Streszczenie: Wdrażanie systemów CRM staje się coraz bardziej złożonym procesem, pełnym wyzwań i potencjalnych pułapek. Aby skutecznie uniknąć typowych błędów, warto zwrócić uwagę na kilka kluczowych aspektów. 1. Dopasowanie strategii CRM do oczekiwań klientów Należy zadbać o to, aby system CRM odpowiadał na aktualne potrzeby i oczekiwania klientów, co pozwoli na lepsze zarządzanie relacjami i zwiększenie satysfakcji. 2. Integracja systemu z innymi narzędziami Ważne jest, aby CRM był kompatybilny z istniejącymi w firmie systemami, co zapewni spójność danych i efektywność procesów biznesowych. 3. Zaangażowanie pracowników w proces wdrożenia Aktywne uczestnictwo pracowników w implementacji systemu CRM zwiększa akceptację dla nowych rozwiązań oraz pozwala na lepsze dostosowanie systemu do codziennych potrzeb zespołu. 4. Ciągłe monitorowanie i optymalizacja systemu Regularna analiza efektywności działania CRM oraz wprowadzanie niezbędnych usprawnień pozwala na maksymalne wykorzystanie jego potencjału. Pamiętając o tych elementach, organizacje mogą znacząco zwiększyć szanse na udane wdrożenie systemu CRM, minimalizując ryzyko typowych błędów i pułapek.
Projekty wdrożenia CRM mają coraz bardziej kompleksowy charakter, stając się narzędziem zmiany w organizacji.
Systemy CRM przez lata były symbolem niespełnionych obietnic, oferowanych przez technologie informatyczne. Boom, który przyniósł największym dostawcom technologii CRM kilkudziesięcioprocentowe roczne wzrosty sprzedaży, odnotowywane w latach 1998 – 2001, zakończył się błyskawicznie kilkoma spektakularnymi porażkami projektów wdrożeniowych.
Podstawowe czynniki ryzyka
Wdrożenia systemów CRM nadal są uznawane przez analityków rynku za jedne z najbardziej ryzykownych przedsięwzięć związanych z implementacją narzędzi informatycznych. Według Gartner Inc. niepowodzeniem kończy się wciąż od 60 do nawet 80% tego typu projektów. Zdaniem analityków Insight Technology Group 69% przedsięwzięć związanych z wprowadzeniem CRM w firmach ma niewielki wpływ na ich wyniki sprzedaży. „Jest to związane między innymi z wyraźnym wyodrębnieniem się z pojemnego i ogólnego pojęcia CRM, które odnosiło się dotychczas do rozwiązań operacyjnych, rozwiązań analitycznych, optymalizujących proces marketingowy” – komentuje Radosław Grabiec, dyrektor ds. rozwoju biznesu w SAS Institute.
Zdaniem Konrada Kobyłeckiego, menedżera z wieloletnim doświadczeniem w pracy w Polkomtelu, TP i PTK Centertel (obecnie Orange), odpowiedzialnego za wdrożenie systemów CRM w PTK Centertel i w TP, wysokie ryzyko niepowodzenia projektów z zakresu CRM wynika ze splotu trzech kluczowych czynników.
Konieczność głębokiej zmiany w funkcjonowaniu organizacji. Wdrożenia systemów CRM swoim zakresem daleko wykraczają poza ramy projektu informatycznego. „Zazwyczaj przedsięwzięcia tego typu wymagają zdefiniowania procesów, które nigdy nie były w całości opisane. Podstawową barierą utrudniającą wdrożenie systemów CRM jest niechęć uczestników procesu do jego opisania i zmiany. Przed wdrożeniem takiego systemu pracownicy często nie zdają sobie sprawy z tego, jak wygląda cały proces, w którym funkcjonują. Co więcej, nie ma on właściciela, który monitorowałby jego przebieg od początku do końca” – mówi Konrad Kobyłecki.
Reorganizacja procesów obsługi klientów i wdrożenie narzędzi wspierających zarządzanie nimi przynosi szereg korzyści o charakterze ogólnym, ale nie zawsze ułatwia wykonywanie codziennych zadań pracownikom liniowym.
U jednego z operatorów telefonii komórkowej przed wdrożeniem systemu CRM jednym z podprocesów w ramach obsługi klienta była aktywizacja nowego numeru telefonu. Pracownicy działu obsługi klienta, którzy odpowiadali za realizację tego zadania, otrzymywali faksem polecenie aktywacji, które wprowadzali do systemu. Ich praca była oceniana na podstawie liczby oczekujących zleceń aktywacji, a nie efektywności całego procesu. Robili więc wszystko, by podczas oceny wypaść jak najlepiej i na przykład chowali część zalegających faksów. W efekcie część zleceń ginęła, pracownicy byli nagradzani za dobre wskaźniki, a rzeczywisty średni okres oczekiwania na realizację zlecenia sięgał wielu dni (po automatyzacji proces ten udało się skrócić do minut).
Opór pracowników. Reorganizacja procesów obsługi klientów i wdrożenia narzędzi wspierających zarządzanie relacjami z nimi przynosi szereg korzyści o charakterze ogólnym. Jednak te nie zawsze ułatwiają wykonywanie codziennych zadań pracownikom liniowym. To nowe narzędzie umożliwia wprowadzenie uniwersalnych miar efektywności, za pomocą których można oceniać pracowników różnych działów. Wraz z nim pojawiają się więc elementy kontroli i zmiany w samej strukturze firmy, które mogą stanowić zagrożenie zarówno dla szeregowych pracowników, jak i menedżerów.
Inercja organizacyjna. Wdrożenia narzędzi CRM to ciekawe projekty, które zwykle wiążą się z dużym budżetem i prestiżem. Brak dostatecznej kontroli nad ich zakresem i niewielkie zaangażowanie zarządu w proces zmian sprawia, że mogą one ciągnąć się latami. „Uczestnicy takich przedsięwzięć mają naturalną skłonność do stałego zwiększania zakresu projektu, który w ten sposób ma szanse nigdy się nie skończyć” – mówi Konrad Kobyłecki.
CRM jest narzędziem zmiany organizacji
Od kilku lat obserwujemy jednak renesans systemów CRM. Według ostatnich danych Gartner Inc. wartość sprzedaży rozwiązań z tego zakresu przekroczy w 2008 roku 8,9 miliarda dolarów, co stanowi wzrost o 14,2% w stosunku do roku 2007. Zdaniem analityków ta dynamika powinna utrzymać się co najmniej przez najbliższe lata, oczywiście pod warunkiem że ostatnie zawirowania na rynkach finansowych nie doprowadzą do zamrożenia wydatków na IT i wsparcie sprzedaży.
Projekty CRM mają coraz bardziej kompleksowy charakter, stając się narzędziem zmiany w organizacji. Przeprowadzony z powodzeniem projekt prowadzi do zniesienia wewnętrznych podziałów na marketing, sprzedaż i obsługę klienta oraz do integracji komórek w ramach wspólnych procesów. Umożliwia wprowadzenie wspólnych miar i celów w obrębie całej organizacji. Integracja wszystkich działów wokół procesów obsługi klienta pozwala ocenić w jeden, czysto biznesowy, a więc zrozumiały dla wszystkich w organizacji, sposób zarówno dział obsługi klienta, jak i wspierający go zespół informatyków czy dział księgowy (o tym, jakie mogą być długofalowe skutki wdrożenia systemów CRM, piszemy w komentarzu Rafała Latkowskiego Sześć etapów rozwoju systemów analitycznych CRM w przedsiębiorstwie.
„W niektórych przypadkach wdrożenie systemu CRM prowadzi do istotnych zmian w całej strategii. Przedsiębiorstwa zorientowane produktowo (product oriented) zmieniają się w firmy zorientowane na klienta (client oriented). Wraz z tymi zmianami rośnie znaczenie menedżerów, odpowiedzialnych za realizację całego procesu CRM, oraz menedżerów ds. segmentów, odpowiadających za obsługę poszczególnych grup klientów. Co istotne, w rękach menedżerów ds. segmentów analityczne rozwiązania CRM stają się narzędziem niezbędnym, umożliwiającym zarówno bieżącą ocenę biznesu, jak również analizę i symulację alternatywnych strategii sprzedaży” – mówi Radosław Grabiec.
Szeroko zakrojony program zmierzający do realizacji nowej strategii w zakresie CRM prowadzi Lukas Bank. „Określiliśmy nasze działania mianem inicjatywy. Dzięki temu udało nam się uciec od sprowadzenia całego przedsięwzięcia do roli projektu zamkniętego w ogranicznych ramach. W naszym rozumieniu jest to pewien strumień aktywności, realizowanej w różnych obszarach banku” – mówi Jeremi Bobowski, odpowiadający za projekty analityczne w ramach inicjatywy CRM realizowanej w Lukas Banku.
Pierwszym etapem programu było zdefiniowanie strategii CRM i opracowanie zestawu wskaźników mierzących przede wszystkim zachowania klienta, a dopiero na drugim miejscu sprzedaż produktów bankowych. Jej celem było stworzenie ram organizacyjnych i procesowych, pozwalających na zarządzanie wszystkimi aspektami relacji z klientem, ze szczególnym uwzględnieniem identyfikacji, zrozumienia i utrzymania tych najbardziej dochodowych, szybkiego rozpoznania ich potrzeb, dających możliwość sprzedaży wiązanej (cross‑selling, up‑selling). Wszystko po to, by zwiększyć wskaźniki dochodowości i silniej powiązać klienta z bankiem. „Pięcioprocentowy wzrost wskaźnika utrzymania klientów może zwiększyć zyski instytucji o 25% – 80%. Szanse na odejście klienta związanego z bankiem jedną relacją wynoszą 35%, podczas gdy prawdopodobieństwo utrzymania klienta z trzema i więcej różnymi relacjami w ciągu 3 lat rośnie do 85%” – mówi Jeremi Bobowski.
Jak uniknąć pułapek czyhających na wdrażających systemy CRM?
Coraz więcej firm nie zadowala się usprawnieniami wewnętrznymi, które można uzyskać dzięki reorganizacji procesów i wdrożeniu systemów CRM. Idą o krok dalej, budując w oparciu o tego typu system swoją ofertę rynkową.
Realizacja inicjatywy CRM złożonej z szeregu działań podejmowanych równolegle na różnych polach, takich jak proces segmentacji klientów, przygotowało organizację na wdrożenie narzędzi informatycznych, tj. CRM analitycznego oraz elementów CRM operacyjnego. „Te dwa systemy pracują u nas w ścisłej symbiozie. Celem funkcjonowania CRM operacyjnego jest dystrybucja w organizacji wiedzy zdobytej dzięki analizom” – mówi Jeremi Bobowski. Już dziś w Lukas Banku można dostrzec pierwsze efekty wdrożeń. Zmianom uległy struktury działów informatyki i marketingu. W tym ostatnim pojawiły się funkcje menedżerów ds. segmentów, dysponujących budżetami marketingowymi na kampanie. „Pozwoliło to na przeniesienie ciężaru decyzji z departamentów na poziom komórek odpowiedzialnych za segmentację klientów. To z kolei pomogło w zmianie myślenia pracowników i w zwiększeniu ich gotowości do współpracy” – mówi Jeremi Bobowski.
CRM może stać się elementem oferty rynkowej
Niektóre firmy nie zadowalają się usprawnieniami wewnętrznymi, które można uzyskać dzięki reorganizacji procesów i wdrożeniu systemów CRM. Idą o krok dalej, budując w oparciu o rozwiązania informatyczne swoją ofertę rynkową. Brytyjska grupa finansowa Norwich Union wdrożyła trzy lata temu system analityczny zintegrowany z rozwiązaniami do elektronicznej lokalizacji GPS (Global Positioning System), który pozwala na różnicowanie cen ubezpieczeń komunikacyjnych w zależności nie tylko od tak tradycyjnych czynników, jak płeć, wiek czy doświadczenie za kierownicą, ale także godzin używania samochodu (Pay As You Drive). Amerykański hotel Silverton Casino z Las Vegas wdrożył u siebie rozwiązanie informatyczne, które śledzi sumy przeznaczane przez gości hotelowych na hazard po to, by w połączeniu z informacją o ich upodobaniach w odpowiednim momencie zaproponować im dodatkowe gratisowe upominki, na przykład bilety na walki bokserskie, które pomogłyby osłodzić gorycz porażki i zniechęcić do zbyt szybkiego opuszczenia hotelu.
***
Skutkiem zmian rynkowych, których świadkami jesteśmy w tej chwili, będzie prawdopodobnie uczynienie z rozwiązań CRM kluczowych systemów informatycznych w firmie. To właśnie one skupiać będą informacje ze wszystkich innych aplikacji informatycznych, wykorzystując pozyskane z nich dane nie tylko w procesie obsługi klienta, ale także w ocenie efektywności działania poszczególnych funkcji biznesowych. A umiejętność szybkiego wdrożenia i dostosowania systemów CRM do oczekiwań klientów firmy stanie się jednym z istotnych czynników przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw.
