Streszczenie: Polskie przedsiębiorstwa stopniowo zmierzają w kierunku specjalizacji i zacieśniania współpracy z zewnętrznymi partnerami w ramach globalnych łańcuchów dostaw. Aktualnie koncentrują się na usprawnianiu wewnętrznych procesów i tworzeniu pojedynczych ogniw tego łańcucha.
Polskie firmy zmierzają, choć jeszcze ostrożnie i nieufnie, w kierunku wyspecjalizowanej działalności i zacieśniania współpracy z zewnętrznymi partnerami biznesowymi w ramach globalnych łańcuchów dostaw. Obecnie jednak ich działania skoncentrowane są przede wszystkim na porządkowaniu i usprawnianiu poszczególnych procesów wewnątrz przedsiębiorstw i tworzeniu pojedynczych ogniw tego łańcucha.
Zarządzanie łańcuchem dostaw czy tworzenie takiego łańcucha w relacjach biznesowych jest dużym wyzwaniem dla firm działających na polskim rynku. Jednak od akceptowanej teorii do powszechnie stosowanej praktyki jest jeszcze długa droga. Większość krajowych przedsiębiorstw nie dowierza, że zaangażowanie do ścisłej współpracy w ramach łańcucha dostaw najważniejszych klientów czy dostawców może zaowocować obniżeniem kosztów działalności oraz poprawą obsługi klienta u wszystkich podmiotów uczestniczących w tym łańcuchu. Ten sceptycyzm bierze się w dużym stopniu z braku zaufania do partnerów biznesowych. Przedsiębiorcy obawiają się, że ujawnianie tajemnic firmy związanych z procesem produkcji czy dystrybucji może obrócić się przeciwko nim, a nawet pomóc konkurencji. Dlatego bardzo ostrożnie przyglądają się powstającym na polskim rynku łańcuchom dostaw. Pozytywnymi przykładami są głównie firmy zachodnie, w tym motoryzacyjne, oraz duże sieci handlowe, czyli te podmioty, które przejęły koncepcję działania w łańcuchu dostaw od swojej centrali poza Polską.
Rodzime firmy znacznie odważniej i częściej decydują się na tworzenie łańcuchów dostaw z pojedynczymi partnerami handlowymi czy klientami. Dlatego też łańcuch dostaw w polskim wydaniu to wiele mniejszych łańcuchów, zamiast jednego całościowego ekosystemu, obejmującego całość procesów logistycznych. Usprawnia się więc dystrybucję, obsługę produkcji, sposób realizowania zakupów czy gospodarkę materiałową. Pojedynczy łańcuch dostaw wiąże różnych zewnętrznych podwykonawców, na przykład usług finansowych czy logistycznych.
Trudno więc w polskich realiach mówić o kompleksowym zarządzaniu łańcuchem dostaw, jakie producent odzieży Zara stosuje w odniesieniu do swojego wewnętrznego łańcucha dostaw. Firma działa bowiem o tyle nietypowo, że większość najważniejszych i najbardziej skomplikowanych funkcji wykonuje sama, a proste zleca na zewnątrz, i to głównie swoim spółkom zależnym. Polskie firmy nie są w takim stopniu samowystarczalne. Obowiązuje u nas obecnie inny trend: wyprowadzanie poza firmę różnych funkcji, w tym także tych związanych z podstawowym biznesem, czyli produkcji. Tak jest nie tylko w branży odzieżowej (firmy Redan czy LPP), ale również budowlanej, gdzie na sukces jednego dewelopera pracuje kilkudziesięciu, a często nawet kilkuset, podwykonawców. Ale jest także wielu polskich producentów, w tym artykułów spożywczych, sprzętu AGD i ubrań, którzy są gotowi wytwarzać swoje towary pod innymi markami (np. Boss, Pierre Cardin) czy dla sieci handlowych (np. dla Leader Price).
Doświadczenia Zary mogą jednak pokazywać przedsiębiorcom, jak można wykorzystywać niekonwencjonalne działania i w jakim stopniu mogą one przekładać się na poprawę efektywności ich firm.
To co wyjątkowe – i możliwe do wdrożenia – tosposób budowania relacji z klientami, dla których ważna jest nie tylko marka producenta, ale przede wszystkim różnorodność oferowanego towaru, krótkie, często zmieniające się serie i terminowośćich dostaw.
Firmy polskie już doskonale wiedzą, że największym problemem nie jest znalezienie klienta, tylko zatrzymanie go na dłużej. Jednak żadna firma na polskim rynku nie działa na tak szeroką międzynarodową skalę jak Zara, toteż żadna z nich nie jest w stanie skopiować całościowe rozwiązania hiszpańskiego potentata. Niektóre wykorzystują pewne elementy z jego łańcucha np. przepływ informacji – zbierają opinie o swoich wyrobach i dostosowują do nich produkcję. Jednak czas reagowania i wprowadzania zmian jest w Zarze ograniczony do minimum. Polskie firmy – w tym także odzieżowe – tak często nie wymieniają asortymentu swoich towarów. W dodatku terminy ich dostaw nie są tak elastyczne. Trudno bowiem o przyspieszenie, gdy przez miesiąc towar płynie statkiem z Chin.
Słabą stroną wielu polskich firm jest niedostatecznie sprawny przepływ informacji między końcowym klientem a producentem, co utrudnia prawidłowe funkcjonowanie łańcucha dostaw. Zagrożeniem bywa tzw. efekt strzelania z bata. Wystarczy, że sprzedawca źle zinterpretuje dodatkowy zakup piwa przez klienta (bo ten ma akurat urodziny) i zwiększy zamówienie u dystrybutora, a ten automatycznie zwielokrotni tą zmianę spodziewając się wzrostu spożycia i nie znając rzeczywistych przyczyn zwiększonego popytu. W efekcie producent zwiększa produkcję. Z powodu braku rzetelnej informacji rosną niepotrzebnie zapasy. Szansa na obniżenie kosztów zostaje zaprzepaszczona.
Obecnie firmy stają też przed dylematami wynikającymi z funkcjonowania łańcuchów dostaw i zarządzania nimi. Jakie przedsiębiorstwo powinno być tym punktem centralnym w łańcuchu, który scala i nadzoruje inne podmioty?. Czy ma to być firma, której marka jest już powszechnie znana, czy taka, która posiada największe przychody? Czy funkcję tę pełnić może przedsiębiorstwo o typowo polskich korzeniach, czy też lepiej, aby było ono częścią międzynarodowej korporacji? Przed szefami firm jeszcze wiele kwestii do rozwiązania i zapewne wiele nietrafionych decyzji. Ale doświadczenia przedsiębiorstw, które potrafiły wykorzystać w swojej działalności łańcuch dostaw i skutecznie nim zarządzać, dowodzą, że ich efektywność jest większa niż tych, które pozostają poza łańcuchem.
Przyszłość polskich firm to raczej nie naśladowanie Zary i tworzenie wewnętrznych łańcuchów dostaw, tylko poszukiwanie dla siebie miejsca jako silnego ogniwa w globalnej sieci. Wskazuje na to coraz silniejsza specjalizacja na rynku. Pokonanie czy chociażby dogonienie najlepszych jest dla większości polskich firm trudne do spełnienia.
