Jak zarządzać zmianami w firmie?

Większość wdrażanych w firmach zmian nie osiąga nigdy założonych celów. Jednak przestrzeganie przedstawionych poniżej podstawowych zasad zwiększa szanse na sukces transformacji.

Możesz się nie zmieniać, przetrwanie nie jest obowiązkowe, ten cytat Wiliama Edwarda Deminga, amerykańskiego statystyka, cybernetyka i jednego z twórców zarządzania jakością, dziś, w czasie kryzysu, nabiera wyjątkowej aktualności. Otoczenie rynkowe zmienia się coraz szybciej. Globalna konkurencja, zmiany własnościowe przedsiębiorstw, a szczególnie wzrost aktywności funduszy inwestycyjnych na rynku fuzji i przejęć, tworzą silną presję na ustawiczną transformację organizacji.

Nieoczekiwane kierunki oraz rosnące tempo zmian, a także fakt, że większość z nich jest spowodowana wydarzeniami pozostającymi poza kontrolą zarządzających, sprawia, że coraz trudniej ocenić, kiedy i w jaki sposób przeprowadzić transformację organizacji. Dlatego wszelkie zmiany tego typu są obarczone dużym ryzykiem. Według niektórych szacunków niepowodzeniem kończy się nawet 2/3 projektów transformacyjnychIndeks górny 1¹.

BadaniaIndeks górny 2² nad procesami zmian w firmach uczą, że porażki w ich przeprowadzeniu są zwykle wynikiem jednego z ośmiu błędów. Zarządy nie uświadamiają pracownikom konieczności dokonania zmian. Nie budują dostatecznie silnej koalicji liderów, potrzebnej do ich przeprowadzenia. Nie mają wizji. Nie potrafią usunąć przeszkód utrudniających ich realizację. Nie komunikują odpowiednio zmian pracownikom i otoczeniu. Nie mają planów dotyczących procesu ich przeprowadzenia. Nie zakotwiczyli ich w kulturze organizacyjnej firmy. Zbyt szybko świętują sukcesy związane z wprowadzeniem przekształceń. W dodatku większość projektów transformacji zaczyna się za późno.

Jak uniknąć typowych błędów?

Powszechność zmian w firmach i powtarzalność typowych błędów sprawiły, że powstało szereg metodologii przeprowadzania transformacji, których podstawowe założenia są do siebie bardzo zbliżone. Zgodnie z metodologią Roland Berger Strategy ConsultantsIndeks górny 3³ każdy proces głębszych zmian w firmie, czyli restrukturyzacji, ma dwie fazy: konsolidacji (spadku) i rewitalizacji (wzrostu). W fazie spadku organizacja dostosowuje posiadane zasoby do zmienionej sytuacji. Przeprowadzone w tym okresie zmiany strukturalne, związane z uproszczeniem organizacji, wprowadzeniem nowych systemów zarządzania, optymalizacją procesów, służą uzdrowieniu bieżącej sytuacji finansowej i stworzeniu warunków do ekspansji i dalszego wzrostu. Potem, w fazie wzrostu, firma rozwija nowe produkty i kanały sprzedaży, dokonuje ekspansji na nowe rynki.

Zgodnie z metodologią Roland Berger Strategy Consultants każdy proces transformacji ma dwie fazy: konsolidacji (spadku) i rewitalizacji (wzrostu).

Tak rozumiana transformacja powinna obejmować wszystkie kluczowe obszary przedsiębiorstwa: strategię, organizację i zarządzanie, operacje oraz kulturę organizacyjną firmy. Konsultanci firmy Booz Alen Hamilton opracowali dziesięć podstawowych zasadIndeks górny 4⁴ ułatwiających efektywne przeprowadzenie zmian we wszystkich tych obszarach.

I. Zawsze pamiętaj o ludziach. Każda transformacja niesie ze sobą zmianę zakresu obowiązków i charakteru pracy. To może budzić opór pracowników. Dlatego, przygotowując proces transformacji, trzeba pomyśleć o sposobach objaśniania zmian pracownikom. Może pochłonąć to tyle samo czasu co opracowanie nowej strategii.

Kiedy w październiku 2003 roku Marek Moczulski został prezesem Zakładów Przemysłu Cukierniczego (ZPC) Mieszko, firma przynosiła co najmniej 15 milionów złotych strat rocznie, a jej zadłużenie przekraczało sto milionów złotych. Przedsiębiorstwo nie miało spójnej strategii. Każdy z działów odpowiedzialnych za produkcję i dystrybucję towarów funkcjonował jak odrębna struktura, kierująca się własnymi szacunkami dotyczącymi popytu, sprzedaży czy harmonogramu dostaw. Transformacja organizacji wymagała przemodelowania operacji oraz zintegrowania procesów w ramach łańcucha dostaw. Z punktu widzenia pracowników była to rewolucja, dodatkowo wzmocniona przez pierwsze decyzje personalne. Krótko po wejściu do firmy pozbyłem się kilku wszechmocnych menedżerów, przez co personel zupełnie nie wiedział co myśleć. Od razu powiedziałem pracownikom, że każdy z nich ma u mnie „czystą kartkę”, a potem przez cztery miesiące opowiadałem im o planowanych zmianach, nowoczesnej strategii rynkowej i roli marketingu – opowiada Marek Moczulski.

II. Zmiany zacznij od najwyższego szczebla. W pierwszej fazie transformacji uwaga całej organizacji skupia się na zarządzających, którzy odpowiadają za jej wzmacnianie, motywowanie i wsparcie. Liderzy nie mogą mieć wątpliwości co do wizji i kierunku zmian.

Fundusz BBI Capital, zajmujący się inwestycjami i restrukturyzacją spółek giełdowych, zwykle nie wymienia w nich całego zarządu, ograniczając zmiany do wprowadzenia doń kilku swoich ludzi. Takim osobom z silnym mandatem od inwestora łatwiej przeprowadzić zmiany. Przy okazji niechęć reszty organizacji skupia się na nich, co odciąża resztę zarządu, pozbawiając go nadmiernej presji – mówi Dawid Sukacz, prezes funduszu BBI Capital.

III. Angażuj wszystkie poziomy organizacji. Każda zmiana oznacza konieczność wyłowienia zmotywowanych i przekonanych liderów na każdym szczeblu. To na nich spoczywa ciężar przeprowadzenia i komunikacji procesu zmian.

Takich liderów w ZPC Mieszko Marek Moczulski znalazł m.in. w dziale marketingu. Z racji poważnych zmian w strategii, zakładających m.in. ograniczenie asortymentu oraz rezygnację ze sprzedaży słodyczy luzem na rzecz ich konfekcjonowania, to właśnie pracownicy marketingu najszybciej musieli skonfrontować się ze zmianami i w rezultacie poczuli się odpowiedzialni za ich dalsze wdrażanie.

IV. Każda zmiana musi mieć uzasadnienie. Jednym z błędów popełnianych przez osoby prowadzące transformację jest obawa przed przedstawieniem pracownikom prawdziwej sytuacji firmy, uzasadniającej potrzebę zmian. Dlatego komunikację całego procesu trzeba oprzeć na konkretnym opisie sytuacji (business case), uzasadniającym potrzebę ich przeprowadzenia, cel, który chce w ten sposób osiągnąć organizacja, a także realny plan działań (road map).

V. Buduj poczucie zaangażowania. Sukces transformacji zależy od zaangażowania w ten proces pracowników. To duże wyzwanie. Jak wynika z badańIndeks górny 5⁵ przeprowadzonych trzy lata temu wśród 11 tys. pracowników firm z całego świata, cele strategiczne procesów transformacyjnych zwykle rozumie niespełna połowa badanego personelu. Tylko 25% pracowników miało poczucie, że nowym celom towarzyszy entuzjazm w organizacji. 43% wiedziało, że realizowane przez nich zadania są częścią jakiegoś planu, a tylko 38% dostrzegało związek pomiędzy planami strategicznymi firmy a ich indywidualnymi celami.

Jak zwiększyć to zaangażowanie? Wyniki badań strategii przeprowadzonych przez firmę McKinsey wśród 3,1 tys. menedżerów z całego świata pokazują, że najskuteczniejszymi metodami mobilizacji pracowników pozostaje: ustawiczna komunikacja oraz zaangażowanie pracowników w realizację podstawowych etapów transformacji (wskazało na to 64% badanych menedżerów), silne wsparcie ze strony zarządu oraz monitoring efektywności podejmowanych działań (62%), rozwój kompetencji budowania potrzebnych do wprowadzenia zmian (58%), a także stała mobilizacja menedżerów i liderów (57%)Indeks górny 6⁶.

VI. Na każdym kroku komunikuj zmiany. Prowadzący transformację często zakładają, że reszta organizacji rozumie zarówno cel procesu, jak i środki potrzebne do jego osiągnięcia. To błąd. Każda zmiana powinna być wsparta kampanią komunikacyjną, umożliwiającą wymianę informacji pomiędzy zarządzającymi a resztą organizacji. Warto do tego wykorzystać wszystkie dostępne kanały komunikacji.

Kiedy w ub.r. polski oddział British American Tobbacco (BAT) w ramach centralizacji operacji wdrażał u siebie nową wersję zintegrowanego systemu informatycznego, jednym z obowiązków zespołu projektowego było prowadzenie szeroko zakrojonej akcji informacyjnej. O kluczowych datach i wydarzeniach projektu pracownicy mogli przeczytać w gazetkach i ulotkach. Zespół projektowy organizował także dni otwarte, na których tłumaczył cele i efekty centralizacji. Dla wzmocnienia siły przekazu dwa tygodnie przed startem produkcyjnym nowej wersji systemu warszawska recepcja została obłożona workami z piaskiem i ukryta za siatką maskującą, a w biurze pojawiły się militarne elementy, akcentujące charakter całej kampanii. Wszystko to pozwoliło pracownikom na utrzymanie stałej mobilizacji w trwającym ponad rok projekcie oraz na oswojenie się ze zmianą.

VII. Miej świadomość obecnej kultury organizacyjnej. Jej znajomość pozwala na ocenę zdolności firmy do zmian, a także na identyfikację potencjalnych obszarów wsparcia i odrzucenia dla transformacji. Dotychczasowa kultura może być źródłem nowej wizji, a także czynników wzmacniających transformację i zmianę organizacyjną.

VIII. Zdefiniuj docelową kulturę organizacyjną. Zwykle powstaje ona w wyniku reinterpretacji dotychczasowej kultury lub połączenia kultur organizacji, stworzonych w wyniku fuzji lub przejęcia. Musi ona wyraźnie definiować pożądane postawy i zachowania pracowników.

W jednej z największych polskich instytucji finansowych wszyscy pracownicy reorganizowanych właśnie działów informatyki otrzymali zafoliowane kartki z podstawowymi wytycznymi dotyczącymi nowej kultury organizacyjnej. Był to nie tylko punkt odniesienia dla nich samych, ale także sposób na upowszechnienie nowych zasad wśród pracowników innych działów kontaktujących z się ze specjalistami IT.

IX. Przygotuj się na nieprzewidziane wydarzenia. Żadna transformacja nie odbywa się zgodnie z planem. Ludzie reagują w nieoczekiwany sposób, a opór w organizacji pojawia się w niespodziewanych miejscach. Efektywne zarządzanie zmianą wymaga stałej oceny wszystkich czynników, które mogą wpłynąć na efekt transformacji.

X. Poświęć czas pojedynczym ludziom. Każda transformacja jest odbierana przez pracowników w sposób osobisty. Dlatego liderzy zmian powinni poświęcić każdą nadarzającą się okazję, by wyjaśniać ich sens współpracownikom.

W jednym z podlegających forsownej transformacji zakładów tradycją stały się piątkowe spotkania konsultantów odpowiedzialnych za ten proces z młodymi pracownikami przedsiębiorstwa. W nieformalnej atmosferze, przy piwie i grillu, obie strony mogły wymienić się opiniami na temat zmian.

Ile czasu przeznaczyć na transformację?

Typowy proces strategicznej transformacji firmy trwa 12 – 16 miesięcy. (Dwa miesiące zajmuje rozwinięcie strategii, pięć jej doprecyzowanie oraz planowanie operacji, a kolejne pięć – osiem jej wprowadzenie w całym przedsiębiorstwie). Tak naprawdę jednak przekształcenia mają coraz częściej charakter ciągły. „Zmiany strategii czy procesów w organizacji są tylko pewnym impulsem do ustawicznej transformacji organizacji” – mówi Marek Moczulski, prezes ZPC Mieszko.

***

Transformacja to najtrudniejsze wyzwanie, przed którym stają dzisiejsze organizacje. Jest ono tym trudniejsze, że mimo pewnych wspólnych reguł każda z nich rządzi się nieco innymi prawami. Można je poznać w pełni dopiero podczas samego procesu. Dlatego do samych zmian trzeba przystąpić gruntownie przygotowanym, dobrze wybierając moment ich rozpoczęcia, i zawsze być przygotowanym na niespodzianki.

1. Statystykę tę przywołują Harald L. Sirkin, Perry Keenan i Alan Jackson w swoim artykule „The hard side of change management”, Harvard Business Review, październik 2005.

2. John P. Kotter „Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń”, Harvard Business Review Polska, lipiec 2004.

3. Więcej na temat metodologii Roland Berger Strategy Consultants można znaleźć w dodatku HBRP Brief. Umiejętność restrukturyzacji: Niedoceniane źródło przewagi konkurencyjnej.

4. John Jones, DeAnne Aguirre, Matthew Calderone „10 Principles of Change Management”, strategy business, 15 kwietnia 2004.

5. Wyniki badań za Michael T. Kanazawa, Robert H. Miles Big Ideas to Big Results: Remake and Recharge Your Company, Fast, FT Press 2008.

6. Na dalszych miejscach znalazły się czynniki, takie jak: zachowanie równowagi pomiędzy działaniami zmierzającymi do zwiększenia efektywności a zdrowymi relacjami w organizacji (54%), zbudowanie narracji i przekazu emocjonalnego (change story) wokół procesu transformacji (54%), stworzenie systemu celów i zachęt związanych z transformacją (50%), wreszcie zaangażowanie pracowników liniowych w proces zmian (50%).