Streszczenie: W obliczu dynamicznych zmian technologicznych i rosnących oczekiwań klientów, tradycyjne struktury hierarchiczne w dużych przedsiębiorstwach okazują się niewystarczające. Aby skutecznie konkurować na rynku usług posprzedażowych, firmy powinny przekształcać swoje organizacje, promując elastyczność i wykorzystując kompetencje pracowników, partnerów biznesowych oraz klientów. Takie podejście umożliwia lepszą adaptację do zmieniających się warunków rynkowych i zwiększa satysfakcję klientów.
Tradycyjne struktury hierarchiczne, wciąż dominujące w dużych przedsiębiorstwach, nie pasują do nowych czasów permanentnej komunikacji. Nowoczesne przedsiębiorstwa coraz częściej przekształcają więc swoje struktury organizacyjne. W ten sposób będą w stanie lepiej wykorzystać kompetencje swoich pracowników, partnerów biznesowych i klientów.
Wkrótce minie sześćdziesiąt lat od powstania terminu „pracownik wiedzy” (knowledge worker), stworzonego przez Petera Druckera do opisu nowej kategorii specjalistów, których podstawowym zadaniem jest produktywne wykorzystanie i wymiana wiedzy. To właśnie na pracownikach wiedzy spoczywa dziś odpowiedzialność za sukces konkurencyjny przedsiębiorstw. Odpowiadają oni za kreowanie i wdrażanie nowych pomysłów, dzięki którym organizacje dopasowują strategię do zachodzących coraz szybciej zmian w otoczeniu biznesowym. Ich podstawowym zadaniem jest poszukiwanie, wymiana, łączenie i wykorzystanie wiedzy wewnątrz organizacji i poza jej granicami. Dlatego jednym z wyzwań, przed którymi stają organizacje, jest stworzenie i wdrożenie struktur oraz narzędzi, które wspomagałyby komunikację i współdziałanie pracowników wiedzy.
25% i licznik bije dalej
Według szacunków Lowella L. Bryana i Claudii Joyce z firmy McKinsey, w nowoczesnych organizacjach z sektorów: finansowego, farmaceutycznego, opieki zdrowotnej i mediów pracownicy wiedzy stanowią już 25% całego personelu. I odsetek ten stale rośnie. Gwałtownie przyrasta także liczba kreowanych przez nich informacji. Jak oszacowali przedstawiciele McKinseya, w największych światowych korporacjach pracownicy wiedzy kontaktują się ze sobą w różny sposób nawet 50 milionów razy w ciągu rokuIndeks górny 11.
Struktury organizacyjne firm nigdy nie sprzyjały tak intensywnej wymianie wiedzy i doświadczeń. Tradycyjne, zbudowane wertykalnie komórki ograniczają komunikację, a dobudowywane do nich ad hoc struktury matrycowe i zespoły robocze jedynie pogłębiają nieuchronny szum informacyjny powstający podczas realizacji codziennych zadań.
Zwiększenie produktywności pracowników wiedzy zatrudnionych w nowoczesnych organizacjach wymaga poważnej ingerencji w struktury firm. „Organizacja XXI wieku”, jak stworzoną według nowych zasad firmę określają analitycy z McKinseya, powinna w unikalny sposób łączyć dotychczasowe doświadczenia zarządcze z autonomią niezbędną do kreowania nowych, innowacyjnych pomysłów.
Organizacja XXI wieku będzie w unikalny sposób łączyć dotychczasowe doświadczenia zarządcze z autonomią niezbędną do kreowania nowych, innowacyjnych pomysłów.
Cele te można osiągnąć poprzez modyfikację wertykalnych struktur tak, by umożliwiały one efektywne łączenie specjalistów w grupy o jasno zarysowanej odpowiedzialności, zorientowane na osiągnięcie ściśle określonych celów. W ślad za tym powinna iść rozbudowa sieci i przestrzeni wymiany doświadczeń (marketplaces), wspomagających interakcje pomiędzy pracownikami z różnych działów i szczebli organizacji.
Zredukuj swoją organizację
Redukcja skomplikowanych struktur wewnętrznych i usprawnienie wymiany informacji w organizacji wymaga przeprowadzenia ściśle zintegrowanych ze sobą działań.
Po pierwsze, zmusza do jasnego określenia zasad odpowiedzialności menedżerów i pracowników liniowych, dziś często angażowanych do różnych, powoływanych ad hoc, zespołów, których działanie prowadzi do rozmycia odpowiedzialności za dostarczane informacje i podejmowane decyzje.
Po drugie, wymaga powołania nowych struktur odpowiedzialnych za kreowanie innowacji oraz inne inicjatywy o długofalowym charakterze. Zespoły te powinny być niemal całkowicie zwolnione z obowiązku realizacji codziennych działań operacyjnych. Tylko w ten sposób mogą one skupić się całkowicie na celach wykraczających poza bieżące działania organizacji.
Po trzecie, powinna prowadzić do stworzenia nowych przestrzeni wymiany doświadczeń i kompetencji (knowledge marketplaces i talent marketplaces), służących do rozprzestrzeniania wiedzy w obrębie organizacji.
Po czwarte, zmusza do stworzenia nowych standardów, metod kontroli i pomiaru efektywności działań realizowanych przez pracowników wiedzy, pozwalających na przełożenie tych prac na cele biznesowe firmy.
Biurowa rewolucja
Tak głębokie zmiany struktur oznaczają rewolucję w organizacji miejsca pracy. Firmy na całym świecie przechodzą głęboką transformację: od podejścia skupionego przede wszystkim na tym, „gdzie” i „jak” realizowane są codzienne obowiązki, w stronę refleksji nad tym, „co” właściwie stanowi istotę tych zadań. Ta rewolucja z jednej strony wiąże się z redukcją nakładów na powierzchnię biurową, środki trwałe czy proste usługi biurowe. Z drugiej – wymaga znaczącego wzrostu nakładów na technologie wspomagające nowoczesnego pracownika wiedzy. Szacunki firmy Gartner mówią o tym, że tylko w pierwszych latach XXI wieku średnie wydatki organizacji na rozwiązania informatyczne wzrosły z 7756 (2000 rok) do 9419 dolarów (2008 rok).
Zdaniem analityków z firmy Deloitte, nowoczesne środowisko pracy (Workplace of Tomorrow)Indeks górny 22 powinno realizować kilka podstawowych zadań. Po pierwsze, powinno sprzyjać stałemu podnoszeniu produktywności pracowników. Po drugie, powinno pozwalać na efektywne wdrażanie coraz to nowych technologii sprzyjających bardziej efektywnej pracy i komunikacji. Po trzecie, powinno wspierać pracowników wykonujących swoje obowiązki zdalnie, sprzyjając w ten sposób zniesieniu ograniczeń organizacyjnych, wynikających z ograniczonej podaży powierzchni biurowej. Po czwarte, poprzez zwiększenie powierzchni wykorzystywanej do pracy grupowej powinno pomagać w budowaniu kreatywnej kultury organizacyjnej i mechanizmów swobodnej wymiany wiedzy oraz komunikacji pomiędzy personelem. Po piąte, powinno sprzyjać realizacji nadrzędnych celów związanych z innowacyjnością i podnoszeniem efektywności organizacji. Po szóste, powinno odpowiadać na współczesne wyzwania związane ze zrównoważonym rozwojem i ograniczaniem emisji dwutlenku węgla.
Firmy na całym świecie przechodzą głęboką transformację: od podejścia skupionego przede wszystkim na tym, „gdzie” i „jak” realizowane są codzienne obowiązki, w stronę refleksji nad tym, „co” właściwie stanowi istotę tych zadań.
Realizacja tych zadań wymaga: międzyfunkcjonalnej integracji departamentów finansów, HR, IT oraz administracji i zarządzania środkami trwałymi; silnego zaangażowania w proces zmian zarówno menedżerów, jak i pracowników liniowych; inwestycji w nowoczesne rozwiązania do komunikacji mobilnej i do efektywnego zarządzania zasobami. Oznacza także konieczność stworzenia nowego modelu analiz i raportowania, pozwalającego na efektywny nadzór nad pracownikami oraz umożliwiającego rozpoznanie silnych i słabych cech rozproszonych członków zespołu. Wymaga również wdrożenia w organizacji inicjatyw z zakresu zrównoważonego rozwoju, uwzględniających wyzwania związane z ograniczeniem emisji dwutlenku węgla i cele strategiczne całego przedsiębiorstwa.
Oszczędności i usprawnienia
Setki organizacji na całym świecie zrealizowały już projekty, których celem była budowa nowoczesnego środowiska pracy. Dzięki zmianie zasad współpracy w firmie i wdrożeniu nowoczesnych technologii teleinformatycznych udało im się osiągnąć niebagatelne oszczędności. Jeden ze światowych koncernów przy pomocy firmy Deloitte stworzył zaawansowaną strategię zarządzania stanowiskami pracy (Advanced Workplace Management), dzięki której ograniczył znacząco wykorzystywaną przestrzeń biurową. Wdrożył także w przesiębiorstwie nową kulturę organizacyjną silnie zorientowaną na innowacyjność i osiąganie założonych celów. W efekcie projektu, który objął amerykańskie placówki zatrudniające ponad 20 tysięcy pracowników, firma osiągnęła oszczędności szacowane na ponad 130 milionów dolarów rocznie. Projekt o podobnym charakterze przeprowadzony w sześciu amerykańskich biurach jednej z firm doradczych przyniósł 30 milionów dolarów oszczędności już w pierwszym roku realizacji.
Jak wygrać na rynku usług posprzedażowych
Rewolucja w miejscu pracy z jednej strony wiąże się z redukcją nakładów na powierzchnię biurową czy środki trwałe. Z drugiej strony wymaga znaczącego wzrostu nakładów na technologie wspomagające nowoczesnego pracownika wiedzy.
Stworzenie podobnych rozwiązań rozważa wiele polskich firm, m.in. największe w kraju grupy energetyczne. Wdrożenie nowoczesnych rozwiązań do zdalnej komunikacji ma być dla nich jednym z narzędzi zmiany organizacyjnej, służącej przełamaniu barier wewnątrz silnie zróżnicowanych wewnętrznie grup. Niektórzy, tak jak firma GTS Central Europe, wybierają odwrotną drogę, uznając projekty o charakterze technologicznym za pochodną strategicznej transformacji organizacji (więcej na temat transformacji wewnętrznej firmy GTS Central Europe w ramce Jak w ciągu sześciu miesięcy całkowicie zmienić metody pracy w organizacji).
***
Niezależnie od tego, jaki model przemian wybierze organizacja, za pewnik należy uznać wykorzystanie nowoczesnych technologii komunikacyjnych w transformacji miejsc pracy. O tym, jak efektywnie wdrażać tego typu technologie, piszemy w tekście „Technologia w służbie organizacji” w drugiej części raportu.
Lowell L. Bryan, Claudia Joyce, „The 21st‑century organization”, McKinsey Quarterly 3/2005.
Więcej na ten temat można przeczytać w raporcie firmy Deloitte „Why change now? Preparing for the workplace of tommorow”.
