Jak współpracować inteligentniej, a nie intensywniej

Nie ma wątpliwości co do tego, że w konkurencyjnym otoczeniu globalnym współpraca pozwala firmom płynniej obsługiwać wymagających klientów, szybciej reagować na zmieniające się uwarunkowania otoczenia oraz zwiększać tempo innowacyjności. Ale gdy organizacja stara się pobudzić współpracę, opracowując nowe struktury formalne, technologie i metody pracy, często wprowadza dodatkowo szereg czasochłonnych i energochłonnych interakcji. Zbyt duże obciążenie personelu dodatkową pracą osłabia zaś uzyskiwane wyniki, zamiast je poprawiać.

Łatwiej wyobrazić sobie te konsekwencje, przenosząc się w realia indywidualnego człowieka: wcale nierzadko mamy poczucie, że zaczynamy pracę dopiero o 17.00, gdy wyciszyła się wreszcie codzienna litania żądań ze strony innych. Problem w ciągu ostatniego dziesięciolecia uległ spotęgowaniu, do czego przyczyniły się takie zjawiska, jak: mnogość technologii umożliwiających nam kontakt z innymi, coraz bardziej zintegrowane operacje globalne oraz potrzeba wielodyscyplinarnego podejścia do wprowadzania złożonych produktów i usług. W efekcie wymagania dotyczące czasu poświęcanego na współpracę z innymi wzrosły o ponad 50%. Większość pracowników i liderów spędza ponad 85% czasu, zajmując się pocztą elektroniczną, biorąc udział w zebraniach oraz rozmawiając przez telefonIndeks górny 1¹. Zatrudnieni są przytłoczeni coraz liczniejszymi e‑mailami, stale mnożącymi się narzędziami do współpracy oraz oczekiwaniem, że będą szybko odpowiadać na wiadomości. Wszystko to tylko szkodzi jakości i efektywności wykonywanej przez nich pracy. Badania wykazują, że zwykłe odwrócenie uwagi, takie jak sprawdzenie esemesów, rozprasza nas bardziej, niż nam się wydaje, a w przypadku skomplikowanych czynności – jak odpowiedzenie na e‑maila – powrót do poprzedniego poziomu koncentracji może zabrać nam ponad 20 minutIndeks górny 2².

Nawet jeśli pracownicy są świadomi własnej udręki, większość organizacji nie zdaje sobie sprawy z tego, co się dzieje na poziomie zbiorowym. „Jesteśmy w stanie wartość faktur dla linii lotniczych oraz zbudować całą infrastrukturę wokół compliance, ale nie mamy pojęcia, czy nasze sieci są skuteczne oraz na co przeznaczany jest czas poświęcony współpracy” – lamentuje dyrektor ds. informatycznych jednej z badanych przez nas firm. Wraz z rosnącą presją, by firmy stały się bardziej zwinne, nasila się również tendencja do zalewania pracowników żądaniami podejmowania współpracy z innymi, dzięki czemu firma nabierze usieciowionego charakteru. Odkryliśmy, że ludzie dysponują średnio dziewięcioma różnymi technologiami służącymi do zarządzania swoimi interakcjami z grupami roboczymi. W rezultacie są udręczeni i nieproduktywni, kreatywność zostaje nadwątlona, a odejścia z pracy się mnożą.

Na szczęście z pomocą narzędzi analitycznych da się poprawić efekty współpracy. Być może pierwszą branżą, która to zrobiła, była zawodowa koszykówka, gdzie analitycy ilościowi zdali sobie sprawę z tego, że niektórzy gracze zdobywają względnie niewiele punktów, ale dzięki nim koledzy z drużyny odnoszą większe sukcesyIndeks górny 3³. Podobna analiza została zastosowana przez drużyny piłki nożnej po to, by wykryć, jakie wzorce podawania piłki najskuteczniej przekładają się na zdobywanie bramekIndeks górny 4⁴.

Ale korzyści ze zrozumienia wzorców współpracy mogą czerpać wszelkiego rodzaju organizacje, nie tylko drużyny sportowe. Zastosowanie analityki do tego, by kooperacja nabrała bardziej przejrzystego charakteru, pomaga firmom w odnalezieniu i wykorzystaniu niewidocznych wcześniej czynników pobudzających pozyskiwanie przychodów, a także innowacyjność i efektywność kadry pracowniczej. Analityka umożliwia lepsze zarządzanie czymś, co stało się ogromnym, a mimo to ukrytym kosztem w organizacjach, którym pracownicy nie są w stanie zarządzać samodzielnie.

Pięć rodzajów korzyści

W ramach prowadzonych przez nas w ciągu ostatniego dziesięciolecia badań nad współpracą zauważyliśmy, że w dwóch konsorcjach przedsiębiorstw, w których chcieliśmy ustalić, czy współpraca przynosi korzyści, czy też w sposób niezamierzony konsumuje tylko zasobyIndeks górny 5⁵, doszło do wyłonienia się pewnych efektywnych zastosowań analityki. Organizacje te wyszły poza dokumentowanie prostych działań składających się na współpracę – kto rozmawia z kim i jak często – i zaczęły systematycznie odnosić tego typu działania do najważniejszych rezultatów.

Wyodrębniliśmy w szczególności pięć sposobów uzyskiwania korzyści dzięki zastosowaniu analityki do współpracy. Po pierwsze, firmy efektywnie rozszerzają skalę kooperacji dzięki zastosowaniu ukierunkowanych analiz do tego, by skontaktować ze sobą osoby pełniące role o podstawowym znaczeniu (na przykład liderów projektu i liderów pierwszej linii) oraz pracowników zaangażowanych w podobnego rodzaju działania, a rozproszonych pomiędzy funkcjami, jednostkami lub regionami geograficznymi. Po drugie, organizacje poprawiają jakościowo projektowanie i realizację procesów współpracy dzięki zrozumieniu, w jaki sposób sieci wykraczają poza granice hierarchii i struktur zespołowych, oraz dzięki powielaniu czynników sprzyjających sukcesowi. Po trzecie, firmy wykorzystują analitykę procesów współpracy (collaborative analytics), by „przepchnąć” zaplanowane i dopiero co zainicjowane działania innowacyjne przez sieci wykraczające poza granice umiejętności, rynków lub funkcji. Po czwarte, obserwacje uzyskane drogą analizy służą usprawnieniu kooperacji dzięki zdiagnozowaniu przeciążenia współpracą i ograniczeniu go oraz dzięki wyeliminowaniu niepotrzebnych interakcji służących rutynowemu podejmowaniu decyzji. Po piąte, firmy angażują talenty, używając analityki procesów współpracy do wyszukania czynników o charakterze kapitału społecznego, które poprawiają wyniki, zaangażowanie i utrzymanie pracowników. Zaczynają też zwracać większą uwagę na obszary, w których postępy były niegdyś ograniczone – dzięki uwzględnieniu czynników sukcesu związanych z kapitałem społecznym –  obok tradycyjnych czynników uwzględniających kapitał ludzki.

Przeanalizujemy każde ze źródeł wartości po kolei.

Efektywne rozszerzanie skali współpracy. Większość organizacji zadbała o rozwój utalentowanych pracowników, o przekazanie im najważniejszych umiejętności i głębokiej wiedzy, ale te wyposażone w wiedzę ekspercką osoby rzadko w sposób systematyczny komunikują się ze sobą. Mogą być w ramach struktury organizacyjnej mocno od siebie oddalone, często są rozproszone pomiędzy funkcjami lub regionami geograficznymi. Dodatkowo różne jednostki budżetowe mają różne cele, co utrudnia kooperację. Żaden lider ani żadna jednostka należąca do takiej struktury nie są zobowiązani do wyegzekwowania zysków ze współpracy tych osób. W rezultacie korzyści skali są często bardzo ograniczone.

Analityka procesów współpracy może jednak zmaksymalizować korzyści skali w trzech ważnych obszarach:

• Wokół konkretnych ról przywódczych – zazwyczaj jest to przywództwo pierwszego szczebla oraz menedżerowie menedżerów – w przypadku których wskaźniki niepowodzenia mają znaczący wpływ na organizację.

• Ponad granicami strategicznie istotnych ról funkcjonalnych – czy też tzw. pivot rolesIndeks górny 6⁶ – które wywierają nieproporcjonalnie wysoki wpływ na procesy wykonawcze lub innowacyjne.

• W ramach społeczności kluczowych ekspertów technicznych – czy to w obszarze naukowym, inżynieryjnym, czy programistycznym – na których firma polega w kwestii realizacji jej zdolności strategicznych.

Przyjrzyjmy się dla przykładu firmie General Electric, która ma na całym świecie ogromną bazę wiedzy w postaci jej 300 tysięcy pracowników, zatrudnionych w dziewięciu pionach działalności. Do 2015 roku wysiłki GE na rzecz skomunikowania ze sobą rozproszonych ognisk wiedzy eksperckiej były dość nierówne. „Posiadaliśmy jasne punkty, w których dzielenie się wiedzą ekspercką między dziedzinami działalności wychodziło dobrze, ale wewnątrz segmentów i pomiędzy nimi brakowało pod tym względem spójności. To ograniczało nasze możliwości wykorzystywania efektów skali” – zauważył lider ds. dzielenia się wiedzą Dan Ranta. Przywódcy w firmie dostrzegli okazję do poprawy jakości współpracy w skali całej firmy przy pomocy nowych społeczności ekspertów, które zostały utworzone na podstawie wniosków z prowadzonych analiz. Celem było umożliwienie integracji wiedzy eksperckiej w naturalny sposób, prawie bez udziału zaangażowanych ekspertów.

Ranta i jego zespół opracowali najpierw model jakościowy, który miał przewidywać, czy dana społeczność jest gotowa do udostępnienia swojej wiedzy eksperckiej w skali globalnej. Prognozy powstawały na podstawie zebranych danych dotyczących udanych przypadków dzielenia się wiedzą przez społeczności funkcjonujące gdzie indziej w firmie. Obliczono wyniki odzwierciedlające dojrzałość do współpracy pomiędzy członkami, stopień wzajemnego zaangażowania na rzecz sukcesu, skalę, możliwości wsparcia społeczności globalnej przez lokalne środowisko technologiczne oraz poziom udzielonego już wsparcia w ramach ich organizacji. Gdy model przewidywał, że dana społeczność jest gotowa, zespół Ranty włączał ją do nowej architektury zawierającej przestrzenie dyskusyjne, w których eksperci mogli komunikować się ze sobą w skali globalnej. Społeczności, które nie były gotowe, kierowano zamiast tego do mniejszych, bardziej skoncentrowanych struktur, takich jak zespoły związane z konkretną misją.

GE zastosował analitykę, po pierwsze, do tego, by prognozować, który członek społeczności będzie dysponować wiedzą ekspercką pozwalającą mu odpowiedzieć na każdy rodzaj pytań. Po drugie, do tego, by poprzez oprogramowanie o skali przemysłowej w sposób automatyczny kierować pytania do właściwych ekspertów ze społeczności. Do celów zarządzania społecznościami GE generował w czasie rzeczywistym analizy wzorców współpracy po to, by wyłowić pracowników, którzy byli najbardziej zaangażowani i których działania wywierały znaczący wpływ na wyniki w skali całej firmy.

W efekcie tych prac w GE łatwiej jest wykorzystywać wiedzę ekspercką, niezależnie od tego, gdzie się ona znajduje. Na przykład pion GE Renewable Energy, zatrudniający około 43 tysięcy pracowników, zorganizował 27 społeczności, by skomunikować ze sobą różne osoby w ramach setek dyskusji technicznych wykraczających poza granice regionów geograficznych i obszarów działalności, co zbiorowo przyniosło szerokie spektrum rozwiązań oraz wniosków. W ciągu jednego roku 1172 wewnętrznych współpracowników zbiorowo rozwiązało 513 problemów klientów, dzięki czemu udało się uniknąć kosztów w wysokości 1,1 mln dolarów. „Analityka zasila nasze procesy, minimalizuje ludzki koszt pomagania sobie nawzajem oraz pomaga nam zaczerpnąć z obfitej żyły złota w owej »kopalni«, którą jest ludzka hojność i zawodowa duma” – zauważył Ranta.

Poprawa jakości projektowania i realizacji procesów współpracy. Struktury oparte na zespołach są w organizacjach codziennością, ale pracownicy przydzieleni do zbyt wielu zespołów koniec końców spowalniają ich wysiłki oraz wywołują poważne zakłócenia, jeśli ulegają wypaleniu i odchodząIndeks górny 7⁷. Analityka procesów współpracy może pomóc liderom w ustaleniu, które struktury zespołowe są najbardziej efektywne, co stanowi podstawę do podejmowania decyzji o szkoleniach wewnętrznych. Dzięki niej można też stworzyć zestawy najlepszych praktyk, które pomagają w powielaniu owych sieci oraz w dostrojeniu funkcjonowania zespołów tak, by działały zwinnie i szybko.

Współpraca równoległa jest wyzwaniem, szczególnie w bankowości inwestycyjnej. Choć w instytucjach tych często głosi się kulturę „jednej firmy”, hierarchie, które rozrastają się pod przewodnictwem konkretnych partnerów, powodują, że pracownicy koncentrują wszystkie wysiłki na działaniach w obrębie swoich zespołów i nie mają czasu dowiadywać się o rozwiązaniach dostępnych w silosach pozostałych partnerów. W tej sytuacji istnieje obawa, że zespoły mające kontakt z klientami będą koncentrować się na sprzedawaniu własnych rozwiązań, zamiast oferować rozwiązania zintegrowane, które przynoszą wyższe marże i pomagają utrzymać klienta.

Menedżerowie w jednym z globalnych banków inwestycyjnych uświadomili sobie, że ów strukturalny dylemat silosów partnerskich przeszkadza firmie w dotrzymaniu kroku liderom branżowym. Drogą analizy sieci zespół analityczny skwantyfikował liczbę powiązań tworzących przychody pomiędzy liderami zespołów na średnim szczeblu, by zrozumieć, gdzie dochodziło do powstania zintegrowanej oferty opartej na pakietach umiejętności – a gdzie nie udawało się jej stworzyć. Zespół odkrył zasoby, których dotychczas nie dostrzegano: pracowników średniego szczebla, umożliwiających innym krzyżową sprzedaż usług. W porównaniu z innymi pracownikami owi „ukryci integratorzy” posiadali trzykrotnie więcej powiązań z innymi grupami partnerskimi, a ich koneksje z pięciokrotnie większym prawdopodobieństwem umożliwiały kontakt pomiędzy słabo skomunikowanymi zespołami. Z finansowego punktu widzenia ukryci integratorzy odpowiadali za przychody ze sprzedaży krzyżowej ponad sześciokrotnie przekraczające wartości przeciętne.

Ale okazało się również, że ukryci integratorzy – choć tak cenni dla firmy – byli w rzeczywistości zasobem zagrożonym. Kilku z nich niedawno odeszło z pracy. Analizy ujawniły, że ich nie doceniano: ich wpływ na przychody ze sprzedaży krzyżowej był dla firmy w dużej mierze niewidoczny i nieuwzględniany w obliczeniach statystyk generowania przychodów. Liderzy banku szybko skorygowali system wynagrodzeń, by uwzględnić istotne zasługi tych pracowników.

Co być może najważniejsze, analityka ujawniła, że owi cenni integratorzy odnosili sukcesy w różny sposób. Niektórzy specjalizowali się w ułatwianiu realizacji wielu małych transakcji, toteż firma dała im więcej czasu, by mogli się tym zająć. Inni integratorzy celowali w znacznie większe transakcje (o wartości ponad 15 mln dolarów), ale ponieważ dochodziło do nich znacznie rzadziej, pracownikami tymi należało zarządzać inaczej i wynagradzać ich też trzeba było inaczej, ze względu na ich wysiłki o charakterze bardziej długofalowym.

Stymulowanie planowanych i zainicjowanych już innowacji. Innowacyjność jest procesem z natury społecznym, osadzonym w kreatywnym napięciu powstałym w momencie, gdy ludzie dysponujący różnymi rodzajami wiedzy eksperckiej i doświadczeń prowadzą siebie nawzajem w nieoczekiwanych kierunkach i dochodzą do czegoś całkowicie nowego. Lepiej nie zostawiać przypadkowi zrozumienia, gdzie organizacja powinna stymulować innowacyjność poprzez budowanie sieci połączeń pomiędzy posiadaczami różnych rodzajów wiedzy eksperckiej. Analityka procesów współpracy jest w stanie ujawnić istnienie silosów w firmowych umiejętnościach, które – gdyby je lepiej zintegrować – mogłyby pobudzić innowacyjność i przełożyć twórcze idee na gotowe oferty.

Firma General Motors wykorzystała analitykę procesów współpracy właśnie do tego celu. W branży motoryzacyjnej wyłaniają się radykalnie nowe modele biznesowe związane ze współużytkowaniem środków transportu (tzw. shared mobility), z pojazdami autonomicznymi, elektromobilnością i łącznością. W obliczu takich możliwości oraz wobec istnienia bezprecedensowej grupy nietradycyjnych konkurentów w GM dostrzeżono, że powinno się podjąć śmiałe działania, jeśli chce się zaadaptować do tego nowego świata.

GM w szybkim tempie przejął start‑upy i zatrudnił nowe talenty, by wzmocnić swoje zdolności technologiczne w podstawowych obszarach strategicznych. Ale pomimo tych inwestycji w kapitał ludzki menedżerowie wyższego szczebla GM dostrzegli także znaczenie kapitału społecznego, czyli sieci powiązań łączących pracowników oraz wzmacniających ich indywidualne zdolności. By uzyskać radykalny wzrost stopnia zwinności i innowacyjności, GM skoncentrował się na wykreowaniu czegoś, co ówczesny dyrektor ds. talentów Michael Arena określił mianem przestrzeni adaptacyjnej (adaptive space) – sieci powiązań łączących przedsiębiorcze ogniska innowacji w firmie z tradycyjnymi, zorientowanymi wykonawczo elementami operacyjnymiIndeks górny 8⁸. Owe sieci zaczęły stopniowo eliminować istniejące silosy. Utworzenie przestrzeni adaptacyjnej wymagało zabiegów wokół czterech różnych rodzajów sieci związanych z: odkrywaniem nowych pomysłów, rozwojem koncepcji (concept development), rozpowszechnianiem innowacji oraz wprowadzaniem przełomowych zmian organizacyjnych. Choć wszystkie te obszary miały znaczenie, skoncentrujmy się na etapie drugim – na rozwoju koncepcji – w którym obiecujące pomysły szybko rozwijano do postaci innowacji.

Michael Arena poprosił zespół ds. analiz wewnętrznych, by przeanalizował sieci dwóch grup rozwojowych, które zajmowały się przekształcaniem pomysłów w nowatorskie prototypy. Jedna z tych grup radziła sobie z tym lepiej niż druga. Analityka procesów współpracy na podstawie danych z sieci pokazała, że odnosząca większe sukcesy grupa cechowała się ponad dwukrotnie wyższym wskaźnikiem grupowania (ang. clustering coefficient) – czyli stopniem, w jakim grupa składa się z małych, ściśle zintegrowanych podgrup – niż grupa o mniejszych sukcesach. Odnosząca większe sukcesy grupa lepiej wypadała w formowaniu małych podgrup, których członkowie wspólnie pracowali nad pojedynczym zadaniem lub działaniem w ramach ogólnego wyzwania rozwojowego. Dzięki temu podgrupy te były w stanie skoncentrować się na doskonaleniu jednego pomysłu i osiągać szybkie, zbiorowe postępy. Jak można było się spodziewać, odnosząca sukcesy grupa miała również prawie dwukrotnie wyższy wskaźnik gęstości (wskaźnik określający, jak wiele powiązań integruje grupę razem) niż grupa o mniejszych sukcesach. Poprzez te powiązania członkowie zespołu zajmujący się jednym aspektem prac rozwojowych dzielili się swoimi postępami z członkami innych klastrów w taki sposób, by udawało się połączyć lokalne innowacje w ramach jednego funkcjonującego prototypu. Co ciekawe, o ile odnosząca sukcesy sieć miała więcej powiązań wewnętrznych, jej członkowie wykorzystywali mniej powiązań zewnętrznych z potencjalnymi źródłami idei w branży lub w środowisku akademickim, dzięki czemu byli wolni od zewnętrznych rozproszeń, które mogłyby utrudnić im koncentrację na realizowanym zadaniu w trakcie procesu rozwojowego. Odnosząca mniejsze sukcesy grupa miała więcej powiązań zewnętrznych, które były cenne w kontekście odkrywania nowych punktów widzenia, ale często prowadziły do tego, że zespół – chcąc zmniejszyć ryzyko porażki – decydował się na jednoczesne realizowanie wielu różnych projektów. Jak na ironię, miało to negatywny wpływ na tempo rozwoju koncepcji oraz przeciągało w czasie decyzję o zakończeniu prac nad mniej udanymi prototypami.

Powiązanie dwóch inicjatyw: pozyskiwania wykwalifikowanych pracowników oraz zadbania o to, by zajmowali oni właściwe miejsce w sieci, umożliwiło GE szybsze dostosowanie się do innowacyjnego otoczenia.

Usprawnienie współpracy. Gdy pracownicy coraz więcej czasu poświęcają na spotkania, rozmowy telefoniczne oraz kontakty e‑mailowe, bardzo przydatna staje się analityka procesów współpracy. Pomaga ona wykryć, kiedy nadmierna komunikacja prowadzi do marnowania czasu, spowalnia tempo wprowadzania produktu na rynek oraz szkodzi morale pracowników. Przeciążenie kooperacją może prześladować konkretne osoby lub role, a wówczas analityka procesów współpracy jest w stanie wykryć sytuacje, w których pewne osoby znacznie mniej angażują się we współpracę niż inneIndeks górny 9⁹. Czasami przeciążenie powstaje w wyniku przesadnie włączających procesów decyzyjnych. Ogólnie rzecz biorąc, przeciążenie występuje wtedy, gdy więcej niż jedna czwarta osób, które mają kontakt z pojedynczym pracownikiem, odnotowuje (poprzez ankietę wewnętrzną), że nie jest w stanie poprawić swoich wyników bez większego dostępu do owego pracownika.

Być może w żadnym innym obszarze usprawnianie współpracy nie jest ważniejsze niż w dziedzinie komercjalizacji nowych leków. Ma ona miejsce po tym, jak dokonano już ogromnych inwestycji koniecznych do powstania nowego leku, ale zanim produkt trafi na półki apteczne. Jest to proces niezwykle wrażliwy czasowo, a każdy jeden dzień opóźnienia kosztuje firmę miliony utraconych zysków. Ale komercjalizacja jest również procesem wymagającym niezwykle intensywnej współpracy, gdyż konieczna jest koordynacja działań pomiędzy działem rejestracji leków (regulatory affairs), działem ds. medycznych, działami badań i rozwoju, sprzedaży oraz marketingu, działem prawnym, działem promocji (advocacy), produkcją i wieloma
innymi funkcjami.

Usprawnienie kooperacji może wywrzeć bezpośredni i natychmiastowy wpływ na wysokość wyniku końcowego firmy. Lider jednostki zajmującej się komercjalizacją leków w pewnym badanym przez nas koncernie farmaceutycznym odkrył tę prawidłowość, kiedy zastosował analitykę procesów współpracy, by usprawnić rutynowe podejmowanie decyzji, które często wydawało się zbyt czasochłonne. Zespół analityczny poprosił każdego z członków grupy ds. komercjalizacji, by odpowiedzieli na serię pytań dotyczących swojej sieci współpracowników, w tym na pytania o to, ile czasu każdy z nich poświęca na podejmowanie decyzji rutynowych, a ile – na podejmowanie decyzji nierutynowych. Wyposażony w dane dotyczące szacowanych opóźnień, jakie powodują decyzje tych dwóch rodzajów, zespół wykorzystał analizę tekstu (text analytics) do obliczenia, które kategorie decyzji najbardziej opóźniały cały proces.

Koncentrując się na każdej możliwości poprawy, liderzy i ich personel sporządzili wytyczne do optymalnego wybierania, w niektórych przypadkach opracowując schematy etapów podejmowania decyzji, tak by wszystkie zaangażowane strony znały najlepszą kolejność poszczególnych kroków i optymalne harmonogramy całego procesu. Dokonali także rewizji zasad ładu korporacyjnego (governance) i przeszkolili pracowników, zalecając, by przesuwali odpowiedzialność w dół hierarchii organizacji.

Zespół analityczny odkrył także znaczące zróżnicowanie w danych dotyczących tego, ile czasu poszczególne osoby poświęcały na współpracę z osobami pełniącymi określone role w ramach jednostki i na przygotowanie się do tych interakcji (coś, co określamy mianem efektywności współpracy). Analizy statystyczne wykryły cztery konkretne role, powierzone osobom, które we własnym przekonaniu postępowały w sposób efektywny, ale w obiektywnej ocenie nie spełniały jakichkolwiek ustandaryzowanych najlepszych praktyk. Osoby najbardziej wydajne w pełnieniu tych ról zabierały raptem niewielką ilość czasu każdej z osób w swojej sieci, zaś osoby najmniej efektywne zabierały tego czasu wielokrotnie więcej. Dalsze obliczenia ujawniły, że poprawa efektywności tej niewydajnej grupy mogłaby wywrzeć dynamizujący wpływ na całą organizację. Samo doprowadzenie tej efektywności do średniego poziomu mogłoby uwolnić ponad 17 tysięcy godzin czasu współpracy rocznie w pozostałych częściach organizacji – co odpowiada zatrudnieniu prawie dziewięciu nowych pracowników pełnoetatowych.

Dzięki tym obserwacjom jednostka była w stanie odzyskać tysiące godzin oraz skrócić ogólny czas trwania procesu komercjalizacji. Tego typu analiza współpracy wykazała, że zmiany są możliwe i pożądane, oraz dostarczyła obserwacji diagnostycznych, by pomóc innym grupom w firmie w odkryciu nowych, lepszych metod wykonywania swojej pracy.

Wykorzystywanie danych ankietowych dotyczących kooperacji nie jest jedynym sposobem gromadzenia użytecznych obserwacji na temat efektywności procesów współpracy w firmie. Możliwe jest także wydobycie danych o współpracy z istniejących zasobów cyfrowych, jak informacje o zebraniach i kontaktach e‑mailowych, jako produkt uboczny innych zachowań. Lider wtórnego rynku hipotecznego zastosował urządzenie do analizy procesów współpracy oparte na „danych pasywnych”, które pozwoliło zespołowi analitycznemu na łatwe wyłowienie okazji do usprawnień. Pewna jednostka wyglądała na szczególnie skuteczną i analiza pasywnych danych na temat współpracy ujawniła, w czym zachowania tych pracowników różniły się od pozostałych osób w firmie. Grupa ta wytworzyła kulturę samodzielności oraz silne relacje robocze między zatrudnionymi. Na przykład jej pracownicy przeznaczali o 56% mniej czasu na zebrania poświęcone zatwierdzaniu decyzji i o 29% więcej czasu na zatwierdzanie decyzji drogą e‑mailową. Pracowali także z większą autonomią, przeznaczając o 20% mniej czasu na zebrania z udziałem przełożonego. Byli także bardziej skoncentrowani podczas kontaktów osobistych, w trakcie zebrań odnotowywali o 40% mniej konfliktów oraz wysyłali o 18% mniej e‑maili.