Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Innowacja

Jak zmniejszyć obciążenia podatkowe, inwestując w nieruchomości

1 stycznia 2008 7 min czytania
Wojciech Sztuba
Jak zmniejszyć obciążenia podatkowe, inwestując w nieruchomości

Wyobraźmy sobie sytuację: inwestor zamierza kupić budynek biurowy od dewelopera, który jest jego właścicielem poprzez spółkę celową (z ang. SPV – special purpose vehicle), co jest powszechnie przyjętą praktyką. W takiej sytuacji inwestor może spotkać się z ofertą nabycia nie samego budynku, lecz 100% udziałów w spółce.

Na pierwszy rzut oka wydaje się, że nie stanowi to dużego problemu. Jednak przy wzroście cen nieruchomości, jaki ciągle obserwujemy, płacąc wysoką cenę za udziały, inwestor nie może jej amortyzować w czasie eksploatacji obiektu. Amortyzacji podlega bowiem budynek, którego historyczna wartość początkowa jest znacznie niższa i generuje odpowiednio niskie odpisy amortyzacyjne. Gdyby przedmiotem zakupu był sam budynek, inwestor mógłby amortyzować pełną cenę zakupu, ale ponieważ kupuje udziały, jest w gorszej sytuacji.

Kolejnym mankamentem nabycia udziałów, a nie biurowca, jest koszt obsługi kredytu. Otóż kupując budynek, możemy odsetki na bieżąco potrącać od dochodu, jaki ten budynek przynosi. Natomiast kupując udziały, płacimy odsetki, które nie pomniejszają podatku od dochodów z budynku. Tymczasem, dzięki planowaniu podatkowemu i zastosowaniu rozwiązań opartych na przepisach o likwidacji przedsiębiorstwa, w opisanej sytuacji możliwe jest znaczące zmniejszenie obciążeń podatkowych.

Istota optymalizacji opiera się na likwidacji nabytej spółki bez uprzedniego upłynniania jej majątku. Najnowsze orzecznictwo potwierdza wykonalność takiej operacji, choć jeszcze do niedawna utrzymywano, że likwidację należy poprzedzić sprzedażą wszystkich aktywów i zaspokojeniem zobowiązań wobec wierzycieli. Dziś dla zamknięcia procesu likwidacji nadal konieczny jest tylko ostatni z tych warunków, dlatego proponowane rozwiązanie zakłada, że inwestor – po zakupie spółki – podwyższa jej kapitał własny w celu spłaty istniejących zobowiązań wobec banku. Następnie, w wyniku likwidacji spółki, przejmuje w całości jej majątek jako dochód z likwidacji. Dochód ten podlega wprawdzie opodatkowaniu stawką 19% (chyba żeby z likwidacją poczekać 2 lata), ale tylko teoretycznie, ponieważ w praktyce żaden dochód nie powinien w ogóle powstać. Przychód likwidacyjny (a zatem wartość rynkowa otrzymanego majątku) powinien mianowicie odpowiadać kosztowi nabycia udziałów w spółce, czyli zapłaconej cenie za udziały, powiększonej o kwoty wniesione na podwyższenie kapitału. Nabywca jest uprawniony do ujęcia nieruchomości w ewidencji środków trwałych według wartości rynkowej.

W rezultacie zastosowania optymalizacji podatkowej osiągnięte są obydwa zamierzone cele: podatek dochodowy od dochodów z wynajmu powierzchni biurowej pomniejsza się zarówno o odpisy amortyzacyjne liczone od faktycznie zapłaconej ceny (z wyjątkiem jej części przypadającej na grunt), jak i o odsetki od wszystkich kredytów związanych z inwestycją. Mechanizm opisanej optymalizacji podatkowej przedstawia rysunek Planowanie podatkowe z wykorzystaniem przepisów o likwidacji spółki.

Jak zmniejszyć obciążenia podatkowe, inwestując w nieruchomości

Rozważmy też inną sytuację: inwestor przeznaczył swoje oszczędności na wybudowanie biurowca, wykorzystując do tego spółkę z o.o. Chcąc po latach sprzedać budynek, musi się liczyć z 19‑procentowym podatkiem od zysków kapitałowych. Chyba że odpowiednio wcześniej zaplanuje utworzenie w Luksemburgu funduszu inwestycyjnego typu SIF (1), który jest zwolniony z podatku dochodowego, jak również z podatku źródłowego od dywidend wypłacanych udziałowcom. Przeniesienie udziałów do funduszu nie musi być opodatkowane w Polsce, jeśli podwyższenie kapitału funduszu przeprowadzone zostanie z uwzględnieniem tak zwanego agio (2). Co więcej, Polska zawarła z Luksemburgiem unikatową w skali europejskiej umowę o unikaniu podwójnego opodatkowania, zgodnie z którą dywidendy wypłacane polskim rezydentom w tym kraju podlegają w Polsce wyłączeniu spod opodatkowania (metoda wyłączenia z progresją).

W przypadku dywidend z innych państw trzeba je na ogół opodatkować polskim 19‑procentowym podatkiem, od którego wolno jedynie odliczyć podatek zapłacony w państwie źródła (metoda zaliczenia). Wyłączenie z progresją w przypadku Luksemburga oznacza natomiast, że otrzymana dywidenda jest zwolniona od opodatkowania w Polsce, bierze natomiast udział przy ustalaniu stawki progresywnej dla pozostałych dochodów polskiego podatnika. Na rysunku Planowanie podatkowe z wykorzystaniem funduszu utworzonego w Luksemburgu można prześledzić mechanizm optymalizacji proponowany w przypadku sprzedaży nieruchomości.

Jak zmniejszyć obciążenia podatkowe, inwestując w nieruchomości

Opracowując strategię podatkową, należy pamiętać, by unikać sytuacji, które mogłyby narazić inwestora na za- rzut obejścia prawa, a każde analizowane rozwiązanie trzeba poddać testowi prawdopodobieństwa pojawienia się tego typu zarzutu w razie kontroli skarbowej. Analizując pierwsze z przedstawionych rozwiązań, należy w zasadzie wykluczyć ryzyko skutecznego postawienia zarzutu obejścia prawa. Jeśli bowiem intencją nabywcy był od początku zakup budynku, a do zakupu spółki celowej doszło jedynie z woli sprzedawcy, naturalne i gospodarczo uzasadnione jest pozbycie się jej jako zbędnego bytu prawnego. Drugi z opisanych przypadków jest nieco bardziej ryzykowny – nie tylko z uwagi na wymogi prawa luksemburskiego, ale także ze względu na polskie przepisy podatkowe, rozwiązanie oparte na funduszu inwestycyjnym musi mieć charakter długofalowy i polegać na realizacji wielu inwestycji.

(1)?Luksemburski fundusz inwestycyjny typu SIF może przybrać formę spółki prawa handlowego, która korzysta ze specjalnych przywilejów podatkowych, jeśli spełnia określone wymogi m.in. co do kapitału minimalnego (wynosi on 1,25 mln euro) oraz dywersyfikacji portfela inwestycyjnego. Z tego względu konieczne jest zaplanowanie działalności funduszu w dłuższym okresie i z uwzględnieniem innych walorów niż tylko udziały w jednej spółce. Istnieje też wiele wymogów szczegółowych, związanych z audytem i sprawozdawczością funduszu. Nie są to jednak istotne przeszkody, zważywszy na poważną optymalizację podatkową, jaką to rozwiązanie oferuje.

(2)?To nadwyżka ceny emisyjnej udziału ponad jego wartość nominalną, czyli różnica pomiędzy faktyczną wartością majątku wniesionego na objęcie udziałów w spółce a wartością nominalną tych udziałów wydanych wnoszącemu. W pasywach bilansu wartość wniesionego wkładu odpowiadająca nominałowi udziałów księgowana jest na kapitale zakładowym, natomiast agio – na kapitale zapasowym. Przychodem ze zbycia udziałów w sp. z o.o. wnoszonych aportem do funduszu inwestycyjnego będzie jedynie wartość nominalna otrzymanych w zamian udziałów w funduszu, co stanowi istotę optymalizacji podatkowej aportu.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

• Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie - Webster
Premium
Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie

Liderzy skutecznie wykorzystują duże modele językowe, stopniowo minimalizując ryzyko i tworząc solidne fundamenty pod przyszłe transformacje technologiczne, dzięki czemu generują realną wartość dla swoich organizacji.

Niespełna dwa lata temu generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) trafiła na czołówki stron gazet, zachwycając swoimi niezwykłymi możliwościami: mogła prowadzić rozmowy, analizować ogromne ilości tekstu, dźwięku i obrazów, a nawet tworzyć nowe dokumenty i dzieła sztuki. To najszybsze w historii wdrożenie technologii przyciągnęło ponad 100 mln użytkowników w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, a firmy z różnych branż rozpoczęły eksperymenty z GenAI. Jednak pomimo dwóch lat intensywnego zainteresowania ze strony kierownictwa i licznych prób wdrożeniowych nie widać wielkoskalowych transformacji biznesowych, które początkowo przewidywano. Co się stało? Czy technologia nie spełniła oczekiwań? Czy eksperci się pomylili, wzywając do gigantycznych zmian? Czy firmy były zbyt ostrożne? Odpowiedź na te pytania brzmi: i tak, i nie. Generatywna sztuczna inteligencja już teraz jest wykorzystywana w wielu firmach, ale nie – jako lokomotywa radykalnej transformacji procesów biznesowych. Liderzy biznesu znajdują sposoby, by czerpać realną wartość z dużych modeli językowych (LLM), nie modyfikując całkowicie istniejących procesów. Dążą do małych zmian (small t) stanowiących fundament pod większe przekształcenia, które dopiero nadejdą. W tym artykule pokażemy, jak robią to dzisiaj i co możesz zrobić, aby tworzyć wartość za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji.

Premium
Polski przemysł na rozdrożu

Stoimy przed fundamentalnym wyborem: albo dynamicznie przyspieszymy wdrażanie automatyzacji i robotyzacji, co sprawi, że staniemy się aktywnym uczestnikiem czwartej rewolucji przemysłowej, albo pogodzimy się z perspektywą erozji marż pod wpływem rosnących kosztów operacyjnych i pogłębiającego się strukturalnego niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej.

Jak alarmują prognozy Polskiego Instytutu Ekonomicznego, do 2030 r. w samej Europie może zabraknąć nawet 2,1 mln wykwalifikowanych pracowników, co czyni automatyzację nie jedną z możliwości, lecz strategiczną koniecznością. Mimo że globalnie liczba robotów przemysłowych przekroczyła już 4,2 mln jednostek, a w Europie w 2023 r. wdrożono rekordowe 92,4 tys. nowych robotów, Polska wciąż pozostaje w tyle. Nasz wskaźnik gęstości robotyzacji, wynoszący zaledwie 78 robotów na 10 tys. pracowników przemysłowych, znacząco odbiega od europejskiego lidera – Niemiec (397 robotów na 10 tys. pracowników), czy globalnego pioniera – Korei Południowej (tysiąc robotów na 10 tys. pracowników). W Scanway – firmie, która z sukcesem łączy technologie rozwijane dla sektora kosmicznego z potrzebami przemysłu – jesteśmy przekonani, że przyszłość konkurencyjności leży w inteligentnym wykorzystaniu danych, zaawansowanej automatyzacji opartej na AI oraz strategicznej gotowości do wprowadzania zmian technologicznych. Czy jednak zaawansowana wizja maszynowa napędzana przez sztuczną inteligencję może się stać katalizatorem, który pozwoli sprostać wyzwaniom i odblokować uśpiony potencjał innowacyjny polskiej gospodarki?

Premium
Zamień konflikt we współpracę

Destrukcyjny konflikt w zespole zarządzającym może zahamować rozwój organizacji. Skuteczne zarządzanie takimi napięciami wymaga od liderów świadomego odejścia od rywalizacji o władzę na rzecz współpracy oraz strategicznego, systemowego myślenia.

Konflikt w zespole zarządzającym, szczególnie wtedy gdy przeradza się w trwały, emocjonalny antagonizm, staje się realnym zagrożeniem dla efektywności całej organizacji. Studium przypadku firmy X-Style.

Jak zapewnić stabilność i elastyczność na rynku zielonej energii?

Dynamiczne zmiany na rynku energii oraz rosnące znaczenie OZE i celów ESG stawiają przed firmami nowe wyzwania. W tym kontekście Reo.pl (Grupa Enerconet) kładzie nacisk na elastyczność, dogłębną analizę potrzeb klienta i transparentność danych. O strategiach budowania długoterminowych relacji i zapewniania przewidywalności w sektorze odnawialnym opowiada Grzegorz Tomasik, prezes Reo.pl. 

Reo.pl działa na polskim rynku od 2022 roku. Jakie wyzwania napotkali państwo przy wprowadzaniu elastyczności i dostosowywaniu się do dynamicznych zmian w sektorze OZE?

Chociaż marka Reo.pl powstała na początku 2022 r., nasza grupa – Enerconet – działa na rynku energetycznym już od 2007 r. Ta wieloletnia obecność w sektorze OZE i doświadczenie w obrocie energią dają nam status dojrzałego podmiotu, wspartego silnym zespołem i dogłębną znajomością branży.

Od 2007 r. sektor OZE przeszedł znaczącą transformację, obejmującą regulacje, mechanizmy rynkowe i podejście firm do zakupu zielonej energii. Kluczową zmianą był rozwój bezpośrednich kontraktów (P2P) między wytwórcami OZE a odbiorcami końcowymi. Spółki tworzące dziś Enerconet aktywnie uczestniczyły w tej ewolucji od samego początku, analizując rynek i wypracowując skuteczne rozwiązania, co ostatecznie doprowadziło do uruchomienia platformy Reo.pl.

Premium
Gdy projekt wymyka się spod kontroli

Polskie firmy technologiczne coraz częściej realizują złożone zlecenia dla międzynarodowych gigantów. Jednak nawet najlepiej przygotowany zespół może przy takim projekcie natknąć się na nieoczekiwane przeszkody. Przykład firmy Esysco wdrażającej szyfrowanie poczty e-mail dla jednego z największych niemieckich banków pokazuje, jak szybko może runąć precyzyjnie zaplanowany harmonogram oraz jak radzić sobie z nieprzewidywalnymi wyzwaniami.

Polskie firmy technologiczne coraz częściej zdobywają międzynarodowe kontrakty i realizują projekty, które jeszcze niedawno były zarezerwowane wyłącznie dla międzynarodowych rywali. Dzięki temu zdobywają zagraniczne rynki, osiągając imponujące wyniki eksportu usług IT, który w 2023 r. przekroczył 16 mld dolarów. W ostatniej dekadzie przychody branży wzrosły niemal czterokrotnie, a wartość eksportu – aż 7,5 razy, dzięki czemu polski sektor IT stał się motorem rodzimego eksportu. Kluczowymi kierunkami ekspansji są Stany Zjednoczone, Niemcy i Wielka Brytania, a wśród najsilniejszych obszarów znajdują się fintech, cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja, gry oraz rozwój oprogramowania.

Polska wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako największy eksporter usług IT, przewyższając Czechy czy Węgry, a pod względem jakości specjalistów IT zajmuje trzecie miejsce na świecie. Jednak do pełnego wykorzystania tego potencjału konieczne jest pokonanie barier takich jak ograniczony dostęp do kapitału na ekspansję, rosnące koszty pracy oraz niedostateczne doświadczenie w międzynarodowej sprzedaży i marketingu. To jednak nie wszystko. Przy współpracy z międzynarodowymi gigantami trzeba również pamiętać o nieznanej polskim wdrożeniowcom skali, złożoności i nieprzewidywalności towarzyszącym tak wielkim projektom. Dobrym przykładem może być nasze wdrożenie dla jednego z największych niemieckich banków, z którym podpisaliśmy kontrakt na wprowadzenie systemu zabezpieczeń e-maili dla ponad 300 tys. użytkowników rozsianych po całym świecie. Technologicznie byliśmy gotowi, ale rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze plany.

Premium
Praktyczny poradnik kreowania wartości z dużych modeli językowych

Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.

Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.

Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

Premium
Dlaczego odważne pomysły giną w szufladach menedżerów i co z tym zrobić?

Najbardziej innowacyjne, nietypowe idee często nie zostają zrealizowane – nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że wywołują niepewność. Co może pomóc menedżerom w podejmowaniu ryzykownych, lecz potencjalnie przełomowych decyzji? Kluczowe okazuje się świadome budowanie sieci doradczej.

Menedżerowie, którzy są świadomi znaczenia innowacji w rozwoju organizacji, często zachęcają członków swoich zespołów do dzielenia się świeżymi i kreatywnymi pomysłami. Jednak wielu pracowników skarży się, że ich najlepsze propozycje są przez zwierzchników często pomijane, odrzucane lub niewłaściwie rozumiane.

Paradoksalnie to właśnie menedżerowie mogą stanowić jedną z największych barier dla innowacji. Mocno zakorzenieni we własnych obszarach specjalizacji, często nie dostrzegają wartości nowatorskich idei – szczególnie wtedy, gdy pomysły te wyznaczają nowe ścieżki w ich dziedzinie.

AI dla wszystkich - Mechło
Premium
AI dla wszystkich: jak ją wdrożyć w firmie?

Sztuczna inteligencja nie jest już zarezerwowana wyłącznie dla dużych korporacji i technologicznych gigantów. Dziś każdy może korzystać z narzędzi opartych na AI, a bariera kosztów znacząco się obniżyła. To jednak nie znaczy, że korzystanie z tych technologii jest proste i zrozumiałe dla wszystkich.

Powszechna dostępność sztucznej inteligencji (AI) nie rozwiązuje kluczowego problemu: braku wiedzy o tym, jak skutecznie i odpowiedzialnie z niej korzystać. Dlatego edukacja staje się nie tylko wsparciem, ale wręcz warunkiem realnego wykorzystania potencjału tej technologii. Umiejętność pracy z AI powinna być dziś traktowana jak podstawowa kompetencja, niezbędna zarówno w życiu zawodowym, jak i codziennym. Tym bardziej, że generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) coraz śmielej wkracza na polski rynek, oferując firmom wiele korzyści: począwszy od automatyzacji drobnych zadań aż po strategiczne przedsięwzięcia.

Premium
Jak zarządzać długiem technologicznym w erze AI

Sztuczna inteligencja rewolucjonizuje świat biznesu, ale jednocześnie przyczynia się do narastania długu technologicznego w firmach. Oto cztery kluczowe wskazówki dla liderów, które pomogą świadomie zarządzać kompromisami i stworzyć przestrzeń na innowacje.

Dług technologiczny działa jak kotwica, która spowalnia wysiłki liderów biznesu zmierzające do sprawnego zarządzania organizacją. Dodatkowa praca i nagromadzone koszty wynikające z doraźnych rozwiązań, nieaktualnych aplikacji i starzejącej się infrastruktury ograniczają zdolność firm do innowacji, konkurowania i długoterminowego rozwoju.

Pewien poziom długu technologicznego jest nieunikniony. Aby zachować elastyczność, przedsiębiorstwa często wdrażają nowe technologie w ekspresowym tempie, świadome, że w przyszłości będą musiały ponieść koszty modernizacji tych systemów. Ten kompromis staje się jednak coraz trudniejszy w miarę postępującej implementacji sztucznej inteligencji. Przy rocznych kosztach przekraczających 2,41 bln dolarów w samych tylko w Stanach Zjednoczonych, dług technologiczny nie jest już wyłącznie problemem IT – to realne obciążenie biznesowe, które wymaga uwagi na najwyższym szczeblu zarządzania.

Premium
Przyszłość należy do hybrydowych zespołów ludzi i agentów

Paul Baier i Johna J. Sviokli twierdzą, że generatywna sztuczna inteligencja nie jest kolejnym narzędziem do automatyzacji, lecz stanowi jakościową zmianę sposobu, w jaki organizacje uczą się, gromadzą wiedzę i przekuwają ją w przewagę konkurencyjną. Kluczowym pojęciem, które wprowadzają autorzy, jest WINS work, czyli praca oparta na słowach (words), obrazach (images), liczbach (numbers) i dźwiękach (sounds). To właśnie ten obszar, ich zdaniem, ulegnie najgłębszej transformacji.

Baier i Sviokla zwracają uwagę, że paradoksalnie uniwersalność i szerokie spektrum zastosowań generatywnej sztucznej inteligencji (GenAI) stanowią istotne utrudnienie w jej praktycznym wdrażaniu. Firmy, które najskuteczniej wykorzystują potencjał tej technologii, robią to, traktując ją jako integralną zdolność organizacyjną, a nie jedynie izolowane rozwiązanie technologiczne. Autorzy proponują nowy model zarządzania, nazywany Teorią A. Zakłada ona, że organizacje powinny zmienić sposób postrzegania pracy, koncentrując się na współpracy ludzi i agentów (a więc modeli wyposażonych w dodatkowe narzędzia informatyczne). W takim podejściu najważniejszy jest dialog między ludźmi a maszynami, w którym role asystowania, uzupełniania i automatyzacji są dynamicznie przypisywane w zależności od stopnia strukturyzacji zadania. Takie podejście pozwala na stopniową zmianę krzywej uczenia się w pracy kognitywnej typu WINS. Historycznie każda znacząca zmiana paradygmatu zarządzania prowadziła do ulepszenia mechanizmów uczenia się, co sugeruje, że efektywne
wdrożenie GenAI w ramach Teorii A może być kolejnym krokiem w tej ewolucji przynoszącym organizacjom długoterminową przewagę konkurencyjną.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!