Streszczenie: Firma Rentan, jeden z czołowych polskich producentów mebli, napotyka na stagnację sprzedaży z powodu rosnącej konkurencji i nasycenia rynku krajowego. W obliczu tych wyzwań, zarząd rozważa ekspansję na rynek rosyjski jako strategię dalszego rozwoju. Decyzja dotyczy wyboru między eksportem produktów a budową własnej fabryki w Rosji. Ekspansja zagraniczna jest naturalnym krokiem dla firm w sytuacji ograniczonych możliwości wzrostu na rynku lokalnym. Jednak rynki wschodnie, takie jak Rosja, mimo że oferują potencjalne możliwości, wiążą się z wyzwaniami takimi jak biurokracja, słaba infrastruktura i inne lokalne problemy.
Czy inwestycja w produkcję mebli w Rosji będzie szansą na dalszy dynamiczny rozwój polskiej firmy?
Od ponad 15 lat firma Rentan znajduje się w czołówce krajowych producentów mebli. Jej wyroby wyróżniają się oryginalną stylistyką i funkcjonalnością. Jednak ostatnio sprzedaż przestała rosnąć. To wynik coraz silniejszej konkurencji i stopniowego nasycania się rynku. Czy szansą na poprawę sytuacji firmy będzie eksport mebli do Rosji? A może lepiej byłoby zbudować tam własną fabrykę?
Coraz więcej polskich firm ma w strategiach swojego rozwoju plany zagranicznej ekspansji. To naturalna droga do rozszerzania działalności w sytuacji, gdy lokalny rynek staje się coraz mniej chłonny. Wiele z nich zastanawia się jednak, jaki wybrać kierunek. Wprawdzie powejściu do Unii Europejskiej rodzime firmy zyskały łatwiejszy dostęp do tamtejszych rynków, ale nie dla wszystkich są one osiągalne. Część polskich przedsiębiorstw zastanawia się więc nad podbojem Wschodu. Rynki takich krajów, jak Rosja,Białoruś czy Ukraina, stanowią jeszcze w dużym stopniu „otwarte pole”, o które można zawalczyć. Nie są to jednak rynki łatwe z uwagi na biurokrację, słabą infrastrukturę i inne lokalne problemy.
Krzysztof Nowak z wielką uwagą obserwował ofertę konkurencji prezentowaną podczas corocznych targów mebli i wyposażenia wnętrz. Była z roku na rok bogatsza. Branża meblarska spotykała się w Lublinie od blisko 10 lat, ale lista uczestników targów zwiększyła się w tym czasie ponad dwukrotnie. Popyt na meble, który rósł dynamicznie w latach 90., był magnesem przyciągającym do tej branży ciągle nowe firmy. Obok dużych zakładów, takich jak Rentan, powstawało też wiele małych, często rodzinnych przedsiębiorstw, specjalizujących się na przykład w produkcji mebli ogrodowych czy biurowych.
Nowak z rozrzewnieniem wspominał czasy, kiedy 15 lat temu objął stanowisko prezesa w niewielkiej firmie Rentan. Produkowała ona wówczas coraz mniej popularne meblościanki z płyt wiórowych, ale pod jego kierownictwem i sama firma, i jej oferta gruntownie się zmieniły. Mały zakład przekształcił się w dużą, nowoczesną fabrykę produkującą ponad 300 różnych rodzajów mebli. Oprócz tego własnością Rentana stały się trzy duże magazyny, sieć dwudziestu salonów firmowych w całym kraju i własny tartak. Dziś firma jest jednym z trzech największych krajowych producentów mebli w Polsce. Ale czy to wystarczy, by dalej dynamicznie się rozwijać? Krzysztof nie był pewny. Po głowie coraz uporczywiej chodziły mu słowa Pawła Dębowskiego, wiceprezesa ds. produkcji w Rentanie. Na ostatnim spotkaniu zarządu, poświęconym przygotowaniom do lubelskich targów, Dębowski powiedział, że nadszedł najwyższy czas, aby firma rozszerzyła działalność na Rosję. Mało tego, powinna tam zbudować swój zakład.
Kiedy rano na targach pracownicy Rentana przygotowywali stoisko do uroczystego otwarcia, Dębowski nie ukrywał podniecenia.
– Widzisz? – spojrzał pytająco na Nowaka. – Chyba znów przybyło nam konkurencji. A każda z tych firm, które są tutaj na targach, ma nadzieję na sukces.
Krzysztofa Nowaka nie zdziwiły te słowa, od lat przyglądał się nowo tworzonym firmom meblarskim. Jedne zakotwiczały się na rynku, inne z hukiem bankrutowały. Ale i tak co roku przybywało konkurentów.
– Trudno nie zgodzić się z analitykami, że rynek się nasyca – rzekł z powagą. Dębowski podchwycił temat.
– Przecież od dwóch miesięcy trąbię, że w tej branży jest już zbyt wielu graczy. Musimy być bardziej konkurencyjni lub znaleźć nowe rynki zbytu. A to może nam zapewnić tylko własny zakład w Rosji – mówił z zapałem.
– Daj spokój, Paweł – odpowiedział Nowak. – Wiem, jak ci na tym zależy. Pamiętam, co mówiłeś na zebraniu zarządu. Ale porozmawiamy o tym później. Targi nie są odpowiednim miejscem do podejmowania strategicznych dla firmy decyzji.
Kilka godzin po oficjalnym otwarciu, kiedy zrobiło się trochę spokojniej, Krzysztof Nowak znów wrócił myślami do rozmowy z Dębowskim. Wreszcie zaczęło do niego docierać, dlaczego Paweł z takim zapałem namawiał go na inwestycje w Rosji. Obecność wszystkich liczących się konkurentów na jednej wystawie uzmysłowiła mu, jakim zmianom uległ przemysł meblowy w ciągu ostatnich pięciu lat. W 2002 roku Rentan odnotował rekordowe przychody, ale zysk ze sprzedaży był na tym samym poziomie, co rok wcześniej. Za miniony rok przychody nieznacznie tylko wzrosły, a to głównie za sprawą niewielkiego eksportu do Niemiec i mocnego kursu euro. Rynek polski, w którym Rentan ma nadal prawie 20% udziałów, nie jest jednak z gumy. Z danych analityków wynika, że krajowy rynek na meble nasyca się i coraz bardziej przypomina rynki krajów bardziej rozwiniętych. Czasy, gdy ludzie pozbywali się starych socjalistycznych meblościanek, a sprzedaż potrafiła rosnąć o 30% rocznie, już minęły. Podobna dynamika popytu charakteryzuje tylko gwałtownie rozwijające się rynki. A takim rynkiem jest dziś Rosja. Nowak pamięta, jak dużym zainteresowaniem cieszyły się ich meble na moskiewskich targach, gdzie dwa lata temu zaprezentowali swoją ofertę. Ale gdy dochodziło do konkretnych rozmów – potencjalni handlowcy rezygnowali. Mówili, że meble wyprodukowane w Polsce są dla Rosjan za drogie. A przecież ich cena i tak była ustalona poniżej kosztów produkcji! To sondowanie rynku nie przyniosło więc Rentanowi oczekiwanych rezultatów. Nowak słyszał, że do inwestycji w Rosji przymierza się ich polska oraz zagraniczna konkurencja. Zyskaliby wówczas nie tylko na niższych kosztach produkcji i tańszym transporcie, lecz także na niepłaceniu cła. W ten sposób konkurencja zdobyłaby nad nimi zdecydowaną przewagę.
Czasy, gdy ludzie pozbywali się starych socjalistycznych meblościanek, a sprzedaż potrafiła rosnąć o 30% rocznie, już minęły. Podobna dynamika popytu charakteryzuje tylko gwałtownie rozwijające się rynki. A takim rynkiem jest dziś Rosja.
Krzysztof Nowak zatrzymał się przy ekspozycji młodej firmy, wkraczającej jednak na rynek z wielkim rozmachem. Oferowała ona luksusowe meble wypoczynkowe ze skóry lub specjalnego tworzywa – teflonu – w kolorach pastelowych: od ecru, przez seledyny i błękity, aż po bardziej jaskrawe – czerwienie i fiolety. Do tego aluminiowe lub lekko chromowane (jak w samochodach) wykończenia i elementy: nóżki, oparcia, uchwyty. Był to bez wątpienia hit sezonu. Tego typu sofy, fotele i kanapy były nawet o 50% droższe od mebli w tradycyjnych, nieco ciemniejszych barwach, a mimo to zainteresowanie nimi rosło, chociaż był to ciągle relatywnie mały segment rynku. Krzysztof cieszył się, że kilka lat temu dał zielone światło projektantom z Rentana. Mieli swobodę w wyborze kolorów tapicerki i wzorów projektowanych mebli. Dlatego już w poprzednim sezonie wprowadzili do swojej oferty niewielką część kompletów wypoczynkowych o odważnej kolorystyce i nowoczesnym wzornictwie. Konkurencja, jak widać, zrobiła to dopiero teraz. Nowak z dużym zadowoleniem przyznał, że znów nie zawiodło go wyczucie oraz znajomość rynku i oczekiwań konsumentów.
Jeszcze 12 lat temu Rentan skupiał się na produkowaniu standardowych mebli dla potrzeb średnio zamożnej rodziny. Odeszli wówczas całkowicie od produkcji zunifikowanych meblościanek na rzecz funkcjonalnych, ale różnorodnych mebli do różnej wielkości mieszkań. Przez kilka sezonów hitem były meble, które można było dowolnie komponować, wybierając z dużej oferty kanap, krzeseł, foteli, półek i regałów pojedyncze elementy. Rentan dobrze trafił w gusta i potrzeby klientów, co przekładało się na szybki wzrost sprzedaży.
Na dalszym etapie rozwoju firma zaproponowała swoim klientom możliwość indywidualnego doboru koloru obić i rodzaju materiału, z którego były robione meble. Gwarancja szybkich dostaw z montażem w domu klienta była dodatkowym atutem, wyróżniającym firmę na rynku.
Szefowie Rentana byli zgodni, że aby przyciągnąć uwagę klientów, muszą ich stale czymś zaskakiwać. Firmowi projektanci jeździli więc na wszystkie najważniejsze międzynarodowe targi mebli i wyposażenia wnętrz. Obserwowali też trendy i pokazy mody. Tam zauważyli, że ludziom podobają się przedmioty nie tylko z naturalnych materiałów, ale i w naturalnych, ciepłych kolorach.
O sukcesach firmy przesądzała ponadto wysoka jakość produkowanych mebli. Wszystkie materiały przechodziły wielomiesięczne testy wytrzymałości, podatności na plamy, łatwości ich czyszczenia oraz konserwacji. Dzięki długoletniej, coraz lepszej współpracy z dostawcami liczba reklamacji zmniejszała się z każdym rokiem. Firma była cenionym na rynku producentem.
Od pięciu lat Rentan zaczął rozszerzać swoją ofertę dla najbardziej wymagających i najbogatszych klientów o meble z najwyższej półki: robione z najlepszych materiałów i najwyższej jakości drewna. Krzysztof Nowak nie chciał, by tę niszę zajęli na stałe producenci i importerzy z Europy Zachodniej. Ten strategiczny plan, choć wymagał dodatkowych inwestycji w rozbudowę zakładu i nowe maszyny, okazał się strzałem w dziesiątkę. Jeszcze trzy lata temu oferta przygotowywana na indywidualne zamówienie klientów, przy współpracy z zakładowymi projektantami, przynosiła firmie około 3% przychodów, dziś sięga prawie 15%, a kolejne zamówienia dowodzą, że taka forma sprzedaży cieszy się coraz większą popularnością. Rentan poszedł więc o krok dalej i w ramach joint venture nawiązał ścisłą współpracę z dużym krajowym producentem mebli kuchennych oraz jednym z największych międzynarodowych dostawców sprzętu AGD. Wymagający i, oczywiście, zamożny klient ma teraz dostęp do kompleksowej oferty. Wystarczy, że skontaktuje się z biurem Rentana, a już następnego dnia przyjeżdża do niego projektant firmy, mierzy mieszkanie, rozmawia o zwyczajach jego lokatorów. Przedstawia ofertę firmy i wstępnie ustalają, co powinno znaleźć się w mieszkaniu. Po dwóch tygodniach klient zatwierdza przygotowany projekt wyposażenia pokoju lub całego mieszkania i w ciągu dwóch miesięcy się tam wprowadza.
Nowy segment klientów nie wpłynął jednak znacząco na zwiększenie sprzedaży. Zmienił tylko jej strukturę. Drugi rok z rzędu przychody zwiększyły się tylko nieznacznie. Krzysztof Nowak postanowił wówczas poszukać innych możliwości rozwoju. Ponad rok temu, przed wejściem Polski do Unii Europejskiej, zaproponował członkom zarządu przygotowanie planów eksportu mebli do Niemiec i Francji. Trzeba było nie tylko nawiązać kontakty handlowe, ale też uzyskać wcześniej odpowiednie certyfikaty norm unijnych. Mimo dobrej współpracy z dwoma dużymi sieciami handlowymi w Niemczech przez pół roku udało im się sprzedać tylko niewielką część jednej dostawy mebli – głównie zestawów do biura. Na meble wypoczynkowe nie było chętnych. Tę gorzką pigułkę członkowie zarządu musieli jednak przełknąć i przyznać, że plany znaczącej ekspansji na Zachód muszą odłożyć na później. Nie zrezygnowali jednak z tych niewielkich dostaw, mając świadomość, że informacja o ich obecności na rynkach Unii Europejskiej pozytywnie wpływa na nawiązywanie kolejnych kontaktów handlowych.
Krzysztof Nowak nie wiedział, jak długo stał zatopiony w myślach.
– Coś się stało? – trącił go w ramię Paweł Dębowski. Krzysztof nie odpowiedział, tylko wzruszył ramionami. – Kasia właśnie skończyła pierwszą rundę spotkań z handlowcami dużych sklepów – kontynuował Paweł niezrażony. – Teraz idziemy razem na lunch. Może zjadłbyś go z nami? Moglibyśmy pogadać o kilku sprawach…
Katarzyna Buczek była wiceprezesem Rentana odpowiedzialnym za marketing. Jej poglądy na to, co jest najlepsze dla firmy, często różniły się od tych, które wygłaszał Paweł, ale mimo to utrzymywali kontakty służbowe na przyjacielskiej stopie.
– Nie odpuścisz tej rosyjskiej inwestycji – Krzysztof podniósł ręce w geście kapitulacji. – Dobrze, możemy pogadać. Nie podejmę jednak decyzji, dopóki sprawa nie stanie na zarządzie. Musielibyśmy też poinformować o nowych planach członków rady nadzorczej.
Nie czekając na posiłek, Paweł kuł żelazo póki gorące.
– Polski rynek to niespełna 40 mln potencjalnych konsumentów, czyli średnio około 10 mln gospodarstw domowych. Statystyczny Kowalski wymienia w mieszkaniu meble raz na 8 – 10 lat. To trochę za rzadko jak na nasze plany dynamicznego rozwoju. Potrzebny nam nowy rynek, który stwarzałby większe możliwości wzrostu sprzedaży. Takim rynkiem jest na pewno Rosja. To ponad 250 mln mieszkańców. Obok Ukraina z prawie 50 mln ludzi. To nieograniczone perspektywy – wyliczał z zapałem Dębowski. – W dodatku jest to rynek, który potrzebuje mebli standardowych, ale też tych z najwyższej półki. W samej Moskwie mieszka więcej ludzi bogatych niż w całej Polsce. Jeśli więc chcemy na tym rynku być liczącym się graczem, musimy zdecydować się na budowę własnej fabryki.
Mój rynek ulega nasyceniu. Co robić?
Kasia i Krzysztof słuchali tego wywodu, nie przerywając jedzenia sałatki. Paweł odsunął nietknięty talerz na bok i ciągnął dalej.
– Moi ludzie przeanalizowali wiele lokalizacji na tamtym terenie. Uwzględnialiśmy wysokość płac, bliskość największych miast, dostęp do wykwalifikowanych fachowców i koszty materiału. Wychodzi na to, że najlepszym miejscem na siedzibę zakładu będzie obwód moskiewski. W okolicach inwestor francuski zbudował już wytwórnię płyt wiórowych. Moglibyśmy nawiązać z nim współpracę. Może opłacałoby się kupować od niego surowiec?
– Tam są już Niemcy i Włosi – weszła mu w słowo Kasia. – Od roku przygotowują się do uruchomienia produkcji. Trudno będzie z nimi konkurować na miejscu, a co dopiero wożąc towar z Polski. Importowane meble są zazwyczaj o 80% droższe. Wpływają na to wyższe koszty produkcji – wynagrodzenie polskiego robotnika jest co najmniej pięciokrotnie wyższe niż rosyjskiego; koszty transportu oraz wysokie, 20‑procentowe, cło. Trzeba się też liczyć z nieterminowością dostaw mebli ze względu na bardzo trudny do przewidzenia ruch na granicach.
Paweł kiwnął głową, że zna temat. Kasia ciągnęła dalej.
Mój rynek ulega nasyceniu. Co robić?
– Bez inwestycji w zakład nie mamy co tam robić. Zachodnie firmy mają nad nami dużą przewagę. Ale już dziś potrzebujemy jakiegoś rozwiązania: może partnera do współpracy przy montażu mebli?
– To nie jest dobry pomysł – przerwał jej Paweł. – Dziś wygrywamy z konkurencją naszym głównym atutem: wysoką jakością mebli. Wątpię, aby lokalna fabryka, wyposażona w stare urządzenia, pamiętająca czasy socjalizmu, mogła sprostać naszym wymaganiom.
– Robimy meble, a nie statki kosmiczne – ripostowała Katarzyna.
– W Rosji jest wiele zakładów, które nie mają zamówień, bo nie mają odpowiedniego know‑how. Gdybyśmy przekazali im nasze projekty i pomogli w procesach technologicznych, wówczas produkowaliby tak, jak chcemy. Moglibyśmy zastosować outsourcing na okres przejściowy, potem zastanowilibyśmy się, co robić dalej.
Katarzyna przestała patrzeć na Pawła i mówiła teraz do Krzysztofa Nowaka:
– Wbrew obawom Pawła outsourcing mógłby być dla nas trwałym rozwiązaniem. Po co pakować się w budowę fabryki w Rosji? Kto tam pojedzie, by kierować zakładem? Na pewno nie ja. Rosja to nadal niebezpieczne miejsce do robienia interesów. A sprzedaż mebli przez lokalnych dystrybutorów dałaby nam czas na lepsze poznanie rynku, zanim utopimy na nim nasze pieniądze. Zwłaszcza że rozpoczynanie działalności od zbudowania fabryki zajęłoby nam zbyt wiele czasu. Powinniśmy być tam obecni już teraz, a najszybciej umożliwi nam to współpraca handlowa z opcją na outsourcing.
Zaległa cisza. Dopiero po krótkiej chwili Nowak odpowiedział:
– W tym przypadku Kasia ma rację. Odnieśliśmy sukces w Polsce, bo w pełni kontrolowaliśmy całą naszą produkcję, stale ją unowocześniając i dostosowując do oczekiwań klientów oraz szybkich zmian na rynku. Jak poradzilibyśmy sobie z prowadzeniem produkcji w zakładach pod Moskwą? Czy byłbyś gotowy zająć się jej uruchomieniem? – zwrócił się do Pawła, odpowiedzialnego w firmie za produkcję. I nie czekając na odpowiedź, zasypał go pytaniami. – Czy wyjechałbyś do Rosji na dłużej? Sam, a może wziąłbyś żonę i dzieci?
Paweł nie miał gotowych odpowiedzi, a Krzysztof ciągnął dalej.
– A może powinniśmy dać sobie na razie spokój z wchodzeniem na obce rynki i poszukać rozwiązań wewnątrz firmy. Moglibyśmy jeszcze bardziej zautomatyzować i unowocześnić produkcję w kraju i w ten sposób obniżyć koszty robocizny. Dlaczego, Pawle, upierasz się tak przy Rosji? Zgadzam się z Kasią, że to nadal ryzykowne miejsce na inwestycje. Słyszałem o skorumpowanych urzędnikach i wszechobecnej mafii, o przypadkach wymuszeń stosowanych wobec pracowników zagranicznych firm. Prowadzenie działalności utrudnia słaba infrastruktura: drogi i kolej. Może więc lepiej zainteresować się Ukrainą? Na targach kręci się wielu kontrahentów szukających ciekawych ofert do współpracy. A co z eksportem na Zachód, do innych państw Unii? Choć naszą obecność ograniczyliśmy tam do minimum, to jednak nie wolno nam całkiem zrezygnować z tego rynku. Trzeba wnikliwie przeanalizować nasz potencjał, nasze potrzeby i zweryfikować plany. Nie możemy podjąć decyzji zbyt pochopnie, kierując się jedynie entuzjazmem – dodał Krzysztof.
Kasia i Paweł siedzieli zamyśleni.
– Wracajmy na wystawę – zakończył rozmowę Krzysztof. – O wpół do trzeciej biorę udział w ważnym seminarium na temat techniki informacyjnej. A do tematu wrócimy niebawem. Myślałem o przyszłym miesiącu, ale co powiecie o zwołaniu zebrania zarządu zaraz po powrocie z targów?– spytał i nie czekając na odpowiedź, ruszył do wyjścia.
Wracając do centrum targowego, Krzysztof Nowak uświadomił sobie, że jego frustracja nie wynika jedynie z wahań, w jakim kierunku powinien zmierzać Rentan. Martwiło go to, że tak naprawdę nie wie, które aspekty tej decyzji są ważne, a które nie mają znaczenia. Czy powinni założyć filię w Rosji? Jeżeli tak, to od jakich pionów należałoby rozpocząć? Od produkcji? Od marketingu? Czy od projektowania technicznego? A może lepiej wziąć pod uwagę całkiem inną lokalizację?
Krzysztof wiedział, że szybko musi podjąć decyzję, która będzie miała istotne znaczenie dla dalszego rozwoju firmy: może bowiem doprowadzić do jej rozkwitu albo ją zniszczyć.
Swoje poglądy na ten temat przedstawia trzech ekspertów.
