Technologie to za mało. Aby skutecznie przeprowadzić transformację cyfrową, trzeba nauczyć się łamać zasady.
Technologie cyfrowe (społecznościowe, mobilne, analityczne, chmurowe, internet rzeczy, sztuczna inteligencja, blockchain i wiele innych) inicjują dwa różne rodzaje transformacji w firmach. Pierwszy ma na celu zdigitalizowanie firmy (dla doskonałości operacyjnej), drugi polega na tym, aby firma stała się cyfrowa (zdolna do tworzenia błyskawicznych innowacji). Oba rodzaje transformacji są niezbędne dla trwałego sukcesu w biznesie, ale technologie są praktycznie jedyną ich wspólną cechą.
Firmy muszą nadal prowadzić znaczną część swojej działalności, stosując odgórnie wyznaczone podejście oparte na dyscyplinie i odpowiedzialności. Problem polega na tym, że jest ono niezbędne do przeprowadzenia digitalizacji, ale nie działa, gdy firma ma być cyfrowa i innowacyjna. Z faktem tym nieodłącznie wiąże się dylemat: kierownictwo musi wdrażać ściśle znormalizowane procesy, mając jednocześnie nadzieję, że firma będzie elastyczna i zdolna do ciągłych zmian. To w zasadzie przeciwieństwa trudne do pogodzenia.
Digitalizacja – od czego zacząć
Badania, które przeprowadziliśmy w Centrum Badań Systemów Informacyjnych MIT (MIT Center for Information Systems Research), wykazały, że firmy nie mogą skalować nowych cyfrowych modeli biznesowych, jeśli nie dokonały digitalizacji. Innymi słowy, potrzebują podstawowych systemów, procesów i danych zapewniających doskonałość operacyjną. Może nie wydawać się to zaskakujące, ale ta digitalizacja obejmuje metody zarządzania, które nie sprawdzą się w przypadku innowacji cyfrowych. Oznacza to, że przeniesienie reguł biznesowych prowadzących do doskonałości operacyjnej, stosowanych w takich obszarach, jak: optymalizacja procesów, opracowywanie uzasadnień biznesowych, wskaźniki wydajności, w rzeczywistości utrudnia realizację cyfrowych modeli biznesowych.
Opracowywanie i przyjmowanie nowych zasad w erze cyfrowej jest niewygodne dla ludzi na każdym poziomie organizacyjnym. Duża część dyskomfortu wynika z szybkości, z jaką biznes cyfrowy wymusza zmiany organizacji. Ta potrzeba szybkości wymaga przede wszystkim nowego spojrzenia na kwestię odpowiedzialności. Wynika to z faktu, że chociaż digitalizacja wymaga hierarchii i scentralizowanej odpowiedzialności, sukces firmy, która już jest cyfrowa buduje się dzięki rozproszonemu przywództwu i rozproszonej odpowiedzialności. Te przeciwstawne wymagania trudno pogodzić.
Cyfrowy sukces w trzech krokach
Jeśli chcesz, aby firma zdigitalizowała się oraz stała się cyfrowa – a ja twierdzę, że na dłuższą metę nie masz wyboru – musisz sprostać wyzwaniu związanemu z przeprojektowaniem podejścia do odpowiedzialności. Ten proces możesz zainicjować dzięki trzem ruchom:
1. odróżnij digitalizację od inicjatyw cyfrowych;
2. daj liderom biznesu cyfrowego przestrzeń do wymyślenia nowych zasad i wskaźników;
3. zidentyfikuj i wyszkol nowych liderów.
Wykorzystanie technologii cyfrowych do digitalizacji jest po prostu rozszerzeniem inicjatyw usprawniających działania przedsiębiorstwa, które rozpoczęły się od implementacji systemów ERP i CRM. Tymczasem technologie cyfrowe, takie jak m.in. internet rzeczy, analiza danych, robotyka i sztuczna inteligencja, podnoszą poprzeczkę w zakresie doskonałości operacyjnej. Owe technologie pomagają zwiększyć widoczność działań firmy aż do poziomu urządzeń mobilnych klientów. Na przykład Verizon stworzył bezproblemowo i płynnie działające rozwiązania, które pozwalają klientowi otworzyć konto, płacić za usługę, zmieniać plany usług i przeglądać opłaty – a klienci oczekują, że zadania te będą mogli łatwo zrealizować nawet podczas podróży metrem, trzymając w dłoni smartfona.
Odróżnienie digitalizacji od innowacji cyfrowych
Digitalizacja obejmuje zdyscyplinowane przyjęcie odpowiednich ustandaryzowanych procesów biznesowych w celu zapewnienia niezawodności, przewidywalności, bezpieczeństwa i wglądu w interakcje z klientami. Dlatego, chociaż wkład może pochodzić ze wszystkich części organizacji, digitalizacja jest ostatecznie odgórnym wysiłkiem. Aby zapewnić wdrożenie standardowych procesów w różnych lokalizacjach geograficznych lub branżach, właściciele procesów wyższego szczebla dyktują standardy procesów i danych oraz nadzorują ich wdrażanie. Wszyscy inni są odpowiedzialni za wdrożenie tych standardów. Swoboda każdego z pracowników jest ograniczona ścisłymi zasadami decyzyjnymi. Chociaż ludzie w całej organizacji odpowiadają za wdrażanie standardów, to właściciele procesów są ostatecznie odpowiedzialni za rezultaty wdrożenia standardów procesowych. Wydajność procesów można zmierzyć, analizując oszczędności kosztów i oceny jakości obsługi klienta. Inwestycje mogą być kierowane za pomocą tradycyjnych uzasadnień biznesowych (business cases).
Jak cyfrowo wzbogacić ofertę wartości?
Ważne jest, aby konsekwentnie usprawniać podstawowe operacje, ale ważne jest również, aby wysiłki w zakresie digitalizacji nie były jedynym zastosowaniem technologii cyfrowych. Firmy cyfrowe odnoszą sukces przez wzbogacenie oferty wartości. Tworzą nowe rozwiązania dla klientów (czyli oferty cyfrowe), które wprowadzają nowe źródła przychodów.
Jednak identyfikacja realnych cyfrowych rozwiązań – takich, za które klienci będą skłonni zapłacić – wymaga eksperymentów. Ludzie na szczycie firmy mogą mieć wizję tego, co jest możliwe w gospodarce cyfrowej, ale ponieważ rozwiązania cyfrowe nie były częścią wcześniejszych propozycji wartości, nie mogą dokładnie wiedzieć, czym zainteresować klientów. Hierarchiczna struktura zarządcza, poleganie na tradycyjnych uzasadnieniach biznesowych, wskaźniki nastawione na cięcie kosztów lub rentowność w krótkim okresie oraz inne tradycyjne praktyki zarządzania wykoleją cyfrową transformację poprzez ograniczenie eksperymentów, od których taka transformacja zależy.
Nowe zasady odpowiedzialności
Ponieważ wymagania dotyczące zarządzania digitalizacją organizacji oraz firmą, która już jest cyfrowa, są tak różne, ważne jest, aby ustalić, kto jest za co odpowiedzialny w całej firmie. Ludzie, którzy uważają, że są odpowiedzialni za innowacje cyfrowe, ale muszą przygotować tradycyjne sprawy biznesowe, aby uzasadnić swoje wysiłki, doświadczają ciągłej frustracji. Ludzie, którzy mają sprzedawać nowe rozwiązania, a których wydajność oceniana jest za pomocą tradycyjnych wskaźników, otrzymują sprzeczne komunikaty.
Dlatego ważne jest, aby odizolować ludzi biznesu cyfrowego od reszty firmy. Przydziel tylko niewielkiej liczbie wyraźnie wyznaczonych osób zadanie eksperymentowania z nowymi ofertami cyfrowymi. Następnie daj im autonomię i swobodę, aby mogły samodzielnie nauczyć się, jak odnieść sukces cyfrowy.
Dać przestrzeń cyfrowym liderom
Analizując inicjatywy cyfrowe w takich firmach, jak: Schneider Electric, Philips, Toyota, Ferrovial i DBS Bank, odkryliśmy, że wiele wyzwań związanych z dostarczaniem inspirowanych cyfrowo propozycji wartości wiąże się ze zdobywaniem nowych kompetencji biznesowych. Aby opracować i sprzedać rozwiązania cyfrowe, firmy te musiały złagodzić praktyki zarządcze, dzięki którym możliwe było przeprowadzenie digitalizacji oraz osiągnięcie dotychczasowych sukcesów.
Jak łamać zasady
Nie znamy żadnej firmy, która czułaby, że podołała wyzwaniu opracowania nowych zasad i wskaźników. Wiemy, że ludzie z tych firm, w których odnoszą sukcesy, niezmiennie mówią nam, że musieli złamać niektóre zasady. „Przekłamują” oceny wyników sprzedawców (aby zachować prowizje); podważają tradycyjne procesy budżetowe (aby zabezpieczyć potrzebne zasoby); ignorują zwykłe cenniki (w celu eksperymentowania z propozycjami wartości); omijają ustalone metody zarządzania relacjami z klientami (w celu współtworzenia ofert); niszczą tradycyjne metody opracowywania produktów (w celu zastosowania elastycznych, iteracyjnych metod rozwoju).
To, co sprawia, że łamanie zasad jest akceptowalne, polega na tym, że takie podejście zaczyna generować nowe przychody, a także stopniowo ujawnia, w jaki sposób firma odniesie sukces w przyszłości. Cyfrowi liderzy, którzy odnoszą sukces, zauważają, że zwiększenie skali cyfrowego biznesu wymaga czasu, ponieważ potrzeba go, aby dowiedzieć się, co działa. Zauważają oni, że ich działania mogą być niepokojące dla „tradycjonalistów” biznesowych. Dlatego potrzebują wsparcia oraz wyrozumiałości ze strony wyższej kadry kierowniczej.
Identyfikowanie i szkolenie nowych liderów
Wiele osób, które z powodzeniem prowadziły tradycyjne firmy, nie nadaje się do przywództwa w branży cyfrowej. W rzeczywistości mogą uznać pomysł łamania zasad w celu zidentyfikowania, co działa, za głęboko niepokojący, nawet gdy zachęca się ich do eksperymentowania. Niektórzy będą bać się porażki, inni po prostu nie będą w stanie funkcjonować w niepewnym otoczeniu.
Cyfrowi liderzy dążą do określenia, co należy zrobić, aby rozwiązać problemy lub zarobić na nowych możliwościach. Cechuje ich kreatywność, skupienie i odwaga. Nie jest jasne, czy firmy mogą rozwinąć takie cechy. Oczywiste jest, że firmy mogą uwolnić stłumioną kreatywność i talent do rozwiązywania problemów próbując pozyskać cyfrowe talenty ze start‑upów. Jednak organizacje, takie jak CarMax, Philips i Northwestern Mutual, dochodzą do wniosku, że mają już na pokładzie osoby, które mają ogromną chęć i możliwość dokonania zmian.
Cyfrowe zasady kształcenia kadr
Oprócz identyfikowania twórczych rozwiązań problemów liderzy powinni również uzupełniać umiejętności swoich pracowników cyfrowych. DBS Bank oferuje pracownikom ponad 200 kursów dotyczących ścieżek klientów, zwinnych metodologii, analizy danych i innych „cyfrowych” tematów. Chociaż szkolenie to stanowi wartość dodaną zarówno dla digitalizacji, jak i firmy cyfrowej, niektóre szkolenia są szczególnie cenne dla osób odpowiedzialnych za stosowanie danych i technologii cyfrowych w celu dostarczania kreatywnych rozwiązań dla klientów.
Ponieważ liderzy biznesu zdają sobie sprawę, że to, co przyczyniło się do dotychczasowych sukcesów, nie musi być skuteczne w przyszłości, powinni zacząć identyfikować zasady ograniczające zdolność ich firm do dostarczania nowych rozwiązań cyfrowych. Przekonają się wówczas, że zasady cyfrowego sukcesu nie są jasne. Pora więc zacząć łamać stare zasady i eksperymentować z nowymi.
