nie tylko nimi zarządzać. A różnica nie jest wcale subtelna; nasze badania dotyczące kluczowych wskaźników wydajności pokazują, że to one stanowią tajemnicę sukcesu w dążeniu do pożądanych wyników.
Kiedy firma Alibaba uruchamiała internetowy rynek C2C Taobao, który wkrótce został największym na świecie serwisem tego typu, jako główny kluczowy wskaźnik wydajności dla zespołu kierującego platformą wyznaczono liczbę nowo utworzonych miejsc pracy. Prezes Ma powiedział przywódcom start‑upu, że w ciągu pierwszego roku działalności muszą utworzyć milion miejsc pracy. „Jeśli wasze przychody przekroczą określony poziom – ostrzegł – zostaniecie ukarani, bo będzie to oznaczać, że staracie się zarabiać na serwisie za dużo na tym etapie działalności”.
Tak wygląda przemyślane, inspirujące i strategiczne przywództwo: kluczowe wskaźniki wydajności i związane z nimi kompromisy zostały wybrane świadomie i są ważne. Ludzie je rozumieją. Ich wartość – i wysokość – nie wzbudza wątpliwości. Takie wskaźniki przynoszą efekty. „W Amazonie – wspomina pewien były menedżer wyższego szczebla – mierzy się wszystko, co można. Każda pozycja danych jest testowana i analizowana, nie tylko projekty stron internetowych lub funkcje produktów, ale także kwestie finansowe, kadrowe i operacyjne… Bezos wie lepiej niż ktokolwiek, kogo w życiu spotkałem, że aby coś udoskonalać, trzeba to mierzyć”. Założyciel firmy nadzoruje więc i utrwala system, który nazywa „kulturą wskaźników” Amazona.
Niniejszy artykuł ma dwa cele. Po pierwsze, wyjaśnić, dlaczego krytyka wskaźników jest zarówno niezasadna, jak i niesprawiedliwa, a po drugie, pokazać, że w przyszłości przewaga konkurencyjna będzie coraz częściej zależeć od strategicznych kwantyfikatorów. Liczby naprawdę mają siłę. A poważni przywódcy inwestują w tę siłę i wzmacniają ją. Natomiast liderzy, którzy tego nie robią, są niepoważni lub nie potrafią liczyć.
Krytycy pomiarów
Krytycy wskaźników lekceważą rosnące bogactwo najlepszych praktyk dotyczących kluczowych wskaźników wydajności i rozpowszechniają opowieści o „fatalnych skutkach pomiarów”. To bardzo źle.
Takie opowieści wprowadzają w błąd organizacje, które strategiczne pomiary traktują poważnie. Zamiast przedstawiać kadrę zarządzającą jako ludzi odpowiedzialnych za pomyłki w obliczeniach, antypomiarowa retoryka prezentuje ich jako niewinne ofiary. Równie dobrze można by zrzucać winę za jazdę po pijanemu na prędkościomierz lub oskarżać szwankującą nawigację GPS o odpowiedzialność za przejechanie przez skrzyżowanie na czerwonym świetle. Wskaźniki na desce rozdzielczej nie odpowiadają za zachowanie kierowcy. Dlaczego więc mierniki są obwiniane o grzechy ludzi, którzy je stosują?
Poważni przywódcy szanują prawo Goodharta – najlepiej podsumowane przez Marilyn Strathern, antropolożkę z Cambridge: „Kiedy wskaźnik staje się celem, przestaje być dobrym wskaźnikiem” – i starają się unikać jego konsekwencji. Co być może najważniejsze, poważni liderzy biorą na siebie odpowiedzialność za wskaźniki, według których rozliczają swoich pracowników i realizowane przez nich procesy.
We wspomnianym artykule opublikowanym w „Harvard Business Review” Michael Harris i Bill Tayler twierdzą, że „każdego dnia w prawie każdej organizacji strategia jest podporządkowywana liczbom”. Jak zinterpretować ten zarzut? Czy apodyktyczne wskaźniki w jakiś sposób zastraszają prezesów, dyrektorów finansowych, szefów marketingu i rady nadzorcze? Czy kierownictwo wyższego szczebla ma tak niewielką siłę sprawczą, samoświadomość lub samokontrolę, że można przewidzieć, iż liczby pokrzyżują ich genialne plany? Wygląda na to, że menedżerowie nie mają nic wspólnego ze stosowanymi kluczowymi wskaźnikami wydajności. A przecież jest dokładnie odwrotnie: właśnie oni je wybierają. Dlaczego nie biorą za nie odpowiedzialności? To o wiele ciekawsze pytanie.
Zarówno Muller, jak i „Harvard Business Review” jako kanoniczny przykład despotycznych mierników przytaczają nadużycia w banku Wells Fargo. „Prawdziwym źródłem problemów w Wells Fargo były pomiary – stwierdzają kategorycznie Harris i Tayler. – Kiedy bank postanowił aktywnie śledzić dzienną liczbę transakcji sprzedaży wiązanej, pracownicy zareagowali racjonalnie, starając się tę liczbę zwiększyć. Dodajmy do tego nagrody finansowe, pobłażliwą kulturę i intensywną presję na wyniki, a ludzie mogli się dopuszczać nawet nielegalnego zakładania nieautoryzowanych rachunków w imię realizacji »strategii« sprzedaży wiązanej”.
Tak właśnie działa prawo Goodharta. Problemu nie stanowią pomiary, ale traktowanie wskaźnika jako celu. Mówiąc dokładniej, to fatalna kombinacja stosowanych przez przywódców kijów i marchewek przekształciła wskaźniki w toksyczne cele. Zwróćmy uwagę na to, czego dążący do synergii menedżerowie Wells Fargo postanowili – naiwnie?, nieumyślnie?, z powodu arogancji?, celowo? – nie mierzyć. To, czego organizacje nie mierzą, mówi o nich równie dużo, jak to, co mierzą. Paradoksalnie – na to krytycy wskaźników nie zwracają jednak uwagi.
Strategia maksymalizacji sprzedaży wiązanej może stanowić absolutnie zdrowe podejście zarówno dla sprzedawców, jak i dla klientów, co potwierdzą Bezos i Ma. W przypadku Wells Fargo do nieprawidłowości nie doszło w wyniku nacisków na sprzedaż wiązaną, ale z powodu demoralizacji. Stwierdzenie, że prawdziwym źródłem nadużyć w banku były pomiary, dowodzi całkowitego braku powagi. Stawanie na wadze nie powoduje otyłości.
Dla jasności: zanim zająłem się kluczowymi wskaźnikami wydajności, przymierzałem się do napisania dla wydawnictwa MIT Press książki o przewrotnych systemach motywacyjnych. W trakcie badań mniej uderzył mnie fakt, że ludzie mają powszechną skłonność i tendencję do oszukiwania systemów nagrodowych, a jeszcze bardziej odkrycie, że przywódcy przejawiają patologiczny brak skłonności i zdolności do analizowania – a co dopiero testowania – założeń leżących u podstaw stosowanych przez nich systemów motywacyjnych. Najbardziej przewrotne konsekwencje tych systemów – czasami śmieszne, a czasami tragiczne – były bez wyjątku możliwe do przewidzenia dla każdego, kto poważnie traktuje historię lub ludzką naturę. Oczywiście wybór wskaźników miał znaczenie. Zawsze je ma. Ale osiągnięcie efektu odwrotnego od oczekiwań wymaga zastosowania nagród motywacyjnych. Kto określa i ustala, za co firma docenia i nagradza pracowników? Kierownictwo wyższego szczebla. Przywódcy. Firma nie dostaje tego, co mierzy, ale to, za co płaci. Poważni liderzy dobrze to wiedzą.
Mylenie wskaźników z systemami nagród motywacyjnych
To właściwie główny temat i przesłanie opisywanej przez Mullera tyranii. Historyk ekonomii bierze pod lupę kolejne dziedziny – jak edukacja, służba publiczna, medycyna, wojsko i biznes – i szczegółowo opisuje przewrotne konsekwencji płacy za wyniki. „Menedżerowie i pracownicy uczą się kłamać, manipulować, upiększać lub ukrywać liczby, które są używane do obliczania ich wynagrodzeń – pisze – ponieważ jednak są to te same liczby, których menedżerowie wyższego szczebla używają do koordynowania działalności firm i podejmowania decyzji o rozdzielaniu przyszłych zasobów, wydajność i efektywność organizacji spada w efekcie złego alokowania zasobów”.
To prawda. Dlaczego więc utożsamiać wskaźniki z nagrodami motywującymi? Muller otwarcie nawiązuje do prawa Goodharta i pokazuje, jak różne przedsiębiorstwa niezmiennie same siebie oszukują, wprowadzając systemy wynagradzania za wyniki, które stawiają wszystkich w gorszej sytuacji. Analiza, którą przeprowadza, ostatecznie ujawnia jego antypomiarową hipotezę: to źle zaprojektowane nagrody motywacyjne – a nie błędne pomiary – powodują wypaczanie liczb, zachowań i wyników. Przywódcy i ich wykwalifikowani technokraci – którzy zdaniem Mullera najwyraźniej powinni być mądrzejsi – naiwnie łączą zarządzanie wynikami i wynagrodzenia w sposób zachęcający do nadużyć. Opisywana przez Mullera tyrania nie wynika z fiksacji na miernikach, ale z niekompetentnego konstruowania wynagrodzeń. Sabotaż – bez aprobaty pracowników – staje się organizacyjną (nie)normalnością. Sprzyjające manipulacjom mierniki sygnalizują słabość kultury. Ta z kolei wskazuje na słabość przywódców. Upokorzenie banku Wells Fargo nie zaczęło się od liczb ani się na nich nie kończy.
Znaczenie indywidualnego osądu i specjalistycznej wiedzy
Podobnie do autorów artykułu z „Harvard Business Review”, Muller lamentuje nad spadkiem jakości przywództwa, który przejawia się tym, że pośledni liderzy ulegają patologiom wpisanym w system płacy za wyniki. „[Tyrania] nie wynika z tragicznych skutków pomiarów – pisze. – Jest niezamierzoną konsekwencją prób zastąpienia opartego na doświadczeniu osobistego osądu standardowymi pomiarami wyników”.
Brzmi to szlachetnie i pragmatycznie. Ale jak właściwie należy w sprawiedliwy i precyzyjny sposób oceniać jakość „opartych na doświadczeniu osobistych osądów”? Proszenie menedżerów wyższego szczebla, aby oceniali własne umiejętności decyzyjne, to proszenie się o kłopoty. Czy zaawansowane, ale subiektywne oceny i decyzje – czyli podszepty intuicji – rzeczywiście zapewniają lepsze wyniki niż bardziej obiektywne procesy? Dowody temu przeczą. Decyzje bazujące na standardowych modelach i miernikach przeważnie okazują się trafniejsze niż wybory oparte na specjalistycznej wiedzy ludzi.
Badanie dramatycznego wpływu błędów poznawczych na zaburzanie ludzkiego osądu w sprawach osobistych i zawodowych zapewniło spore pole do popisu i Nagrodę Nobla Danielowi Kahnemanowi i Richardowi Thalerowi oraz innym ekonomistom (Dan Ariely z Duke University nazywa te systematyczne błędy „przewidywalnie nieracjonalnymi”). Eksperci regularnie przeceniają swoje umiejętności decyzyjne; sposób prezentowania informacji (takich jak mierniki, kluczowe wskaźniki wydajności i diagnozy medyczne) często prowadzi do istotnych błędów interpretacyjnych. Dane nie pozostawiają cienia wątpliwości, że zaufanie do „doświadczonych” menedżerów i „ekspertów” jest często błędem.
Jak szczerze zauważa Philip Tetlock z University of Pennsylvania, który prowadzi pionierskie badania na temat umiejętności decyzyjnych ekspertów: „W literaturze psychologicznej ciągle powraca temat napięcia między prognozami tworzonymi przez ludzi a przewidywaniami maszyn lub algorytmów. Jego początki sięgają 1954 roku. Paul Meehl pisał o prognozach klinicznych i aktuarialnych, zestawiając przewidywania autorstwa psychologów i psychiatrów z prognozami tworzonymi przez różne algorytmy. Przez ostatnie 58 lat przeprowadzono setki badań porównujących przewidywania opracowane przez ludzi z prognozami algorytmów lub komputerów i ich wyniki nie są dla ludzi korzystne. Raz za razem sromotnie przegrywamy”.
Wyznawcy tyranii wskaźników nie zwracają uwagi na literaturę ilustrującą przewagę maszyn nad ludźmi – a powinni. Poważne inwestycje we wskaźniki są po prostu niemożliwe bez otwartego nazwania błędów poznawczych i zmierzenia się z nimi. W tak odmiennych dziedzinach jak zawodowy sport i globalne inwestycje obiektywne analizy danych zrewolucjonizowały tworzenie wartości właśnie dlatego, że przywódcy postanowili wyeliminować błędy poznawcze. Na przykład sukcesy drużyny baseballowej Houston Astros i firmy inwestycyjnej Renaissance Technologies wynikają z bazującego na danych strategicznego postanowienia, aby minimalizować iluzje poznawcze i równocześnie optymalizować stosowanie innowacyjnych wskaźników.
Nadzieja, że człowiek w swojej przewidywalnej omylności podejmie lepszą decyzję niż algorytm prognozujący, może dowodzić dobroduszności, ale z pewnością nie jest racjonalna. Przywództwo wysokiej jakości cechuje zarówno odwaga, jak i pokora, potrzebne, aby polegać na wysokiej jakości danych. Przystosowując do cyfrowej współczesności sławny aforyzm Bacona o naturze, można powiedzieć: „Aby rozkazywać danym, trzeba ich słuchać”.
Rolą wskaźników nie jest tylko odzwierciedlanie strategii
Chyba najsłabszym i najmniej pomysłowym argumentem wysuniętym przez Harrisa i Taylera przeciwko miernikom jest pułapka surogacji: kluczowe wskaźniki wydajności nie mogą, ich zdaniem, trafnie odzwierciedlić sedna strategicznych ambicji. „Surogacja jest szczególnie szkodliwa, kiedy wskaźnik słabo pasuje do strategii – piszą. – Im większe niedopasowanie, tym ogromniejsze potencjalne szkody”.
Bez wątpienia. Jednak sama surogacja nasuwa bardziej ogólne pytanie dotyczące przywództwa. Skąd to słabe dopasowanie wskaźników do strategii? Wskaźniki – i ich użytkownicy – zasługują na lepsze traktowanie. Poważni menedżerowie wyższego szczebla szukają wskaźników (i ich zestawów), które łączą kluczowe wskaźniki wydajności z pożądanym wynikiem strategicznym właśnie dlatego, że rozumieją strategiczne i operacyjne znaczenie dopasowania mierników do strategii.
Z tego względu kluczowe wskaźniki wydajności lepiej byłoby nazywać kluczowymi wskaźnikami strategii (key strategic indicators – KSI). A rolą przywódców jest właśnie eliminacja niedopasowania. Tymczasem argument surogacji zrzuca odpowiedzialność za niedopasowanie na wskaźniki zamiast na menedżerów. To odwracanie kota ogonem. Dopasowanie KPI/KSI do takich celów, jak: kształtowanie liderów opinii, sukcesy klientów, innowacyjność dostawców czy nawet etyczna sprzedaż wiązana, może być trudne, co jednak nie zwalnia przywódców ze spoczywającego na nich obowiązku.
Opisywana przez autorów pułapka tak naprawdę polega na kapitulacji wobec surogacji: rezygnacji przywódców z dążenia do osiągania kluczowych wskaźników wydajności o przełomowej wartości dodanej. Biorąc pod uwagę rewolucje zachodzące w dziedzinie urządzeń cyfrowych, uczenia się maszyn i wielkich zbiorów danych, ta epistemologiczna kapitulacja jest nieusprawiedliwiona i niemądra. Jeśli firmom zdarzyła się kiedyś dobra okazja do zrewidowania fundamentalnych założeń dotyczących mierników, pomiarów i monitorowania, które służą realizacji strategii, to mają ją właśnie teraz. Nigdy wcześniej nie można było tak szybko, dobrze i tanio wykorzystywać opartych na analityce okazji do wprowadzania przełomowych innowacji i wdrażania wniosków. Tytuł artykułu na okładce „Harvard Business Review” powinien raczej brzmieć Don’t Let Weak Metrics Undermine Your Business (Nie pozwól, aby nieodpowiednie wskaźniki osłabiły twój biznes).
Prawdę mówiąc, Harris i Tayler słusznie zalecają, aby organizacje różnicowały główne wskaźniki, jakie stosują, i zachęcały przywódców do współpracy z pracownikami przy projektowaniu lepszych kluczowych wskaźników wydajności. Chociaż jest to absolutnie właściwy kierunek działania, potwierdza moje zasadnicze twierdzenie: w erze rewolucji cyfrowych tak naprawdę to menedżerowie, a nie wskaźniki, nie spełniają oczekiwań. Natomiast analityczne przywództwo szybko staje się synonimem strategicznego sukcesu.
Dlaczego więc Zhang przestrzega pracowników Alibaby przed kluczowymi wskaźnikami wydajności? Tak jak Amazon, Facebook, Netflix i Google ludzie ci wyrośli w charakteryzującej się odpowiedzialnością i rozwojem kulturze przywództwa z powodzeniem wykorzystującego kluczowe wskaźniki wydajności. Dlaczego następca Ma miałby krytykować wskaźniki, które zapewniły jego firmie światowy sukces? Z moich badań wynika, że jego słowa łatwiej zrozumieć w świetle odpowiedzi menedżerów średniego i wyższego szczebla, którzy pracowali z Ma i Zhangiem. Nikt naprawdę nie wierzy, że Zhang pozwoliłby, aby wskaźniki zaszkodziły firmie.
Chociaż wyraźnie widać, że Alibaba genialnie określa i konstruuje strategiczne wskaźniki, przywódcy oczekują od pracowników więcej niż ich realizowania. Zhang ma rację: wynikające z kultury potulność i posłuszeństwo chińskiej siły roboczej nie wystarczą; prezes chce, aby ludzie kwestionowali wskaźniki i pracowali nad ich unowocześnianiem. Jak powiedział swoim menedżerom wyższego szczebla, Alibaba musi bardziej kreatywnie podchodzić do mierzenia sukcesów własnych i swoich klientów.
Zhang twierdzi, że obecna generacja wskaźników, w tym kluczowych wskaźników wydajności, nie będzie wystarczająco dobra dla kolejnego pokolenia. Ile innych organizacji znajduje się dziś w takiej samej sytuacji? Oto przywódcza wnikliwość i wezwanie, które przeciwstawia się tyranii wskaźników.
Autor dziękuje Davidowi Kironowi za wkład w powstanie tego artykułu.
