Brak strategicznego podejścia do pozyskiwania i rozwoju talentów świadczy o tym, że zarząd jest skupiony na działaniach operacyjnych. Kierownictwo firmy i pion personalny nie angażują się w rozwiązywanie problemów kadrowych, wiceprezesi – zamiast współpracować – postępują wobec siebie nielojalnie, w firmie nie widać oznak świadomego kształtowania kadry kierowniczej. Stosowanie doraźnych rozwiązań, odnoszących zresztą dość marny efekt, nie wróży dobrze firmie i jej dalszemu rozwojowi na konkurencyjnym rynku.
„Podbieranie” sobie pracowników bez wcześniejszych uzgodnień potwierdza złą komunikację w zarządzie, która przekłada się na słabą wewnętrzną komunikację w całej firmie. Taka sytuacja prowadzi do powstawania wyraźnych podziałów w przedsiębiorstwie i wywołuje w nim złą atmosferę.
Słabym ogniwem jest na pewno wiceprezes ds. personalnych Anna Gowik, która nie wykazuje wystarczającej determinacji do przeprowadzania koniecznych zmian. Prawdopodobnie brakuje jej wsparcia szefa firmy, które jest niezbędne dla zainicjowania i przeprowadzenia działań naprawczych, zmierzających do uzdrowienia zaistniałej sytuacji. Zarząd – poza Stefanem Nowakiem – nie przejmuje się tą sytuacją, ignoruje propozycje zmian i traktuje je wręcz jako próbę ingerencji w swoje zadania.
Wiceprezesi troszczą się głównie o własną pozycję, która ma ukryć niedostatki ich kompetencji i niechęć do nowych rozwiązań. Oczywiście, to wszystko nie poprawia konkurencyjności firmy na rynku.
Stefan Nowak też nie jest bez winy, ponieważ widzi przepływ ludzi tylko jako problem osobisty. Nie myśli kategoriami całej firmy i nie działa wystarczająco aktywnie na rzecz zmiany tej sytuacji. W jego ocenach brakuje również wnikliwego poszukiwania powodów odchodzenia pracowników z jego działu. Bez wiedzy na ten temat będzie mu trudno rozwiązać problem fluktuacji kadr. Znamienne jest również to, że bardziej martwi go liczba pracowników, którzy odeszli z działu, i groźba złej oceny szefów niż to, że połowa z nich (3 z 6) odeszła do konkurencji.
Pierwszym krokiem do poprawy sytuacji w dziale Stefana powinno być wprowadzenie reform „na górze”. Zaangażować się w nie musi szef firmy, inicjując proces zmian w zarządzie oraz udzielając wsparcia Annie Gowik przy wdrażaniu najlepszych praktyk zarządzania w całej firmie. To zarząd powinien określić priorytety w zakresie zarządzania personelem, a wytyczając strategiczne kierunki działania i cele do realizacji, przydzielić indywidualne zadania poszczególnym wiceprezesom. Zaangażowanie szefa firmy powinno również polegać na kontroli postępów w realizacji tych zadań. Wymagać to będzie od niego osobistego przykładu i dużej konsekwencji w zwalczaniu oporu dyrektorów, którzy nie lubią, gdy im się coś narzuca. Jakby zapominali, że działy nie są samodzielnymi jednostkami firmy.
Zakres zmian jest całkiem spory, co świadczy o dotychczasowej bierności zarządu w kształtowaniu właściwej polityki personalnej firmy. Muszą one objąć kilka obszarów działania Telminu.
Telmin to przykład jednej z wielu firm, które nie mają wypracowanych długoterminowych strategii zarządzania personelem. Dotyczy to zarówno kadry menedżerskiej, jak i szeregowych pracowników, którzy nie wiedzą, jakie ścieżki kariery zaoferuje im firma. Wykorzystują więc okazje, by z niej odejść.
Pierwszy z nich to rekrutacja nowych pracowników – wyławianie talentów z rynku. W dziale Stefana Nowaka odbywa się to przy dużym jego zaangażowaniu i wsparciu ze strony działu personalnego. Dlaczego zatem dział personalny nie powiela tych dobrych praktyk w innych komórkach firmy? Problem tkwi w niechęci ich szefów do współpracy z pionem personalnym. Wolą oni żerować na wysiłkach i osiągnięciach Stefana.
Wiele do życzenia pozostawia także sfera rozwoju pracowników. Z jednej strony są ciekawe pomysły Stefana Nowaka i ich skuteczna realizacja, z drugiej – brak podobnych rozwiązań w innych działach. Skoro „talent” pracuje w dziale Stefana przeciętnie kilkanaście miesięcy i w końcu przyjmuje propozycję ciekawszej pracy w innym dziale firmy lub poza nią – to świadczy to również o wysokiej skuteczności działań Stefana na rzecz rozwoju pracowników. Wysoki poziom motywacji uzyskiwany dzięki doborowi zadań i zdolność do ich samodzielnej realizacji zostają jednak zmarnowane z powodu braku świadomości pracowników, co do możliwości dalszej kariery w Telminie. Gdyby istniały wewnątrz firmy plany ścieżek kariery dla pracowników, przejście Marka Jakubowskiego z działu Stefana do działu Franka nie wywoływałoby takiego niezadowolenia (u Stefana) i poczucia winy (u Marka). Byłby to proces naturalny. Jednak brak planów sukcesji i rozwoju karier wskazuje na kolejną lukę w zarządzaniu personelem.
Odchodzenie do firm konkurencyjnych wskazywałoby na potrzebę przyjrzenia się poziomowi wynagrodzeń i systemom motywacyjnym w Telminie. Wspomniany szybki rozwój rynku, na którym działa firma, wymaga, być może, zastosowania skuteczniejszych systemów retencyjnych, łącznie z zapisanym w umowie zakazem przechodzenia do konkurencji.
Najprawdopodobniej w Telminie nie istnieje albo nie funkcjonuje w należyty sposób system ocen, jak również system premiowania za szczególne osiągnięcia. Skoro Stefan osiągnął tak doskonałe wyniki, to dlaczego nie wie, jaki będzie kolejny szczebel w jego karierze w firmie Telmin? Czy inni szefowie działów osiągają choć w części tak dobre wyniki jak Stefan?
Wiele wskazywałoby na to, że Stefan powinien objąć inny dział o większym znaczeniu dla firmy, w dowód uznania za dotychczasowe osiągnięcia, a także dlatego, by mógł powielać stosowane dotychczas rozwiązania na szerszą skalę. Bez wątpienia dużą rolę musi w tych działaniach odgrywać dział personalny i osobiście Anna Gowik, która powinna bardziej aktywnie wspierać Stefana, inicjując nowe rozwiązania w zarządzaniu pracownikami.
Istnieje obawa, że po czterech latach pracy i po przeprowadzeniu udanej restrukturyzacji powierzonego działu Stefan Nowak – nie otrzymawszy propozycji awansu, a na dodatek sfrustrowany opisaną sytuacją – skorzysta z oferty „łowców głów” i odejdzie z Telminu. W ten sposób firma straci nie tylko dotychczasowe źródło pozyskiwania talentów, ale również możliwość kopiowania dobrych praktyk, służących poprawie konkurencyjności firmy.
