Streszczenie: Firma Bumar-Waryński, zajmująca się produkcją części zamiennych i podzespołów, borykała się z brakiem rentowności w swojej podstawowej działalności. Analizy wykazały, że firma nie posiada kompetencji niezbędnych do konkurowania z zagranicznymi rywalami w obszarze produkcji. W związku z tym zarząd postanowił poszukać nowego kierunku rozwoju. Przegląd aktywów ujawnił, że największą wartością firmy były nieruchomości na warszawskiej Woli. Zdecydowano, że najlepszym rozwiązaniem będzie przekształcenie firmy w dewelopera. Aby osiągnąć sukces w branży nieruchomości, firma musiała skoncentrować się na nowym podstawowym biznesie, odciąć nierentowną działalność produkcyjną oraz pozyskać nowe kompetencje.
Historia firmy Waryński sięga początków XIX wieku. W 1833 roku rzemieślnik Sebastian Bańkowski wybudował w Warszawie przy ulicy Kolejowej warsztat kotlarski, który pół wieku później wykupiła firma Borman i Szwede i po rozbudowie rozpoczęła produkcję maszyn rolniczych i kotłów grzewczych. Po kolejnych 40 latach zakład kupiła Warszawska Spółka Akcyjna Budowy Parowozów, rozpoczynając okres dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa, które zatrudniało nawet 1800 pracowników. W czasie powstania warszawskiego zakłady zostały prawie całkowicie zburzone, jednak ich odbudowa ruszyła od razu po wojnie i szybko uruchomiono działalność już pod szyldem Warszawskich Zakładów Budowy Urządzeń Przemysłowych im. Ludwika Waryńskiego. W 1953 roku rozpoczęto produkcję koparek na podstawie dokumentacji pochodzącej z ZSRR i zakład zaczął specjalizować się w maszynach budowlanych. Jednak po przemianach ustrojowych firma działająca już jako spółka akcyjna pod szyldem Bumar‑Waryński coraz gorzej radziła sobie z nowymi wyzwaniami rynkowymi i zagranicznymi rywalami. Wreszcie w 2001 roku, ze względu na brak konkurencyjnej oferty, produkcja maszyn budowlanych pod marką Waryński została zakończona. Przez kolejnych kilka lat podejmowano próby znalezienia dla firmy nowego kierunku, jednak wszystkie kończyły się niepowodzeniem i firma stopniowo wygaszała działalność.
Gdy w 2008 roku obejmowałem stanowisko prezesa Bumar‑Waryński, w firmie pozostało około 450 osób, które były zatrudnione w siedmiu spółkach zlokalizowanych w różnych częściach Polski. Podejmując pracę, zdawałem sobie sprawę, że zmieniające się warunki rynkowe, silna konkurencja zagraniczna oraz opóźnienie techniczne czynią kontynuowanie przez firmę dotychczasowego profilu działalności – produkcji maszyn i podzespołów – niemożliwym i zupełnie nierentownym. Miałem również świadomość historycznego bagażu towarzyszącego spółce, związanego z jej zmiennymi losami, oraz przywiązaniu pracowników do firmy. Szybko zauważyłem też, że wielu zatrudnionych odczuwa wręcz dumę z przynależności do organizacji działającej blisko 200 lat i na dodatek mocno zakorzenionej na warszawskiej Woli. Jednak sama tradycja nie wystarcza, by przetrwać. Firma musiała znaleźć dla siebie miejsce w nowych realiach i nowy model biznesowy. A to oznaczało kolejny zakręt w jej burzliwej historii.
Poszukując nowych obszarów działalności, przypatrywałem się zarówno zewnętrznemu otoczeniu rynkowemu, jak i wewnętrznym realiom organizacji. Przeprowadzenie szczegółowej analizy tylko potwierdziło to, czego dowiedziałem się od razu po przyjściu do przedsiębiorstwa – jego dotychczasowa działalność, czyli produkcja części zamiennych i podzespołów, będąca pozostałością po produkcji maszyn budowlanych, nie była rentowna i ten kierunek nie miał żadnej przyszłości. Równocześnie przegląd aktywów wykazał, że największą wartością firmy były jej nieruchomości na warszawskiej Woli. Obok poszukiwań modelu biznesowego w obrębie dotychczasowej działalności zakładów zaczęliśmy więc wraz ze współpracownikami coraz częściej zastanawiać się, jak najlepiej wykorzystać należące do firmy nieruchomości.
Sama tradycja nie wystarczy, by przetrwać. Musieliśmy znaleźć dla siebie miejsce w nowych realiach rynkowych i do tego potrzebny był nam nowy model biznesowy.
Stanęliśmy przed bardzo wyraźnym dylematem. Mogliśmy upłynnić wszystkie aktywa i zamknąć spółkę, zapewniając akcjonariuszom pokaźny kapitał uzyskany ze sprzedaży. Mogliśmy też zainwestować te środki w dotychczasowy podstawowy biznes, choć nie widziałem żadnego racjonalnego uzasadnienia dla tego rozwiązania. Znacznie lepiej zapowiadało się rozwinięcie przedsiębiorstwa w nowym kierunku w oparciu o atrakcyjnie zlokalizowane nieruchomości.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Gdzie ulokować kapitał? »
Nieruchomości premium to dobra lokata kapitału
|
Karolina Kaim PL
Co decyduje dziś o sukcesie nieruchomości luksusowych?
Trudne uwarunkowania
Uważałem, podobnie jak akcjonariusze i pracownicy, że firmę tak silnie związaną z Warszawą i z polską gospodarką oraz z taką tradycją szkoda zamknąć, nie wspominając o potencjale tkwiącym w należących do niej nieruchomościach. Zamknięcie wydawało się, co prawda, łatwiejszą drogą, tym bardziej że modyfkacja modelu biznesowego oznaczała w tym przypadku restrukturyzację w trudnych warunkach wewnętrznych i zewnętrznych. Gdy myśleliśmy o przyszłości Grupy Bumar‑Waryński, decydowaliśmy o wchodzących w skład grupy siedmiu spółkach, w tym trzech w upadłości, zatrudniających 450 osób, i trzech związkach zawodowych. W roku 2008 roku wybuchł globalny kryzys finansowy, co tylko komplikowało sytuację. Kryzys uderzył mocno w branżę budowlaną, mogliśmy więc spodziewać się spadku, i tak kulejącej, sprzedaży. Od kilku lat firma nie produkowała już maszyn budowlanych, jednak wciąż trwała produkcja komponentów, które nadal były sprzedawane na rynku. Problem w tym, że zapaść na rynku budowlanym oznaczała utratę zamówień i produkcję na magazyn, na co nie mogliśmy sobie pozwolić. Dodatkowo nasze spółki były uwikłane w wiele procesów sądowych, które mocno nas absorbowały, zarówno czasowo, jak i kosztowo. Szczególnym problemem były roszczenia do niektórych nieruchomości, które mogły wpłynąć na nasze pomysły inwestycyjne. Właśnie pierwszą informacją, którą usłyszałem po rozpoczęciu pracy, było doniesienie o utracie praw do dysponowania częścią gruntu. Te okoliczności nie zachęcały do rozpoczynania długotrwałej restrukturyzacji i inwestowania w przyszłość przedsiębiorstwa, tym bardziej że po wybuchu kryzysu finansowego w Stanach Zjednoczonych nastąpiła zapaść na rynku nieruchomości i podobna sytuacja zaczęła dziać się również w Polsce. To zmniejszało też szansę na korzystną sprzedaż naszych nieruchomości, gdybyśmy zdecydowali się na zamknięcie firmy.
Dlatego podejmowaliśmy jeszcze próby znalezienia rozwiązań po stronie produkcji. Jednak kolejne analizy szybko pokazały, że nie mamy żadnych kompetencji do budowania nowej jakości w obszarze produkcyjnym. Konkurencja wśród producentów maszyn budowlanych była bardzo silna i patrząc choćby na aktywne na polskim rynku firmy włoskie i chińskie, z naszymi zasobami, rentownością i efektywnością byliśmy skazani na porażkę zarówno w przypadku rywalizacji jakością i technologią, jak i przy konkurowaniu cenami. Jedyna spółka w grupie, która dobrze sobie radziła, zajmowała się właśnie dystrybucją importowanych maszyn budowlanych i ich serwisem – dzięki niej mieliśmy doskonały przegląd rynku. Podejmowaliśmy próby nawiązania współpracy z zagranicznymi partnerami i w efekcie tych prób sprowadziliśmy nawet do Polski LiuGong Machinery, wtedy największego chińskiego inwestora w Polsce, który kupił Stalową Wolę. Jednak choć to my byliśmy jego przedstawicielem w Polsce, to aktywami produkcyjnymi Waryńskiego nie udało nam się naszego partnera zainteresować. Dodatkowym problemem było rozproszenie naszych zakładów po całej Polsce – mieliśmy oddziały w Stargardzie Szczecińskim, Toruniu, Żelechowie, Warszawie i Ostrowie, co być może w czasach gospodarki centralnie planowanej miało jakiś sens, ale dla nas oznaczało wyłącznie problemy i koszty natury zarządczej oraz logistycznej.
Kamienie milowe na drodze do zmiany modelu biznesowego Grupy Waryński
2008–2009 – reorganizacja grupy i opracowanie nowej strategii rozwoju;
2010 – przyjęcie strategii polegającej na zmianie profilu działalności i wykorzystaniu aktywów nieruchomościowych zlokalizowanych na warszawskiej Woli;
2010 – głównym akcjonariuszem firmy został MARS Fundusz Inwestycyjny Zamknięty;
2011 – zmiana nazwy firmy. Od stycznia 2011 r. spółka działa pod nazwą Waryński S.A. Grupa Holdingowa;
2010–2011 – analiza potencjału aktywów nieruchomościowych Grupy Waryński i sposobów zagospodarowania gruntów na warszawskiej Woli;
2012–2013 – rozpoczęcie współpracy z firmami Polnord i Dantex w oparciu o formułę partnerstwa branżowego przy realizacji inwestycji mieszkaniowych;
2013 – utworzenie spółek celowych odpowiedzialnych za realizację inwestycji deweloperskich przy ul. Jana Kazimierza na warszawskiej Woli;
2014 – uzyskanie prawomocnych pozwoleń na budowę projektów mieszkaniowych – Stacja Kazimierz i Miasto Wola oraz biurowca EQlibrium;
2014 – wyłonienie generalnych wykonawców, rozpoczęcie sprzedaży oraz budowy pierwszych etapów projektów mieszkaniowych;
2015 – rozszerzenie spektrum działalności Grupy Waryński – realizacja pierwszej inwestycji z zakresu Project Management: kompleksowe przygotowanie siedziby Polskiej Grupy Zbrojeniowej w Radomiu i w Warszawie;
2015 – wyłonienie generalnego wykonawcy, pozyskanie pierwszych najemców i rozpoczęcie budowy pierwszej samodzielnej inwestycji Grupy Waryński – projektu biurowego EQlibrium;
2015 – oddanie do użytkowania pierwszego etapu inwestycji Miasto Wola.
Odcinanie balastu
Rezygnacja z poszukiwań w obszarze produkcyjnym skierowała nas ku rozwiązaniu, do którego byłem przekonany w pierwszej kolejności. Nie mieliśmy wyboru – postanowiliśmy skupić się na naszych atrakcyjnych nieruchomościach i wbrew szalejącemu kryzysowi podjęliśmy decyzję o zwrocie w kierunku działalności deweloperskiej. Co prawda, w toku restrukturyzacji część nieruchomości sprzedały już poprzednie zarządy firmy, w tym kilka lat przed moją kadencją sprzedano bardzo atrakcyjną siedzibę przy ul. Kolejowej. Jednak wciąż mieliśmy atrakcyjne działki, w tym nieruchomość przy ul. Jana Kazimierza, gdzie firma funkcjonowała przez wiele lat. Na tych nieruchomościach postanowiliśmy zbudować osiedla mieszkaniowe. Miejsce było doskonale zlokalizowane, niedaleko ronda Daszyńskiego oraz nowej stacji metra.
Jednak jeśli chcieliśmy osiągnąć sukces jako deweloper, musieliśmy skupić się na tej działalności i tym samym pozbyć się balastu historycznej, lecz, nierentownej działalności produkcyjnej oraz przekonać do tego załogę. Równocześnie musieliśmy zdobyć kompetencje, by zaistnieć w sektorze deweloperskim, który jest branżą bardzo trudną, zwłaszcza w dobie globalnego kryzysu finansowego.
Gdy ogłaszałem strategię pracownikom, patrząc na miny ludzi, którzy w ciągu ostatnich kilkunastu lat byli świadkami wielu nieudanych zmian, wiedziałem, że w duchu myśleli: „Przyszedł następny wizjoner. Nie ty pierwszy, nie ty ostatni”. Było to dla mnie dość bolesne doznanie i naprawdę trudna próba. Przyszedłem jako nowy człowiek, pełen zapału i pomysłów popartych rzetelną analizą, a spotykałem się z niedowierzaniem. Dziś postrzegam to inaczej i uważam, że była to naturalna reakcja ludzi, którzy przetrwali wiele zarządów i jeszcze więcej pomysłów, gdyż rotacja na moim stanowisku była bardzo duża. Musiałem jednak przekonać ludzi do zmian (w tym związki pracownicze) i to zarówno tych, którzy mieli zostać, jak i tych, z którymi musiałem się rozstać. Nie z powodu zwolnień, lecz z konieczności sprzedaży spółek produkcyjnych należących do Grupy. Wyszedłem bowiem z założenia, że nie będę tych ludzi w żaden sposób mamił i składał obietnic bez pokrycia. Postawiłem na jasny przekaz: albo sprzedamy nierentowne oddziały inwestorom branżowym, albo one upadną. Tłumaczyłem też, że przy sprzedaży spółek większość z pracowników ma realne szanse zachowania pracy, a przy upadłości stracą wszyscy. Pamiętam jedno spotkanie ze związkami zawodowymi, gdy moja ówczesna asystentka powiedziała, że czekający na mnie związkowcy byli pełni emocji i spodziewali się zapowiedzi o kontynuacji nierentownej produkcji w dużej mierze na stany magazynowe. Powiedziałem prawdę, przedstawiłem jasno plany dotyczące sprzedaży, wyjaśniłem, dlaczego nie ma sensu dalsze podtrzymywanie nierentownej produkcji. Docenili fakt, że nie mówię o likwidacji, ale angażuję się w proces pozyskania inwestorów. Rzeczywiście mocno się w to angażowałem i udało nam się sprzedać wszystkie spółki. Wśród inwestorów były firmy polskie i zagraniczne o zbliżonym profilu działalności. Dzięki temu nie zlikwidowaliśmy żadnego z naszych oddziałów ani nie wyrzucaliśmy ludzi na bruk. Oczywiście, inwestorzy robili potem restrukturyzację i cięcia, to jest naturalne, ale dzięki temu działalność tych spółek jest w różnych formach kontynuowana i większość ludzi zachowała pracę.
Zmianę modelu biznesowego rozpoczęliśmy od pozbawienia organizacji mentalności zakładu produkcyjnego i uświadomienia pracownikom, że od dzisiaj funkcjonujemy zupełnie inaczej.
Naszą spółkę w Stargardzie Szczecińskim sprzedaliśmy jej niemieckiemu kooperantowi, zakłady produkujące hydraulikę w Warszawie i Żelechów kupiła firma o powiązanym profilu, która dzięki temu rozszerzyła swoją działalność, a zakład w Toruniu został kupiony przez spółkę pracowniczą. Te transakcje nie tylko pozwoliły wielu pracownikom sprzedawanych zakładów zachować miejsca pracy, ale wpłynęły też na wizerunek zarządu w oczach pracowników centrali, którzy z nami zostali. Gdy spotykaliśmy się z okazji świąt czy gdy komunikowaliśmy kolejne punkty strategii, czuć było powiew świeżości i wiarę w sens naszych działań. Dzięki temu zyskaliśmy wsparcie zespołu przy realizacji strategii i znacząco zredukowaliśmy opór przed zmianą.
Zdobywanie nowych kompetencji
Wraz z odcinaniem nierentownych oddziałów próbowaliśmy zdobyć nowe umiejętności i kompetencje, które pozwolą nam zmienić model biznesowy i z sukcesem zaistnieć na rynku deweloperskim. Mieliśmy doświadczonych pracowników w centrali, którzy z czasem nabrali entuzjazmu i zaangażowali się w zmianę. Jednak byli to ludzie, którzy zupełnie nie znali obszarów, na jakie zamierzaliśmy się udać. Musieliśmy więc rozwinąć umiejętności pracowników, a równocześnie pozyskać ekspertów z rynku. Część pracowników w sposób naturalny odeszła z firmy – były to już osoby w wieku emerytalnym, które związały z Waryńskim prawie całe swoje życie. Na ich miejsce zaczęliśmy szukać nowych osób, ale wyspecjalizowanych w rynku nieruchomości. Obecnie około połowy pracowników stanowią „stare” kadry, a druga połowa to osoby pozyskane po zmianie profilu działalności. Wraz z nowymi specjalistami dążyłem do przebudowy firmy, by mogła sprostać nowym wyzwaniom. Zmianę modelu biznesowego musieliśmy rozpocząć od pozbawienia organizacji mentalności zakładu produkcyjnego i uświadomienia pracownikom, że od dzisiaj funkcjonujemy zupełnie inaczej.
Paradoksalnie, w pozyskaniu nowych kadr bardzo pomógł nam kryzys, gdyż rynek pracy był wówczas bardzo trudny. Udało nam się pozyskać świetnych specjalistów za rozsądne pieniądze, chociaż nie byliśmy wówczas postrzegani jako firma deweloperska i związanie się z nami stanowiło dla tych osób spore ryzyko. Dziś już jesteśmy identyfikowani wśród kandydatów do pracy jako firma deweloperska, jednak jeszcze kilka lat temu w oczach potencjalnych pracowników wyglądaliśmy jak relikt minionej epoki. Część osób zajmujących się m.in. obsługą starych magazynów musieliśmy, niestety, zwolnić, ale wszędzie tam, gdzie była możliwość adaptacji do nowych warunków, przedstawialiśmy pracownikom nową propozycję. Nawet gdy zdecydowaliśmy się na outsourcing usług księgowych, przekazaliśmy nasze księgowe do firmy, która będzie nas obsługiwać. Wówczas jedna z pań powiedziała trochę żartem, że na stare lata po raz pierwszy w życiu będzie zmieniała pracę. To mi uświadomiło, jakie znaczenie dla naszych pracowników ma marka Waryński.
W pierwszej kolejności starałem się zatrudnić dwóch kluczowych menedżerów – dyrektora finansowego i dyrektora ds. inwestycji. Wcześniej kwestiami finansowymi zajmowała się główna księgowa i nie było typowego dyrektora finansowego. Poprzednie władze nie rozumiały, że są to dwie zupełnie różne funkcje, szczególnie w firmie deweloperskiej, która przecież zajmuje się inwestycjami i ponosi związane z tym różne rodzaje ryzyka. Jeszcze inną rolę pełni dział inwestycji, którego u nas do tej pory nie było. Z czasem biuro inwestycji, zajmujące się przygotowaniem i realizacją projektów, stało się sercem firmy. Równie istotne było stworzenie profesjonalnego działu prawnego, wyspecjalizowanego w nieruchomościach. Nasz największy problem stanowiły prawa do gruntów dekretowych, które musieliśmy zabezpieczyć, żeby nie były narażone na ciągłe roszczenia. Dlatego należało zdiagnozować, gdzie są te roszczenia i zabezpieczyć je prawnie bądź po prostu wykupić.
Jednak nawet dysponując doświadczonymi i bardzo kompetentnymi kadrami, niejednokrotnie byliśmy zaskakiwani. Czasem były to niespodzianki pozytywne. Dotychczas miałem teoretyczne przeświadczenie, że negocjowanie umów generalnego wykonawstwa trwa miesiącami i prawnicy debatują godzinami nad każdym słowem.
Po kilku latach przekształceń zamknęliśmy działalność produkcyjną, a całą aktywność skupiliśmy na działalności deweloperskiej.
Tymczasem praktyka pokazała, że przygotowanie i dopracowanie takiej umowy trwa zazwyczaj do dwóch tygodni. Wynika to z faktu istnienia wypracowanych dobrych wzorów i praktyk, a ponadto duże firmy pełniące rolę generalnych wykonawców mają w szeregach praktyków, którzy doskonale wiedzą, na co mogą się zgodzić. Dlatego nie mieliśmy problemów z przeforsowaniem dość rygorystycznych harmonogramów, ponieważ nasi partnerzy od razu wiedzieli, że dadzą sobie radę z realizacją w oczekiwanych przez nas terminach. Dodatkowo duże firmy czują się pewnie i nie obawiają się ujętych w umowach kar tak bardzo jak firmy mniejsze.
Z kolei negatywnie zaskoczyły mnie aspekty administracyjne, choć jak każdy wiedziałem, że na urzędowe zgody i pozwolenia trzeba długo czekać. Praktyka pokazała, że jest gorzej, niż myślałem. W aglomeracji takiej jak Warszawa pozyskiwanie wszelkich decyzji, pozwoleń czy uzgodnień jest obszarem absolutnie niezarządzanym, który może wywrócić wszelkie harmonogramy. Jest to jedno z najtrudniejszych wyzwań dla branży deweloperskiej, gdyż w momencie gdy się już czeka na pozwolenie na budowę, to równolegle uruchamia się wszystkie pozostałe procesy, by ruszyć natychmiast z pracami. Tymczasem firma stoi w blokach startowych wraz z podwykonawcami i dostawcami, a decyzji jak nie było, tak nie ma. Czasami spotkać można się z odmowami zupełnie irracjonalnymi, tak jak my usłyszeliśmy od pewnego urzędnika, że garaż podziemny zaburza ład przestrzenny, co było podstawą niewydania nam decyzji. Oczywiście musieliśmy się ugiąć i zmienić plany, aby spełnić oczekiwania urzędu, inaczej czekałby nas wieloletni spór sądowy i fakt, że wygramy, nie stanowiłby pocieszenia.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak działa rynek nieruchomości biurowych ? »
Zrozumieć rynek nieruchomości biurowych
Joanna Mroczek PL
Dla każdej firmy jednym z kluczowych czynników sukcesu jest przestrzeń, w jakiej funkcjonuje.
W pierwszej połowie 2012 roku, po kilku latach przekształceń, ostatecznie zamknięto działalność produkcyjną, a aktywność firmy została skoncentrowana na działalności deweloperskiej i zarządzaniu nieruchomościami. Po uporządkowaniu od strony prawnej aktywów nieruchomościowych podjęliśmy decyzję, że pierwsze inwestycje zrealizujemy w formule partnerstwa branżowego. Nie była to wówczas popularna forma budowania osiedli mieszkaniowych, my jednak dopiero wchodziliśmy na rynek deweloperski i nie byliśmy jeszcze gotowi do działań samodzielnych – ani merytorycznie, ani finansowo, szczególnie że kryzys finansowy dawał o sobie znać. Rozpoczęcie współpracy z partnerami zostało poprzedzone bardzo wnikliwym procesem wyłonienia odpowiednich ofert przedstawionych przez kilku czołowych deweloperów oraz szczegółowymi negocjacjami umów. Dwa pierwsze projekty zaczęliśmy realizować z doświadczonymi partnerami – osiedle Stacja Kazimierz przy ul. Jana Kazimierza, w sercu Woli, z firmą Polnord oraz Miasto Wola, zlokalizowane tuż obok, z firmą Dantex. W 2014 roku ruszyła budowa obu projektów mieszkaniowych – Stacji Kazimierz, zaplanowanej na około 650 mieszkań, oraz Miasta Wola, kompleksu obliczonego na 820 mieszkań. W ciągu dwóch pierwszych lat inwestycji wprowadziliśmy do sprzedaży ponad 600 mieszkań, z czego zdecydowana większość znalazła już swoich nabywców.
Dwa lata kooperacji z dwoma różnymi partnerami pozwoliły nam poznać wszystkie procesy związane z realizacją projektów deweloperskich, począwszy od przygotowania inwestycji aż po marketing i sprzedaż lokali klientom.
Nauki, które przy tym pobraliśmy, pozwoliły nam rozpocząć budowę naszego pierwszego obiektu biurowego EQlibrium, zlokalizowanego na warszawskiej Woli, u zbiegu ulic Jana Kazimierza i Ordona. Ten projekt realizujemy i komercjalizujemy już całkowicie własnymi siłami. Przygotowujemy się także do realizacji kolejnych projektów, już bez udziału partnerów.
