Streszczenie: Wiele firm nie przywiązuje wystarczającej wagi do efektywnej polityki cenowej, mimo że poprawa w tym obszarze może przynieść większe korzyści niż działania w innych dziedzinach. Kluczowe aspekty to: trafna ocena sytuacji konkurencyjnej, właściwe oszacowanie wartości dla klienta, efektywne zarządzanie rabatami, skuteczne systemy motywacyjne dla handlowców oraz sprawny nadzór nad kosztami. Złożoność procesu ustalania cen sprawia, że niewiele firm potrafi tak je ustalić, by maksymalizować zyski i jednocześnie utrzymać lub poprawić swoją pozycję na rynku. Zaniedbanie tego obszaru może prowadzić do utraty zysków i udziałów w rynku. MIT Sloan Management Review Polska
W najlepiej nawet zarządzanych firmach nie przywiązuje się wystarczającej wagi do efektywnej polityki cenowej. O ile koncepcje obniżki kosztów czy zwiększania wydajności pracowników przemawiają do wyobraźni menedżerów, o tyle rzadko można to samo powiedzieć o polityce cenowej. Jest to bardzo dziwne, ponieważ poprawa skuteczności ustalania cen daje zwykle większe korzyści niż podobna poprawa w innych obszarach działania. A błędy w ich ustalaniu są bardzo kosztowne.
Najważniejszymi aspektami polityki cenowej są: trafna ocena sytuacji konkurencyjnej, właściwe oszacowanie czynników tworzących wartość dla klienta, efektywne zarządzanie rabatami, skuteczne systemy motywacji handlowców oraz sprawny nadzór nad kosztami. Złożoność tego procesu powoduje, że niewiele firm tak ustawia poziom swoich cen, aby maksymalizując zyski, jednocześnie utrzymać lub poprawić swoją sytuację konkurencyjną. Nie jest to łatwe wyzwanie, mimo to należy je podjąć. W przeciwnym razie firma ryzykuje utratę zysków i udziałów w rynku. Przyjrzyjmy się przykładowi firmy Industrial Machinery.
Dzień Wiktora Gajewskiego rozpoczął się fatalnie. Rano zaspał pół godziny i musiał w pędzie szykować się do pracy. W drodze złapał gumę, a przy wymianie koła pobrudził nowy garnitur i koszulę. Naciskając na pedał gazu, myślał, co jeszcze go dziś spotka. Niestety, nie mylił się. Gdy tylko wszedł do biura, sekretarka powiedziała mu, że dzwoniła Grażyna Mróz z firmy Paperprint i prosiła o bardzo pilny kontakt. Wiktor miał dziwne przeczucie, że pilność kontaktu jest zwiastunem złych wiadomości.
1https://www.hbrp.pl/a/zmieniajaca-sie-rola-dyrektora-sprzedazy/1EdCq1iHF
maszyn dla przemysłu papierniczego w Industrial Machinery Poland, firmie specjalizującej się w produkcji maszyn i urządzeń dla przemysłu. Producent papieru i wyrobów papierniczych Paperprint był jednym z najlepszych klientów firmy. Relacje między firmami były długie i ugruntowane, toteż wkrótce po objęciu funkcji dyrektora sprzedaży Wiktor nawiązał osobiste kontakty z Paperprintem. Osobą odpowiedzialną za zakupy w firmie była właśnie Grażyna Mróz. Szybko znaleźli wspólny język, co zaowocowało pierwszym sukcesem Wiktora – zamówieniem i… dużą prowizją. Pomimo dobrych osobistych układów Grażyna przed miesiącem poinformowała Wiktora o nowej, bardziej agresywnej polityce przetargowej ich działu zakupów inwestycyjnych. Powiedziała wówczas, że polityka ta zostanie zastosowana przy zakupie maszyn papierniczych do ich nowego zakładu. To była duża i ważna inwestycja. Miała ona być realizowana etapami, a każdy etap dawał szanse na nowe zamówienia maszyn Industrial Machinery. Wiktor jednak nie przejął się zbytnio tą informacją i z dużą pewnością siebie złożył w Paperprint ofertę sprzedaży pierwszej partii maszyn na 10 mln złotych, co było ich standardową ofertą. Industrial od lat stosował politykę „stałych cen” – to znaczy, przedstawiał klientowi swoją ofertę od razu jako najlepszą z możliwych, nie przewidując dalszych negocjacji. Firma miała oczywiście standardową tabelę rabatów związanych z wielkością zamówień, ale odmawiała udzielania dalszych obniżek. Reputacja firmy i jakość jej produktów sprawiały, że klienci, chociaż bez entuzjazmu, akceptowali tę praktykę. W przekonaniu, że sukces jest pewny, Wiktor zdążył pochwalić się swojemu szefowi, dyrektorowi ds. sprzedaży, że „ma tę transakcję w kieszeni”. Gdy jednak przez dwa tygodnie ze strony Paperprintu nie było żadnej reakcji, Wiktor doszedł do wniosku, że jego pewność siebie być może nie była uzasadniona. Docierały bowiem do niego sygnały, że klienci z coraz większym oporem przyjmowali politykę „stałych cen”. I coraz częściej wspominali o ofertach konkurencji. Stąd niepokój i złe przeczucia związane z telefonem Grażyny.
Ja też mam swoich szefów, przed którymi muszę się rozliczać. Poza tym wydaje mi się, że mają rację, nalegając na bardziej agresywne porównywanie ofert.
– Cześć, Grażyno. Bardzo długo nie miałem od ciebie żadnej wiadomości. Co się dzieje?
Grażyna bez zbędnych wyjaśnień od razu przystąpiła do rzeczy.
– Wiktor, mam problem wart przynajmniej 500 tysięcy złotych, który ty możesz rozwiązać.
– Co masz na myśli? – spytał zaintrygowany.
– Wiesz, że od dłuższego czasu bacznie przyglądamy się różnym dostawcom przy tak dużych zakupach. A wasza oferta jest znacznie wyższa od oferty NordTechu. Wiesz, odkąd Szwedzi przenieśli część produkcji na Węgry, a część do Azji, ich koszty spadły i stali się bardziej konkurencyjni. Zaoferowali nam tej klasy maszyny, co wasze, za 2,2 miliona euro. Niektórzy dalekowschodni producenci są jeszcze tańsi… – Grażyna przerwała, a w słuchawce zapadła cisza. Wiktor zaczął się niepokoić.
– Według moich obliczeń, wasza cena jest zawyżona o około 500 tysięcy złotych – odezwała się ponownie. – A ja po prostu nie mogę namawiać firmy do jej przyjęcia.
– No cóż, Grażyno, na tym świecie dostajesz to, za co płacisz. Dobrze wiesz, że Industrial oferuje jedne z najlepszych na rynku maszyn do produkcji papieru. Nie mówiąc już o serwisie i szkoleniu. Jeśli mamy nadal dostarczać wyroby i usługi, jakich od nas oczekujecie, musimy je sprzedawać po rozsądnych cenach katalogowych, nie za więcej i nie za mniej. Mamy technologię i rozwiązania równe najlepszym na świecie, a nasz serwis jest bezkonkurencyjny. Wszyscy to wiedzą. Nasza oferta na papierze może się wydawać kosztowna, ale za tę cenę dostajecie dużo więcej. Pamiętaj także, że na nas zawsze możesz polegać. Nigdy was nie zawiedliśmy.
Wiktor zaczął przypominać Grażynie o wieloletnich dobrych relacjach Paperprintu z Industrial. Grażyna przerwała mu zdecydowanie.
– Wiktor, nie musisz mnie przekonywać do waszych urządzeń. Ale powinieneś zrozumieć naszą nową politykę dotyczącą przetargów. Jesteśmy zmuszeni do obniżania kosztów, więc musimy brać pod uwagę także innych dostawców. Po prostu nie mogę tu ustąpić, chyba że dojdziemy do porozumienia gdzieś w połowie drogi. Tak to już jest. Ja też mam swoich szefów, przed którymi muszę się rozliczać. Poza tym wydaje mi się, że mają rację, nalegając na bardziej agresywne porównywanie ofert. Wiesz, że cię lubię, ale nie jesteście jedynym dostawcą. My też mamy konkurencję i musimy dbać o koszty.
Prawdę mówiąc, Wiktor bardzo często zastanawiał się, kiedy w końcu polityka stałych cen w Industrial spotka się z gwałtownym oporem klientów, ale nie przewidywał sprzeciwów ze strony Paperprintu. Firma ta utrzymała swoją przewagę w branży dzięki inwestowaniu w nowoczesną automatykę, taką jakiej dostarczał Industrial, a praktycznie biorąc, od ponad 15 lat w swoich zakładach instalowała większość ich urządzeń.
Wiktor oświadczył, że docenia otwartość, z jaką powiedziała mu o innych ofertach. Jednakże nadal obstawał przy swoim.
– Nasze maszyny są najwyższej jakości, gwarantujemy dostawy w terminie oraz kompleksowe wsparcie. Musimy to uwzględniać w naszych cenach.
– Przedstawiciele NordTechu oferują podobne warunki – odparła Grażyna. – Firma przedstawiła dobre referencje od klientów w Czechach i na Węgrzech.
– Nie chcę ich krytykować – odparł Wiktor. – Niektóre urządzenia mają całkiem przyzwoite. Ale czy w kryzysowej sytuacji okażą się tak samo niezawodni? Czy w zeszłym roku, kiedy doszliście do granic waszej zdolności produkcyjnej, zainstalowaliby wszystko, praktycznie biorąc, z dnia na dzień, tak jak myśmy to zrobili? Będą strasznie daleko, kiedy będziecie mieć kłopoty.
Mamy technologię i rozwiązania równe najlepszym na świecie, a nasz serwis jest bezkonkurencyjny. Wszyscy to wiedzą. Nasza oferta na papierze może się wydawać kosztowna,ale za tę cenę dostajecie dużo więcej. Pamiętaj także, że na nas zawsze możesz polegać. Nigdy was nie zawiedliśmy.
– To prawda, ich urządzenie Aster 1 sprawia dobre wrażenie.
– Dość dobre, znaczy właściwie tyle co nie wystarczająco dobre. Ty to wiesz i ja to wiem. Jestem pewien, że pozostali pracownicy waszego działu zakupów też o tym wiedzą. A czy myślisz, że ludzie z produkcji zechcą pójść na kompromis w sprawie jakości, żeby tylko zaoszczędzić 5% na cenie?
– Posłuchaj, Wiktor – powiedziała. – Wiesz, że NordTech to solidna firma i ma dobre urządzenia. A jej menedżerowie zdają sobie sprawę z tego, że mogą mieć od nas wiele zamówień. Ujawniliśmy przecież nasze plany inwestycyjne związane z rozbudową zakładów papierniczych należących do Paperprintu. Wszyscy w branży wiedzą, że rynek jest coraz większy. A więc to jest tak naprawdę kwestia waszego stosunku do przyszłości, nie tylko do proponowanej ceny. Chcecie skorzystać z szans związanych z naszą ekspansją czy wolicie upierać się przy sztywnych cenach?
Na koniec Grażyna powiedziała, że termin składania ofert upływa za tydzień. Wiktor oświadczył, że nie może ustąpić nawet o grosz w sprawie ceny, dopóki nie przekona do tego swojego dyrektora ds. sprzedaży Jacka Byrkę.
Kłopoty z wyznaczeniem ceny
Po rozmowie długo zastanawiał się, czy powinien powiedzieć o tej rozmowie Jackowi osobiście, czy może lepiej napisać do niego w tej sprawie raport. Mając świadomość, że działa pod presją czasu, poszedł wprost do gabinetu Jacka. Zrelacjonował mu treść rozmowy z przedstawicielką Paperprintu i na koniec zasugerował, aby Industrial Poland złożył ponowną ofertę z ceną w wysokości 9,5 miliona złotych.
Jacek stanowczo upierał się przy pierwotnej ofercie.
– Wiktor, świetnie pracowałeś przez ten rok. Naprawdę świetnie. Ale gdybyś trochę dłużej u nas sprzedawał, rozumiałbyś, że nie ustalamy cen z sufitu. Liczymy dokładnie wszystkie koszty i uwzględniamy je w cenie. Nie jesteśmy instytucją charytatywną. Oferujemy jakość i serwis i chcemy za nie dostać pieniądze. To chyba normalne?
– Jacku, Grażyna, praktycznie biorąc, obiecała nam ten biznes, jeżeli obniżymy cenę transakcji o pół miliona złotych. Nie wydaje się rzeczą mądrą wpychać akurat teraz Paperprint w objęcia innych dostawców.
– Wiem, wiem. Widziałem te nowe urządzenia NordTechu. Oprogramowanie Aster 1 wygląda bardzo dobrze. A ich serwis też nie jest taki zły.
W tej chwili Paperprint chyba nie przywiązuje tak dużej wagi do naszego serwisu i obsługi, jak do pieniędzy, które chce zaoszczędzić.
– Jednakże w tym biznesie chodzi o coś więcej niż tylko o ceny – ciągnął Jacek. – Nie chcemy zamieszania w branży. Nie sprzedajemy towarów masowych. Oczywiście, chcemy podtrzymać długofalową współpracę z Paperprintem. Nie możemy jednak dopuścić do tego, żeby każdy klient targował się z nami, gdy przedstawiamy mu naszą ofertę. To już lepiej od razu, zamiast sprzedawać nowoczesne maszyny, zabrać się za skup złomu.
– Wiem, że zależy nam na stabilnych warunkach. Ale strata na jednej transakcji byłaby niczym w porównaniu z możliwością utraty dużego klienta akurat w chwili, kiedy się rozwija – Wiktor chwytał się ostatniej deski ratunku.
– Nie wiem, czy wiesz, Wiktorze, jak doszło do sukcesu Industrialu? Firma została zbudowana na fundamentach jakości i niezawodności. Jesteśmy innowatorami. Nie zdołamy utrzymać czołowej pozycji, jeżeli nasze ceny nie będą pokrywać kosztów opracowania nowych wyrobów. Jak myślisz, ile lat pochłonęło nam zaprojektowanie oprogramowania do KT 300? Albo jego dostosowanie do funkcjonowania w nowych procesach produkcyjnych? A sam wiesz, ile wydajemy na obsługę klientów. Dlatego właśnie – dzięki wyjątkowej jakości, starannemu instalowaniu linii produkcyjnych, szkoleniu ich pracowników, błyskawicznej dostawie części zapasowych – Paperprint jest przez te wszystkie lata naszym klientem – Jacek przerwał na chwilę. – Dużo płacimy też naszym sprzedawcom za to, żeby byli w stanie stwierdzić, co się dzieje u naszych partnerów biznesowych. Dla Paperprintu nie byłoby korzystne obniżenie przez nas cen, gdyby to miało oznaczać, że w przyszłości utracą możliwość korzystania z naszego serwisu.
– Rozumiem, o czym mówisz, Jacku. Ale w tej chwili Paperprint chyba nie przywiązuje tak dużej wagi do naszego serwisu i obsługi, jak do pieniędzy, które chce zaoszczędzić. Czy nie mógłbyś przynajmniej porozmawiać z Kamilem Łagowskim o zrobieniu jednego drobnego ustępstwa w naszej polityce sztywnych cen?
Kamil był wiceprezesem korporacji ds. marketingu i sprzedaży, i to w jego gestii leżały ostateczne decyzje dotyczące polityki cenowej.
To jest tak naprawdę kwestia waszego stosunku do przyszłości, nie tylko do proponowanej ceny. Chcecie skorzystać z szans związanych z naszą ekspansją czy wolicie upierać się przy sztywnych cenach?
Nie zamierzam namawiać szefa do zmiany polityki cenowej, która w tej firmie obowiązuje znacznie dłużej, niż obydwaj tu pracujemy – odpowiedział stanowczo Jacek. – Od dawna działamy na rynku i odnosimy sukcesy. Nie biegamy na dziesiąte piętro za każdym razem, kiedy jakaś decyzja nam się nie podoba. Pomyśl, co innego moglibyśmy zrobić dla Paperprintu, niż reformować naszą polityką cenową? Przedstaw mi to na piśmie, a ja zastanowię się, czy i jak włączać do tego najwyższe szefostwo.
Po powrocie do biura Wiktor zebrał dane do raportu. Zdał sobie sprawę, że od tego powinien zacząć. Jacek już w przeszłości napominał go, że zanadto się spieszy z finalizacją umowy w branży, w której cykl sprzedaży na ogół jest długi. Wiktor przekartkował branżowe magazyny w poszukiwaniu artykułów o konkurencji.
Do końca dnia opracował dla Jacka zwięzłą informację, zawierającą zarys trzech możliwych kompromisów w polityce stałych cen, stosowanej przez Industrial Poland.
Industrial nada modelowi KT 300, przeznaczonemu jedynie dla Paperprintu, nazwę KT – X, zmieni kolor pulpitu dla operatora z szarego na niebieski, wprowadzi kilka innych kosmetycznych zmian, ograniczy nieznacznie moc silnika i zaoferuje zmodyfikowane maszyny za 9,5 miliona złotych.
Industrial zmieni pakiet swoich usług serwisowych dla modelu KT 300, żeby uzasadnić cenę 9,5 miliona złotych. To właśnie oznaczałoby wyeliminowanie tygodniowego szkolenia operatorów oraz ograniczenie czasu pozostawania ekipy montażowej w zakładach po instalacji maszyn z dwóch tygodni do jednego tygodnia. Można by także doprowadzić do ograniczenia okresu bezpłatnego serwisu z jednego roku nawet do sześciu miesięcy.
Zmodyfikowana kombinacja pierwszych dwóch rozwiązań mogłaby obniżyć koszt do 9,5 miliona złotych.
Liczymy dokładnie wszystkie koszty i uwzględniamy je w cenie. Nie jesteśmy instytucją charytatywną. Oferujemy jakość i serwis i chcemy za nie dostać pieniądze. To chyba normalne?
Na koniec Wiktor dopisał krótką analizę zbliżającej się konkurencji globalnej, uzasadniając swoją argumentację artykułami z prasy fachowej. Przypomniał też Jackowi o niedawnych targach branżowych w Brnie, na których handlowcy innych firm narzekali na utratę zamówień dużych klientów w wyniku zwiększającej się konkurencji cenowej. Wiktor uważał, że jego argumentacja jest przekonująca, ale to Jacek musi podjąć decyzję, co robić dalej.
Co ty byś zrobił, będąc na miejscu Jacka Byrki? • Trzej eksperci zdradzają, jak rozwiązaliby ten dylemat: Gertruda Krystyna Świderska jest kierownikiem Katedry Rachunkowości Menedżerskiej w Szkole Głównej Handlowej oraz prezesem firmy MAC Auditor. Marek Dietl jest menedżerem w warszawskim biurze międzynarodowej firmy doradczej Simon‑Kucher & Partners. Tomasz Matuła jest dyrektorem Pionu Informatyki w Telekomunikacji Polskiej.
