Streszczenie: Konkurencyjność firm oparta na procesach zakupowych wymaga efektywnego zarządzania tymi procesami oraz ich ciągłego doskonalenia. Kluczowe jest zrozumienie, że procesy zakupowe nie tylko obejmują wybór dostawców, ale także budowanie długotrwałych relacji, które mogą przynieść korzyści obu stronom. Firmy, które skutecznie zarządzają swoimi procesami zakupowymi, są w stanie uzyskać przewagę konkurencyjną poprzez obniżenie kosztów, poprawę jakości dostaw i lepszą adaptację do zmieniających się warunków rynkowych. Dobre procesy zakupowe sprzyjają także innowacjom, umożliwiając szybsze reagowanie na potrzeby rynku. Warto również inwestować w technologie, które wspierają zarządzanie tymi procesami, a także w rozwój kompetencji pracowników odpowiedzialnych za zakupy, aby zwiększyć ich efektywność. Rozważenie powiązań między działami zakupów a innymi obszarami firmy, takimi jak produkcja czy marketing, może również przyczynić się do lepszego zarządzania procesami i większej konkurencyjności organizacji.
Sprawne zarządzanie zakupami jest jedną z najważniejszych funkcji w każdej organizacji – przekonuje Peter Kraljic, guru zakupów, który w 1983 roku opracował autorską metodę segmentacji dostawców pod kątem roli, jaką odgrywają dostarczane przez nich towary i usługi. Czy zaproponowana przez niego koncepcja ma zastosowanie w dzisiejszych realiach rynkowych? Odpowiedzi na to pytanie szukała Joanna Socha.
W artykule Purchasing Must Become Supply Management opublikowanym na łamach „Harvard Business Review” Kraljic zwrócił wówczas uwagę, że zmiany w środowisku biznesowym, takie jak wahania cen na rynku lub wyczerpujące się zasoby naturalne, wymuszają na działach zakupowych sprawniejsze zarządzanie dostawami. Macierz portfela zakupów (Purchasing Portfolio Matrix), szerzej znana jako macierz Kraljica, miała to umożliwić. Według tej teorii nabywane dobra należy poddać segmentacji, uwzględniając dwa kluczowe kryteria: ryzyko i rentowność. W ten sposób firma może sprawdzić, jak efektywna jest jej funkcja zakupów.
Dziś, po 35 latach od opublikowania tej przełomowej idei, niepewność na rynku związana z sankcjami międzynarodowymi oraz z dynamicznym rozwojem technologicznym wymusza na organizacjach jeszcze większą elastyczność. Czy w dzisiejszych realiach rynkowych macierz portfela zakupów ma wciąż zastosowanie?
Jakie największe zmiany dostrzega pan w świecie zakupowym, odkąd przedstawił pan macierz portfela zakupów?
Przede wszystkim obserwuję, że środowisko zakupowe staje się coraz bardziej złożone. Globalizacja sprawia, że otwierają się nowe rynki, również dla dostawców czy działów ds. zakupów (purchasing departments). Mamy do czynienia z ogromną nieprzewidywalnością, fluktuacją podaży i popytu oraz z brakiem poczucia bezpieczeństwa z powodu sytuacji politycznej, m.in. sankcji oraz barier handlowych, które wprowadza Donald Trump. Zmiany te wpływają na dotychczasowe rozwiązania logistyczne oraz na łańcuchy dostaw. Z jednej strony generują nowe szanse, ale z drugiej sprawiają, że obserwujemy większe niż 30 lat temu niepewność i nieprzewidywalność. Z tego właśnie powodu uważam, że zarządzanie zakupami i łańcuchami dostaw pełni jeszcze ważniejszą funkcję w każdej firmie.
Czy w związku ze wskazanymi przez pana zmianami macierz, którą opracował pan 35 lat temu, wyglądałaby inaczej, gdyby powstała dzisiaj?
Zbudowałbym ją tak samo. Może odrobinę zmieniłyby się niektóre jej kryteria lub stałyby się one ważniejsze, np. tempo zmian technologicznych jest dziś o wiele szybsze, niż kiedy tworzyłem tę koncepcję. W konsekwencji należy nie tylko szybciej dostosowywać się do zmian, ale również sprawniej odczytywać i interpretować sygnały płynące z otoczenia.
W kontekście szybkich zmian technologicznych na rynku – jakimi najlepszymi praktykami podzieliłby się pan z menedżerami zarządzającymi łańcuchami dostaw?
Zdecydowanie dobrą praktyką jest zrozumienie przez kierownictwo roli, jaką odgrywają łańcuchy dostaw i właściwe umiejscowienie ich w hierarchii każdej dużej organizacji. Zarządzanie dostawami pełni bowiem funkcję strategiczną w przedsiębiorstwie, a ta powinna mieć odpowiednią reprezentację na poziomie zarządu. W związku z powyższym najlepszą praktyką jest, aby jeden z członków zarządu był odpowiedzialny za zarządzanie dostawami. Kolejna moja rada brzmi: dobierz odpowiednią kadrę do obsługi tego obszaru, tak aby były to osoby zorientowane na rynek, potrafiące myśleć strategicznie i analitycznie. Cechy te są konieczne do tego, aby stworzyć stabilną strategię dostaw dla organizacji, uwzględniającą zarówno zyskowność w krótkim okresie, jak i stabilność w długim terminie. Te dwa podstawowe elementy, czyli łączenie wydajności z bezpieczeństwem dostaw, umożliwiają efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw.
W październiku 2018 roku odwiedzi pan Polskę i wystąpi na konferencji PROCON/POLZAK 2018 poświęconej problematyce zakupów. O czym zamierza pan mówić?
Zamierzam opowiedzieć o korelacji między konkurencyjnością a zarządzaniem dostawami. Wyjaśnię, na czym polega konkurencyjność – tak potrzebna do odniesienia sukcesu w środowisku globalnym. Trzeba ją bowiem postrzegać na wielu różnych poziomach: nie tylko globalnym, lecz także regionalnym, lokalnym czy wręcz branżowym. Będę mówił też, w jaki sposób konkurencyjność firmy może być uzależniona od sposobu zarządzania zakupami i dostawami. Segmentacja rynku powinna się właśnie odnosić do poziomu, na którym chcemy działać, np. rynek międzynarodowy wymaga innego poziomu konkurencyjności niż rynek krajowy. Inaczej będziemy dzielić naszych dostawców.
Warto również zwrócić uwagę na to, że różne linie produktów mogą teraz być przyporządkowane do różnych kategorii, bo coś, co było „produktem strategicznym” lub „wąskim gardłem” 20 lat temu, nie musi być i najczęściej nie jest nim obecnie. Z drugiej strony mają szansę wkrótce pojawić się produkty, które zdobędą krytyczne znaczenie w przyszłości. W kontekście branży motoryzacyjnej głośno jest ostatnio o rozwoju baterii litowych. W tym przypadku „wąskim gardłem” może okazać się zdolność do pozyskania litu. To świetny przykład na to, jak zmiany na rynku globalnym zmuszają nas do dostosowywania kryteriów, a czasami i sposobu segmentacji.
Jakie widzi pan zagrożenia dla funkcji zakupowej we współczesnych organizacjach?
Wzrost niepewności w związku z wojnami handlowymi czy sankcjami wprowadzanymi od niedawna przez Stany Zjednoczone może odbić się negatywnie na przepływach logistycznych i doprowadzić do zmian w prawie handlowym. Z perspektywy firm te właśnie zagrożenia mają kluczowe znaczenie, ponieważ sprawne zarządzanie zakupami powinno opierać się przede wszystkim na bezpieczeństwie dostaw i możliwie najniższych kosztach. Działy zakupów winny zatem dbać o zyski w krótkim okresie, natomiast w długim muszą zapewnić stabilność dostaw, a co za tym idzie – stabilność realizacji kontraktu. To jest właśnie ta równowaga, stabilność procesów zakupowych. Kierownictwo firmy musi rozumieć jej znaczenie i dbać o nią. Uważam, że funkcja zarządzania zakupami jest jedną z najważniejszych w firmie. Przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji związanej z zakupami należy wziąć pod uwagę wszelkie zagrożenia związane z tym, co się dzieje w danym kraju albo sektorze. Przykładowo: jeżeli decydujemy się na zakup części samochodowych, to gdzie je kupujemy? W Niemczech czy w Japonii? Przed podjęciem decyzji musimy sprawdzić, co się dzieje w tych regionach.
Z tego powodu dział zakupów musi stać się radarem, stale obserwować sytuację na rynku zaopatrzenia i wyznaczać właściwy kierunek dla strategicznych i operacyjnych decyzji o dostawach.
Peter Kraljic jest gościem specjalnym konferencji Procon‑Polzak, która odbędzie się w dniach 22–23 października w Warszawie.
