Seek
Volume
Nie ma wątpliwości co do tego, że w konkurencyjnym otoczeniu globalnym współpraca pozwala firmom płynniej obsługiwać wymagających klientów, szybciej reagować na zmieniające się uwarunkowania otoczenia oraz zwiększać tempo innowacyjności. Ale gdy organizacja stara się pobudzić współpracę, opracowując nowe struktury formalne, technologie i metody pracy, często wprowadza dodatkowo szereg czasochłonnych i energochłonnych interakcji. Zbyt duże obciążenie personelu dodatkową pracą osłabia zaś uzyskiwane wyniki, zamiast je poprawiać.
Łatwiej wyobrazić sobie te konsekwencje, przenosząc się w realia indywidualnego człowieka: wcale nierzadko mamy poczucie, że zaczynamy pracę dopiero o 17.00, gdy wyciszyła się wreszcie codzienna litania żądań ze strony innych. Problem w ciągu ostatniego dziesięciolecia uległ spotęgowaniu, do czego przyczyniły się takie zjawiska, jak: mnogość technologii umożliwiających nam kontakt z innymi, coraz bardziej zintegrowane operacje globalne oraz potrzeba wielodyscyplinarnego podejścia do wprowadzania złożonych produktów i usług. W efekcie wymagania dotyczące czasu poświęcanego na współpracę z innymi wzrosły o ponad 50%. Większość pracowników i liderów spędza ponad 85% czasu, zajmując się pocztą elektroniczną, biorąc udział w zebraniach oraz rozmawiając przez telefonIndeks górny 11. Zatrudnieni są przytłoczeni coraz liczniejszymi e‑mailami, stale mnożącymi się narzędziami do współpracy oraz oczekiwaniem, że będą szybko odpowiadać na wiadomości. Wszystko to tylko szkodzi jakości i efektywności wykonywanej przez nich pracy. Badania wykazują, że zwykłe odwrócenie uwagi, takie jak sprawdzenie esemesów, rozprasza nas bardziej, niż nam się wydaje, a w przypadku skomplikowanych czynności – jak odpowiedzenie na e‑maila – powrót do poprzedniego poziomu koncentracji może zabrać nam ponad 20 minutIndeks górny 22.
Nawet jeśli pracownicy są świadomi własnej udręki, większość organizacji nie zdaje sobie sprawy z tego, co się dzieje na poziomie zbiorowym. „Jesteśmy w stanie wartość faktur dla linii lotniczych oraz zbudować całą infrastrukturę wokół compliance, ale nie mamy pojęcia, czy nasze sieci są skuteczne oraz na co przeznaczany jest czas poświęcony współpracy” – lamentuje dyrektor ds. informatycznych jednej z badanych przez nas firm. Wraz z rosnącą presją, by firmy stały się bardziej zwinne, nasila się również tendencja do zalewania pracowników żądaniami podejmowania współpracy z innymi, dzięki czemu firma nabierze usieciowionego charakteru. Odkryliśmy, że ludzie dysponują średnio dziewięcioma różnymi technologiami służącymi do zarządzania swoimi interakcjami z grupami roboczymi. W rezultacie są udręczeni i nieproduktywni, kreatywność zostaje nadwątlona, a odejścia z pracy się mnożą.
Na szczęście z pomocą narzędzi analitycznych da się poprawić efekty współpracy. Być może pierwszą branżą, która to zrobiła, była zawodowa koszykówka, gdzie analitycy ilościowi zdali sobie sprawę z tego, że niektórzy gracze zdobywają względnie niewiele punktów, ale dzięki nim koledzy z drużyny odnoszą większe sukcesyIndeks górny 33. Podobna analiza została zastosowana przez drużyny piłki nożnej po to, by wykryć, jakie wzorce podawania piłki najskuteczniej przekładają się na zdobywanie bramekIndeks górny 44.
Ale korzyści ze zrozumienia wzorców współpracy mogą czerpać wszelkiego rodzaju organizacje, nie tylko drużyny sportowe. Zastosowanie analityki do tego, by kooperacja nabrała bardziej przejrzystego charakteru, pomaga firmom w odnalezieniu i wykorzystaniu niewidocznych wcześniej czynników pobudzających pozyskiwanie przychodów, a także innowacyjność i efektywność kadry pracowniczej. Analityka umożliwia lepsze zarządzanie czymś, co stało się ogromnym, a mimo to ukrytym kosztem w organizacjach, którym pracownicy nie są w stanie zarządzać samodzielnie.
Badania
Autorzy przeprowadzili rozmowy z ponad setką menedżerów i dyrektorów czynnie zaangażowanych w projekty związane z analityką procesów współpracy.
Próbę do badań skompletowano w dwóch konsorcjach przedsiębiorstw.
Badacze skupili się na ustaleniu, gdzie zastosowano analitykę procesów współpracy do tego, by podejmować decyzje oparte na dowodach, które wywarły wpływ na wyniki biznesowe.
Pięć rodzajów korzyści
W ramach prowadzonych przez nas w ciągu ostatniego dziesięciolecia badań nad współpracą zauważyliśmy, że w dwóch konsorcjach przedsiębiorstw, w których chcieliśmy ustalić, czy współpraca przynosi korzyści, czy też w sposób niezamierzony konsumuje tylko zasobyIndeks górny 55, doszło do wyłonienia się pewnych efektywnych zastosowań analityki. Organizacje te wyszły poza dokumentowanie prostych działań składających się na współpracę – kto rozmawia z kim i jak często – i zaczęły systematycznie odnosić tego typu działania do najważniejszych rezultatów.
Wyodrębniliśmy w szczególności pięć sposobów uzyskiwania korzyści dzięki zastosowaniu analityki do współpracy. Po pierwsze, firmy efektywnie rozszerzają skalę kooperacji dzięki zastosowaniu ukierunkowanych analiz do tego, by skontaktować ze sobą osoby pełniące role o podstawowym znaczeniu (na przykład liderów projektu i liderów pierwszej linii) oraz pracowników zaangażowanych w podobnego rodzaju działania, a rozproszonych pomiędzy funkcjami, jednostkami lub regionami geograficznymi. Po drugie, organizacje poprawiają jakościowo projektowanie i realizację procesów współpracy dzięki zrozumieniu, w jaki sposób sieci wykraczają poza granice hierarchii i struktur zespołowych, oraz dzięki powielaniu czynników sprzyjających sukcesowi. Po trzecie, firmy wykorzystują analitykę procesów współpracy (collaborative analytics), by „przepchnąć” zaplanowane i dopiero co zainicjowane działania innowacyjne przez sieci wykraczające poza granice umiejętności, rynków lub funkcji. Po czwarte, obserwacje uzyskane drogą analizy służą usprawnieniu kooperacji dzięki zdiagnozowaniu przeciążenia współpracą i ograniczeniu go oraz dzięki wyeliminowaniu niepotrzebnych interakcji służących rutynowemu podejmowaniu decyzji. Po piąte, firmy angażują talenty, używając analityki procesów współpracy do wyszukania czynników o charakterze kapitału społecznego, które poprawiają wyniki, zaangażowanie i utrzymanie pracowników. Zaczynają też zwracać większą uwagę na obszary, w których postępy były niegdyś ograniczone – dzięki uwzględnieniu czynników sukcesu związanych z kapitałem społecznym – obok tradycyjnych czynników uwzględniających kapitał ludzki.
Przeanalizujemy każde ze źródeł wartości po kolei.
Efektywne rozszerzanie skali współpracy. Większość organizacji zadbała o rozwój utalentowanych pracowników, o przekazanie im najważniejszych umiejętności i głębokiej wiedzy, ale te wyposażone w wiedzę ekspercką osoby rzadko w sposób systematyczny komunikują się ze sobą. Mogą być w ramach struktury organizacyjnej mocno od siebie oddalone, często są rozproszone pomiędzy funkcjami lub regionami geograficznymi. Dodatkowo różne jednostki budżetowe mają różne cele, co utrudnia kooperację. Żaden lider ani żadna jednostka należąca do takiej struktury nie są zobowiązani do wyegzekwowania zysków ze współpracy tych osób. W rezultacie korzyści skali są często bardzo ograniczone.
Analityka procesów współpracy może jednak zmaksymalizować korzyści skali w trzech ważnych obszarach:
Wokół konkretnych ról przywódczych – zazwyczaj jest to przywództwo pierwszego szczebla oraz menedżerowie menedżerów – w przypadku których wskaźniki niepowodzenia mają znaczący wpływ na organizację.
Ponad granicami strategicznie istotnych ról funkcjonalnych – czy też tzw. pivot rolesIndeks górny 66 – które wywierają nieproporcjonalnie wysoki wpływ na procesy wykonawcze lub innowacyjne.
W ramach społeczności kluczowych ekspertów technicznych – czy to w obszarze naukowym, inżynieryjnym, czy programistycznym – na których firma polega w kwestii realizacji jej zdolności strategicznych.
Przyjrzyjmy się dla przykładu firmie General Electric, która ma na całym świecie ogromną bazę wiedzy w postaci jej 300 tysięcy pracowników, zatrudnionych w dziewięciu pionach działalności. Do 2015 roku wysiłki GE na rzecz skomunikowania ze sobą rozproszonych ognisk wiedzy eksperckiej były dość nierówne. „Posiadaliśmy jasne punkty, w których dzielenie się wiedzą ekspercką między dziedzinami działalności wychodziło dobrze, ale wewnątrz segmentów i pomiędzy nimi brakowało pod tym względem spójności. To ograniczało nasze możliwości wykorzystywania efektów skali” – zauważył lider ds. dzielenia się wiedzą Dan Ranta. Przywódcy w firmie dostrzegli okazję do poprawy jakości współpracy w skali całej firmy przy pomocy nowych społeczności ekspertów, które zostały utworzone na podstawie wniosków z prowadzonych analiz. Celem było umożliwienie integracji wiedzy eksperckiej w naturalny sposób, prawie bez udziału zaangażowanych ekspertów.
Ranta i jego zespół opracowali najpierw model jakościowy, który miał przewidywać, czy dana społeczność jest gotowa do udostępnienia swojej wiedzy eksperckiej w skali globalnej. Prognozy powstawały na podstawie zebranych danych dotyczących udanych przypadków dzielenia się wiedzą przez społeczności funkcjonujące gdzie indziej w firmie. Obliczono wyniki odzwierciedlające dojrzałość do współpracy pomiędzy członkami, stopień wzajemnego zaangażowania na rzecz sukcesu, skalę, możliwości wsparcia społeczności globalnej przez lokalne środowisko technologiczne oraz poziom udzielonego już wsparcia w ramach ich organizacji. Gdy model przewidywał, że dana społeczność jest gotowa, zespół Ranty włączał ją do nowej architektury zawierającej przestrzenie dyskusyjne, w których eksperci mogli komunikować się ze sobą w skali globalnej. Społeczności, które nie były gotowe, kierowano zamiast tego do mniejszych, bardziej skoncentrowanych struktur, takich jak zespoły związane z konkretną misją.
GE zastosował analitykę, po pierwsze, do tego, by prognozować, który członek społeczności będzie dysponować wiedzą ekspercką pozwalającą mu odpowiedzieć na każdy rodzaj pytań. Po drugie, do tego, by poprzez oprogramowanie o skali przemysłowej w sposób automatyczny kierować pytania do właściwych ekspertów ze społeczności. Do celów zarządzania społecznościami GE generował w czasie rzeczywistym analizy wzorców współpracy po to, by wyłowić pracowników, którzy byli najbardziej zaangażowani i których działania wywierały znaczący wpływ na wyniki w skali całej firmy.
W efekcie tych prac w GE łatwiej jest wykorzystywać wiedzę ekspercką, niezależnie od tego, gdzie się ona znajduje. Na przykład pion GE Renewable Energy, zatrudniający około 43 tysięcy pracowników, zorganizował 27 społeczności, by skomunikować ze sobą różne osoby w ramach setek dyskusji technicznych wykraczających poza granice regionów geograficznych i obszarów działalności, co zbiorowo przyniosło szerokie spektrum rozwiązań oraz wniosków. W ciągu jednego roku 1172 wewnętrznych współpracowników zbiorowo rozwiązało 513 problemów klientów, dzięki czemu udało się uniknąć kosztów w wysokości 1,1 mln dolarów. „Analityka zasila nasze procesy, minimalizuje ludzki koszt pomagania sobie nawzajem oraz pomaga nam zaczerpnąć z obfitej żyły złota w owej »kopalni«, którą jest ludzka hojność i zawodowa duma” – zauważył Ranta.
Poprawa jakości projektowania i realizacji procesów współpracy. Struktury oparte na zespołach są w organizacjach codziennością, ale pracownicy przydzieleni do zbyt wielu zespołów koniec końców spowalniają ich wysiłki oraz wywołują poważne zakłócenia, jeśli ulegają wypaleniu i odchodząIndeks górny 77. Analityka procesów współpracy może pomóc liderom w ustaleniu, które struktury zespołowe są najbardziej efektywne, co stanowi podstawę do podejmowania decyzji o szkoleniach wewnętrznych. Dzięki niej można też stworzyć zestawy najlepszych praktyk, które pomagają w powielaniu owych sieci oraz w dostrojeniu funkcjonowania zespołów tak, by działały zwinnie i szybko.
Współpraca równoległa jest wyzwaniem, szczególnie w bankowości inwestycyjnej. Choć w instytucjach tych często głosi się kulturę „jednej firmy”, hierarchie, które rozrastają się pod przewodnictwem konkretnych partnerów, powodują, że pracownicy koncentrują wszystkie wysiłki na działaniach w obrębie swoich zespołów i nie mają czasu dowiadywać się o rozwiązaniach dostępnych w silosach pozostałych partnerów. W tej sytuacji istnieje obawa, że zespoły mające kontakt z klientami będą koncentrować się na sprzedawaniu własnych rozwiązań, zamiast oferować rozwiązania zintegrowane, które przynoszą wyższe marże i pomagają utrzymać klienta.
Menedżerowie w jednym z globalnych banków inwestycyjnych uświadomili sobie, że ów strukturalny dylemat silosów partnerskich przeszkadza firmie w dotrzymaniu kroku liderom branżowym. Drogą analizy sieci zespół analityczny skwantyfikował liczbę powiązań tworzących przychody pomiędzy liderami zespołów na średnim szczeblu, by zrozumieć, gdzie dochodziło do powstania zintegrowanej oferty opartej na pakietach umiejętności – a gdzie nie udawało się jej stworzyć. Zespół odkrył zasoby, których dotychczas nie dostrzegano: pracowników średniego szczebla, umożliwiających innym krzyżową sprzedaż usług. W porównaniu z innymi pracownikami owi „ukryci integratorzy” posiadali trzykrotnie więcej powiązań z innymi grupami partnerskimi, a ich koneksje z pięciokrotnie większym prawdopodobieństwem umożliwiały kontakt pomiędzy słabo skomunikowanymi zespołami. Z finansowego punktu widzenia ukryci integratorzy odpowiadali za przychody ze sprzedaży krzyżowej ponad sześciokrotnie przekraczające wartości przeciętne.
Ale okazało się również, że ukryci integratorzy – choć tak cenni dla firmy – byli w rzeczywistości zasobem zagrożonym. Kilku z nich niedawno odeszło z pracy. Analizy ujawniły, że ich nie doceniano: ich wpływ na przychody ze sprzedaży krzyżowej był dla firmy w dużej mierze niewidoczny i nieuwzględniany w obliczeniach statystyk generowania przychodów. Liderzy banku szybko skorygowali system wynagrodzeń, by uwzględnić istotne zasługi tych pracowników.
Co być może najważniejsze, analityka ujawniła, że owi cenni integratorzy odnosili sukcesy w różny sposób. Niektórzy specjalizowali się w ułatwianiu realizacji wielu małych transakcji, toteż firma dała im więcej czasu, by mogli się tym zająć. Inni integratorzy celowali w znacznie większe transakcje (o wartości ponad 15 mln dolarów), ale ponieważ dochodziło do nich znacznie rzadziej, pracownikami tymi należało zarządzać inaczej i wynagradzać ich też trzeba było inaczej, ze względu na ich wysiłki o charakterze bardziej długofalowym.
Stymulowanie planowanych i zainicjowanych już innowacji. Innowacyjność jest procesem z natury społecznym, osadzonym w kreatywnym napięciu powstałym w momencie, gdy ludzie dysponujący różnymi rodzajami wiedzy eksperckiej i doświadczeń prowadzą siebie nawzajem w nieoczekiwanych kierunkach i dochodzą do czegoś całkowicie nowego. Lepiej nie zostawiać przypadkowi zrozumienia, gdzie organizacja powinna stymulować innowacyjność poprzez budowanie sieci połączeń pomiędzy posiadaczami różnych rodzajów wiedzy eksperckiej. Analityka procesów współpracy jest w stanie ujawnić istnienie silosów w firmowych umiejętnościach, które – gdyby je lepiej zintegrować – mogłyby pobudzić innowacyjność i przełożyć twórcze idee na gotowe oferty.
Firma General Motors wykorzystała analitykę procesów współpracy właśnie do tego celu. W branży motoryzacyjnej wyłaniają się radykalnie nowe modele biznesowe związane ze współużytkowaniem środków transportu (tzw. shared mobility), z pojazdami autonomicznymi, elektromobilnością i łącznością. W obliczu takich możliwości oraz wobec istnienia bezprecedensowej grupy nietradycyjnych konkurentów w GM dostrzeżono, że powinno się podjąć śmiałe działania, jeśli chce się zaadaptować do tego nowego świata.
GM w szybkim tempie przejął start‑upy i zatrudnił nowe talenty, by wzmocnić swoje zdolności technologiczne w podstawowych obszarach strategicznych. Ale pomimo tych inwestycji w kapitał ludzki menedżerowie wyższego szczebla GM dostrzegli także znaczenie kapitału społecznego, czyli sieci powiązań łączących pracowników oraz wzmacniających ich indywidualne zdolności. By uzyskać radykalny wzrost stopnia zwinności i innowacyjności, GM skoncentrował się na wykreowaniu czegoś, co ówczesny dyrektor ds. talentów Michael Arena określił mianem przestrzeni adaptacyjnej (adaptive space) – sieci powiązań łączących przedsiębiorcze ogniska innowacji w firmie z tradycyjnymi, zorientowanymi wykonawczo elementami operacyjnymiIndeks górny 88. Owe sieci zaczęły stopniowo eliminować istniejące silosy. Utworzenie przestrzeni adaptacyjnej wymagało zabiegów wokół czterech różnych rodzajów sieci związanych z: odkrywaniem nowych pomysłów, rozwojem koncepcji (concept development), rozpowszechnianiem innowacji oraz wprowadzaniem przełomowych zmian organizacyjnych. Choć wszystkie te obszary miały znaczenie, skoncentrujmy się na etapie drugim – na rozwoju koncepcji – w którym obiecujące pomysły szybko rozwijano do postaci innowacji.
Michael Arena poprosił zespół ds. analiz wewnętrznych, by przeanalizował sieci dwóch grup rozwojowych, które zajmowały się przekształcaniem pomysłów w nowatorskie prototypy. Jedna z tych grup radziła sobie z tym lepiej niż druga. Analityka procesów współpracy na podstawie danych z sieci pokazała, że odnosząca większe sukcesy grupa cechowała się ponad dwukrotnie wyższym wskaźnikiem grupowania (ang. clustering coefficient) – czyli stopniem, w jakim grupa składa się z małych, ściśle zintegrowanych podgrup – niż grupa o mniejszych sukcesach. Odnosząca większe sukcesy grupa lepiej wypadała w formowaniu małych podgrup, których członkowie wspólnie pracowali nad pojedynczym zadaniem lub działaniem w ramach ogólnego wyzwania rozwojowego. Dzięki temu podgrupy te były w stanie skoncentrować się na doskonaleniu jednego pomysłu i osiągać szybkie, zbiorowe postępy. Jak można było się spodziewać, odnosząca sukcesy grupa miała również prawie dwukrotnie wyższy wskaźnik gęstości (wskaźnik określający, jak wiele powiązań integruje grupę razem) niż grupa o mniejszych sukcesach. Poprzez te powiązania członkowie zespołu zajmujący się jednym aspektem prac rozwojowych dzielili się swoimi postępami z członkami innych klastrów w taki sposób, by udawało się połączyć lokalne innowacje w ramach jednego funkcjonującego prototypu. Co ciekawe, o ile odnosząca sukcesy sieć miała więcej powiązań wewnętrznych, jej członkowie wykorzystywali mniej powiązań zewnętrznych z potencjalnymi źródłami idei w branży lub w środowisku akademickim, dzięki czemu byli wolni od zewnętrznych rozproszeń, które mogłyby utrudnić im koncentrację na realizowanym zadaniu w trakcie procesu rozwojowego. Odnosząca mniejsze sukcesy grupa miała więcej powiązań zewnętrznych, które były cenne w kontekście odkrywania nowych punktów widzenia, ale często prowadziły do tego, że zespół – chcąc zmniejszyć ryzyko porażki – decydował się na jednoczesne realizowanie wielu różnych projektów. Jak na ironię, miało to negatywny wpływ na tempo rozwoju koncepcji oraz przeciągało w czasie decyzję o zakończeniu prac nad mniej udanymi prototypami.
Powiązanie dwóch inicjatyw: pozyskiwania wykwalifikowanych pracowników oraz zadbania o to, by zajmowali oni właściwe miejsce w sieci, umożliwiło GE szybsze dostosowanie się do innowacyjnego otoczenia.
Usprawnienie współpracy. Gdy pracownicy coraz więcej czasu poświęcają na spotkania, rozmowy telefoniczne oraz kontakty e‑mailowe, bardzo przydatna staje się analityka procesów współpracy. Pomaga ona wykryć, kiedy nadmierna komunikacja prowadzi do marnowania czasu, spowalnia tempo wprowadzania produktu na rynek oraz szkodzi morale pracowników. Przeciążenie kooperacją może prześladować konkretne osoby lub role, a wówczas analityka procesów współpracy jest w stanie wykryć sytuacje, w których pewne osoby znacznie mniej angażują się we współpracę niż inneIndeks górny 99. Czasami przeciążenie powstaje w wyniku przesadnie włączających procesów decyzyjnych. Ogólnie rzecz biorąc, przeciążenie występuje wtedy, gdy więcej niż jedna czwarta osób, które mają kontakt z pojedynczym pracownikiem, odnotowuje (poprzez ankietę wewnętrzną), że nie jest w stanie poprawić swoich wyników bez większego dostępu do owego pracownika.
Być może w żadnym innym obszarze usprawnianie współpracy nie jest ważniejsze niż w dziedzinie komercjalizacji nowych leków. Ma ona miejsce po tym, jak dokonano już ogromnych inwestycji koniecznych do powstania nowego leku, ale zanim produkt trafi na półki apteczne. Jest to proces niezwykle wrażliwy czasowo, a każdy jeden dzień opóźnienia kosztuje firmę miliony utraconych zysków. Ale komercjalizacja jest również procesem wymagającym niezwykle intensywnej współpracy, gdyż konieczna jest koordynacja działań pomiędzy działem rejestracji leków (regulatory affairs), działem ds. medycznych, działami badań i rozwoju, sprzedaży oraz marketingu, działem prawnym, działem promocji (advocacy), produkcją i wieloma
innymi funkcjami.
Usprawnienie kooperacji może wywrzeć bezpośredni i natychmiastowy wpływ na wysokość wyniku końcowego firmy. Lider jednostki zajmującej się komercjalizacją leków w pewnym badanym przez nas koncernie farmaceutycznym odkrył tę prawidłowość, kiedy zastosował analitykę procesów współpracy, by usprawnić rutynowe podejmowanie decyzji, które często wydawało się zbyt czasochłonne. Zespół analityczny poprosił każdego z członków grupy ds. komercjalizacji, by odpowiedzieli na serię pytań dotyczących swojej sieci współpracowników, w tym na pytania o to, ile czasu każdy z nich poświęca na podejmowanie decyzji rutynowych, a ile – na podejmowanie decyzji nierutynowych. Wyposażony w dane dotyczące szacowanych opóźnień, jakie powodują decyzje tych dwóch rodzajów, zespół wykorzystał analizę tekstu (text analytics) do obliczenia, które kategorie decyzji najbardziej opóźniały cały proces.
Koncentrując się na każdej możliwości poprawy, liderzy i ich personel sporządzili wytyczne do optymalnego wybierania, w niektórych przypadkach opracowując schematy etapów podejmowania decyzji, tak by wszystkie zaangażowane strony znały najlepszą kolejność poszczególnych kroków i optymalne harmonogramy całego procesu. Dokonali także rewizji zasad ładu korporacyjnego (governance) i przeszkolili pracowników, zalecając, by przesuwali odpowiedzialność w dół hierarchii organizacji.
Zespół analityczny odkrył także znaczące zróżnicowanie w danych dotyczących tego, ile czasu poszczególne osoby poświęcały na współpracę z osobami pełniącymi określone role w ramach jednostki i na przygotowanie się do tych interakcji (coś, co określamy mianem efektywności współpracy). Analizy statystyczne wykryły cztery konkretne role, powierzone osobom, które we własnym przekonaniu postępowały w sposób efektywny, ale w obiektywnej ocenie nie spełniały jakichkolwiek ustandaryzowanych najlepszych praktyk. Osoby najbardziej wydajne w pełnieniu tych ról zabierały raptem niewielką ilość czasu każdej z osób w swojej sieci, zaś osoby najmniej efektywne zabierały tego czasu wielokrotnie więcej. Dalsze obliczenia ujawniły, że poprawa efektywności tej niewydajnej grupy mogłaby wywrzeć dynamizujący wpływ na całą organizację. Samo doprowadzenie tej efektywności do średniego poziomu mogłoby uwolnić ponad 17 tysięcy godzin czasu współpracy rocznie w pozostałych częściach organizacji – co odpowiada zatrudnieniu prawie dziewięciu nowych pracowników pełnoetatowych.
Dzięki tym obserwacjom jednostka była w stanie odzyskać tysiące godzin oraz skrócić ogólny czas trwania procesu komercjalizacji. Tego typu analiza współpracy wykazała, że zmiany są możliwe i pożądane, oraz dostarczyła obserwacji diagnostycznych, by pomóc innym grupom w firmie w odkryciu nowych, lepszych metod wykonywania swojej pracy.
Wykorzystywanie danych ankietowych dotyczących kooperacji nie jest jedynym sposobem gromadzenia użytecznych obserwacji na temat efektywności procesów współpracy w firmie. Możliwe jest także wydobycie danych o współpracy z istniejących zasobów cyfrowych, jak informacje o zebraniach i kontaktach e‑mailowych, jako produkt uboczny innych zachowań. Lider wtórnego rynku hipotecznego zastosował urządzenie do analizy procesów współpracy oparte na „danych pasywnych”, które pozwoliło zespołowi analitycznemu na łatwe wyłowienie okazji do usprawnień. Pewna jednostka wyglądała na szczególnie skuteczną i analiza pasywnych danych na temat współpracy ujawniła, w czym zachowania tych pracowników różniły się od pozostałych osób w firmie. Grupa ta wytworzyła kulturę samodzielności oraz silne relacje robocze między zatrudnionymi. Na przykład jej pracownicy przeznaczali o 56% mniej czasu na zebrania poświęcone zatwierdzaniu decyzji i o 29% więcej czasu na zatwierdzanie decyzji drogą e‑mailową. Pracowali także z większą autonomią, przeznaczając o 20% mniej czasu na zebrania z udziałem przełożonego. Byli także bardziej skoncentrowani podczas kontaktów osobistych, w trakcie zebrań odnotowywali o 40% mniej konfliktów oraz wysyłali o 18% mniej e‑maili.
Angażowanie talentów. Szybko rozwijający się zbiór zastosowań analityki procesów współpracy powstał w organizacjach jako naturalne rozszerzenie funkcji analityki zasobów ludzkich. Organizacje czynią szybkie postępy w rozwiązywaniu wielu drażliwych problemów związanych z zarządzaniem talentami. Zaczynają też wywierać wpływ w obszarach, w których postępy były często ograniczone – dzięki uwzględnieniu czynników sukcesu związanych z istnieniem kapitału społecznego obok tradycyjnych czynników o charakterze kapitału ludzkiego. Chodzi o podejmowanie następujących działań:
Ograniczenie liczby odejść pracowniczych dzięki użyciu modeli analitycznych, które wyszukują wzorce współpracy, stanowiące dobry prognostyk utrzymania zatrudnionych w firmieIndeks górny 1010.
Promowanie dobrych wyników indywidualnych, jeśli chodzi o efektywność i rozwój, dzięki analizie sieci osób osiągających znakomite rezultaty. Pomaganie innym w powielaniu owych sieciIndeks górny 1111.
Udoskonalanie procesów zarządzania efektywnością w celu wyszukiwania i zatrzymywania najlepszych współpracowników, pomijanych przez tradycyjne systemy.
Wykorzystywanie metod opartych na dowodach w celu promowania programów na rzecz różnorodności i programów włączających (tzw. Inclusion programs).
Firma doradcza Booz Allen Hamilton stanowi rzadki przykład zastosowania prognostycznej analityki procesów współpracy nie tylko do przewidywania wskaźnika utrzymania pracowników w firmie, ale także do jego poprawy. Firma już wcześniej opracowała prognostyczny model odejść pracowniczych oparty na takich danych, jak: atrybuty demograficzne, cechy wykonywanej pracy, szczebel w organizacji, staż pracy oraz poziom wynagrodzenia i świadczeń pracowniczych. Precyzował on główne przyczyny odejść oraz wyłuskiwał pracowników o najwyższym stopniu ryzyka opuszczenia firmy, którzy mogliby skorzystać z ukierunkowanych interwencji. Jednak po opracowaniu modelu na światło dzienne wyszły dodatkowe czynniki społeczne, które mogłyby wywrzeć wpływ na liczbę odejść.
Dane sugerowały, że ryzyko rotacji było najwyższe po przejściu zatrudnionego do nowej roli. Dalsza analiza ujawniła, że to, w jaki sposób pracownik zarządzał sieciami, wpływało na prawdopodobieństwo odejścia po zmianie stanowiska. Mapowanie danych o rozmiarach, zasięgu i jakości sieci współpracowników każdego zatrudnionego względem danych o odejściach pracowniczych przyniosło odmienne obserwacje w konkretnych przedziałach stażu pracy. Analiza zaprzeczyła wielu tradycyjnym radom dotyczącym sieci (na przykład: że duża sieć to zawsze dobra sieć).
Pracowników, którzy odeszli w ciągu dwóch lat od rozpoczęcia pracy w firmie, od tych, którzy w niej zostali, odróżniało pięć kategorii czynników sieciowych. (Zob. Sieciowe czynniki utrzymania pracowników w Booz Allen Hamilton). Osoby, które pozostały w firmie: 1) podnosiły poziom energii w swoich interakcjach z innymi, 2) pomagały współpracownikom odnaleźć poczucie, że ich praca ma cel i znaczenie, 3) tworzyły popyt na swoje talenty, 4) wprowadzały różnorodność myśli dzięki posiadaniu szerszych sieci oraz 5) nawiązywały kontakty z silną grupą koleżeńską. Na podstawie tych obserwacji Booz Allen wprowadził nowy program przygotowywania pracowników do objęcia stanowisk, który koncentrował się na konkretnych wymiarach sieci, sprzyjających utrzymaniu pracownika w firmie. Późniejsze analizy weryfikujące potwierdziły znaczącą poprawę wskaźnika utrzymania pracowników w wyniku nowego szkolenia z zakresu współpracy.
Drugi przykład pokazuje wykorzystanie analityki procesów współpracy do udoskonalenia oceny zarządzania efektywnością – ważnego wskaźnika zaangażowania pracownikówIndeks górny 1212 – w firmie W.L. Gore & Associates, zajmującej się rozwojem produktów na podstawie wyników prac badawczo‑rozwojowych. Płaska, przypominająca sieć, struktura organizacyjna firmy daje pracownikom (nazywanym w firmie associates) prawo do podejmowania decyzji o tym, za którymi liderami chcą podążać, a także sprawia, że odpowiadają oni bezpośrednio przed członkami swoich zespołów. Pozbawieni tradycyjnych szefów, którzy ocenialiby wyniki, członkowie zespołu punktują siebie nawzajem na podstawie zaangażowania (oddziaływania oraz skuteczności), a oceny te są agregowane do postaci rankingu wszystkich pracowników w ramach ich obszarów działalności w całej firmie. System rankingów wykorzystuje się następnie w procesie ustalania wynagrodzeń.
Do roku 2015 firma Gore rozrosła się do ponad 9 tysięcy pracowników, co mocno utrudniło zatrudnionym w niej osobom wzajemną ocenę zaangażowania. Globalny rozwój przedsiębiorstwa sprawił, że wiele osób pracowało w ramach licznych stacjonarnych i wirtualnych zespołów, a każdy indywidualny zespół był świadom zaledwie niewielkiego wycinka wyników danego pracownika. W rezultacie ocena zaangażowania każdego zatrudnionego mogłaby trwać wiele dni, szczególnie w przypadku osób, które odpowiadają za wyniki w firmie.
Przedsiębiorstwo Gore zaczęło poszukiwać bardziej skutecznego, dwutorowego podejścia do tej kwestii z zastosowaniem analityki procesów współpracy. Po pierwsze, zautomatyzowane ankiety dawały poszczególnym pracownikom prawo do nominowania kontaktów sieciowych najlepiej znających ich dokonania. Algorytm przetwarzał wszystkie te dane o współpracy i ujawniał, którzy zatrudnieni mają możliwość dokonania porównania par innych pracowników. Następnie w drugiej zautomatyzowanej ankiecie przedstawiano każdemu pracownikowi pary tych współpracowników, do których oceny szczególnie się nadawał, i proszono go o ocenę, czy któryś z nich udzielał się w pracy bardziej niż drugi. Wypełnienie tych wszystkich ankiet zazwyczaj zajmowało każdemu 15–20 minut, a nie godziny czy dni. Analizy przeprowadzone na podstawie zagregowanego zbioru danych następnie tworzyły rankingi dla wszystkich zatrudnionych w firmie.
Po przeprowadzeniu programu pilotażowego w dwustuosobowej jednostce firma Gore odkryła, że listy były wysoce porównywalne z rankingami niedawno wygenerowanymi drogą tradycyjnego procesu oceny zaangażowania. Proces został w pełni wdrożony w 2017 roku. „Według ostrożnych szacunków oceniamy, że nasze podejście pozwoliło zaoszczędzić 10 tysięcy godzin rocznie, ale w rzeczywistości było to prawdopodobnie wielokrotnie więcej” – stwierdził członek zespołu Willis Jensen. Co równie ważne, nowy proces był wciąż dobrze dopasowany do przyjętej w firmie kultury samodzielności.
Pomimo powszechnej zgody co do tego, że współpraca ma podstawowe znaczenie dla osiągania pożądanych celów biznesowych, organizacje poruszały się po omacku, nie wiedząc, w jaki sposób maksymalnie zwiększyć tę wartość w konkretnych okolicznościach. Zbyt często pełne dobrych intencji inicjatywy kooperacji w rzeczywistości działały kontrproduktywnie, prowadząc do przeciążenia wartościowych pracowników. Dzięki analityce procesów współpracy możemy zacząć rzucać światło na to, kto powinien kooperować z kim i przy czym, jakiego rodzaju współpraca przynosi konkretne rezultaty oraz w jaki sposób kooperacja wpływa na satysfakcję pracowników, na ich wyniki oraz na odejścia z pracy.
Wychodząc znacznie poza tradycyjne metody analizy, które po prostu dostarczają opisowych, wizualnych modeli przedstawiających, kto z kim się komunikuje, wyłania się nowa generacja narzędzi do analityki procesów współpracy, dysponująca większymi możliwościami prognostycznymi i normatywnymi. W analizach tych wykorzystuje się zaawansowane metody, w tym uczenie maszynowe, w celu wyłowienia kluczowych danych bez konieczności podejmowania przez pracowników dodatkowego wysiłku oraz w celu powiązania wskaźników dotyczących współpracy z wieloma wskaźnikami wyników biznesowych. Analizy te mogą pomóc zadbać o to, by inicjatywy zaprojektowane z myślą o podnoszeniu produktywności zespołu nie spaliły na panewce.
Owe nowe metody stawiają analitykę procesów współpracy na równi z innymi ważnymi narzędziami analitycznymi w organizacjach. Pozwalają zastosować dane i ich analizy – z całą ich decyzyjną mocą – do doskonalenia współpracy między ludźmi.
Przypisy
R. Cross, S. Taylor, D. Zehner, Collaboration Without Burnout, „Harvard Business Review” 96, nr 4 (lipiec–sierpień 2018), s. 134–137; R. Cross, R. Rebele, A. Grant, Collaborative Overload, „Harvard Business Review” 94, nr 1 (styczeń–luty 2016), s. 74–79.
2. R. Friedman, The Cost of Continuously Checking Email, 4 lipca 2014 r., https://hbr.org.
3. M. Lewis, The No‑Stats All‑Star, „The New York Times”, 13 lutego 2009 r.
B. Schoenfeld, How Data (and Some Breathtaking Soccer) Brought Liverpool to the Cusp of Glory, „The New York Times”, 22 maja 2019 r.
Inni podeszli do tego obszaru problemowego w sposób bardziej techniczny, koncentrując się na samych wskaźnikach. Zob. np. P. Leonardi, N. Contractor, Better People Analytics, „Harvard Business Review” 96, nr 6 (listopad–grudzień 2018), s. 70–81. My koncentrujemy się na problemach, jakie może rozwiązać analityka procesów współpracy, w nadziei na to, że zainspirujemy do działania liderów, którzy muszą intuicyjnie zrozumieć, jakie sposoby oddziaływania są możliwe, zanim zagłębią się w metody i wskaźniki.
J.W. Boudreau, P.M. Ramstad, Where’s Your Pivotal Talent?, „Harvard Business Review” 83, nr 4 (kwiecień 2005), s. 23–24.
M. Mortensen, H.K. Gardner, The Overcommitted Organization, „Harvard Business Review” 95, nr 5 (wrzesień–październik 2017), s. 58–65.
M.J. Arena, Adaptive Space: How GM and Other Companies Are Positively Disrupting Themselves and Transforming Into Agile Organizations (Nowy Jork: McGraw‑Hill, 2018).
R. Cross, P. Gray, Where Has the Time Gone? Addressing Collaboration Overload in a Networked Economy, „California Management Review” 56, nr 1 (jesień 2013), s. 50–66.
G. Ballinger, E. Craig, R. Cross, i inni, A Stitch in Time Saves Nine: Leveraging Networks to Reduce the Costs of Turnover, „California Management Review” 53, nr 4 (lato 2011), s. 111–133.
R. Cross, R.J. Thomas, Managing Yourself: A Smarter Way to Network, „Harvard Business Review” 89, nr. 7–8 (lipiec–sierpień 2011), s. 149–155.
J.L. Whittington, S. Meskelis, E.K. Asare, i inni, Enhancing Employee Engagement: An Evidence‑Based Approach (Nowy Jork: Palgrave Macmillan, 2017).
