Jak rozumują wiarygodni futuryści

Zdolność trafnego przewidywania przyszłości wymaga naprzemiennego myślenia w szerokim i wąskim wymiarze.

Futuryści to ludzie, którzy umieją odczytywać i interpretować sygnały będące zwiastunami tego, co ma nadejść. Szukają wczesnych wzorców – zwanych pretrendami – obserwując, jak rozproszone punkty na obrzeżach zbiegają się ze sobą i zaczynają przesuwać się ku głównemu nurtowi funkcjonowania rynku. Obrzeża są miejscami, w których hakerzy przeprowadzają eksperymenty, uczeni wypróbowują swoje koncepcje, technolodzy budują nowe prototypy i tak dalej. Futuryści wiedzą, że większość pomysłów nie wyda żadnych owoców, więc czekają, przyglądają się i wypróbowują wzorce, aby znaleźć te nieliczne, z których wyrosną prawdziwe trendy. Każdy trend daje wgląd w przyszłość, pozwala sięgnąć wzrokiem poza horyzont czasowy. Sztuka przewidywania przyszłości polega na jednoczesnym rozpoznawaniu wzorców zaistniałych w teraźniejszości i zastanawianiu się, w jaki sposób te zmiany wpłyną na przyszłość. Robi się to po to, aby można było aktywnie uczestniczyć w budowaniu tego, co nadchodzi, albo przynajmniej być mniej zaskoczonym rzeczywistością budowaną przez innych. Przewidywanie przyszłości to umiejętność, którą można nabyć, i proces, którym firmy mogą nauczyć się kierować.

GŁÓWNE PYTANIE

W jaki sposób menedżerowie mogą wcześnie rozpoznać wyłaniające się trendy?

USTALENIA

Zacznij od obserwowania obrzeży, a nie głównego nurtu. Szukaj sprzeczności, odchyleń, praktyk, przeróbek, skrajności i rzadkości. Wykorzystaj zalety zarówno kreatywnego, jak i logicznego myślenia członków twojego zespołu.

Joseph Voros, naukowiec specjalizujący się w fizyce teoretycznej, który pracuje jako starszy wykładowca na Politechnice Swinburne w australijskim Melbourne, prezentuje moje ulubione podejście do kwestii przewidywania przyszłości. Według Vorosa prognozy pomagają tworzyć strategię, ponieważ „wzbogacają kontekst jej formułowania, planowania i realizowania”. W takim ujęciu korzyść z przewidywania przyszłości jest oczywista: organizacje, które potrafią wcześnie dostrzegać trendy, mogą lepiej przygotować się do tego, aby zrobić z nich użytek. Mogą także przyczynić się do ukształtowania szerszego kontekstu dla tych trendów, rozumiejąc, w jaki sposób zdarzenia w pozornie niezwiązanych ze sobą branżach wpłyną na ich działalność. Większość firm, które śledzą wyłaniające się trendy, umiejętnie prowadzi dialog i współpracuje z firmami z innych branż w kwestii planowania przyszłych działań.

Mimo że badania nad przyszłością stanowią uznaną dziedzinę nauki, niewiele firm zatrudnia futurystów. Ta sytuacja zaczyna się zmieniać, w miarę jak coraz więcej liderów biznesowych nabywa wiedzę, czym zajmuje się futurystyka. Accenture, Ford, Google, IBM, Intel, Samsung i UNESCO – wszystkie te organizacje mają w swoich szeregach futurystów, których praca różni się w dość istotny sposób od zadań tradycyjnych jednostek badawczo‑rozwojowych.

Futuryści pracujący w tych organizacjach wiedzą, że ich narzędzia sprawdzają się najlepiej wtedy, gdy są wykorzystywane w grupie – i że skład grupy ma ogromne znaczenie dla rezultatów ich pracy. Dzieje się tak z następujących powodów. W każdej firmie pracują ludzie, których myślenie odznacza się w głównej mierze albo kreatywnością, albo logiką. Jeśli byłeś członkiem zespołu złożonego z osób reprezentujących obie te podgrupy, a podczas waszych zebrań nikt nie kierował w umiejętny sposób dyskusją, to można przypuszczać, że w zespole dochodziło do spięć. Jeśli pracowaliście nad ważnym projektem, a obie podgrupy były reprezentowane przez silne osobowości, to osoby myślące kreatywnie miały poczucie, że ich wkład jest ignorowany, natomiast osoby myślące logicznie – posiadające wrodzoną umiejętność kierowania procesami, projektowania budżetów i łagodzenia ryzyka – czuły się niedowartościowane, ponieważ nie wnosiły nowych, śmiałych idei. Twojemu zespołowi z pewnością trudno było pozostać na właściwym kursie lub, co gorsza, poświęcaliście całe godziny na ustalenie, jak zorganizować kolejne zebranie. Ja nazywam tego rodzaju sytuację „dylematem dualizmu” (duality dilemma).

Dylemat dualizmu jest przyczyną braku perspektywicznego myślenia w wielu organizacjach. Doprowadził m.in. do porażki firmy BlackBerry w dziedzinie produkcji smartfonów. Organizacja BlackBerry (znana wcześniej pod nazwą Research in Motion) nigdy nie dorobiła się wykonalnego planu przeprojektowania swojego telefonu i jego systemu operacyjnego w dobie iPhone’a. Operujący głównie prawą półkulą mózgu kreatywni pracownicy chcieli wprowadzić w telefonie poważne zmiany, podczas gdy używający głównie lewej półkuli ludzie strzegący procesów koncentrowali się bez reszty na ryzyku i utrzymaniu bazy klientów.

Z doświadczeń firmy BlackBerry wynika, że prognozowania przyszłości produktu, firmy lub branży nie należy powierzać wyłącznie pomysłowym wizjonerom bądź tym, którzy myślą lewą półkulą. Prognozowanie przyszłości ma jednoczyć w sobie przeciwstawne siły, bazując zarówno na nieokiełznanej wyobraźni, jak i pragmatyzmie.

Przekształcanie dylematu w dynamiczną siłę

Przezwyciężenie dylematu dualizmu – i spożytkowanie w pełni wkładu zarówno tych osób, które myślą kreatywnie, jak i tych, które myślą analitycznie – w celu rozpoznania wyłaniających się trendów i przewidzenia przeszłości jest możliwe. Jednak, na przekór logice, rzecz polega na uwypukleniu – a nie eliminowaniu lub bagatelizowaniu – atutów każdej strony. Jedna z metod burzy mózgów, jakiej uczą się studenci utworzonego przez Uniwersytet Stanforda Instytutu Projektowania im. Hasso Plattnera (znanego również pod nazwą d.school), dotyczy dylematu dualizmu i pokazuje, jak organizacja może wykorzystać w równej mierze oba atuty dzięki naprzemiennemu poszerzaniu („rozpraszaniu”) i zawężaniu („koncentrowaniu”) swojego myślenia.

Rozpraszanie polega na znajdowaniu inspiracji, tworzeniu listy pomysłów, rozrysowywaniu nowych możliwości, gromadzeniu informacji zwrotnych i myśleniu na dużą skalę. W fazie skupiania (focusing) swojego myślenia zespół musi te pomysły zbadać, zweryfikować i zadecydować, czy je przyjąć, czy nie. Rozpraszanie myślenia wymaga zadawania takich pytań, jak: Co się stanie, jeśli…? Kto mógłby się tego podjąć? Dlaczego to mogłoby mieć znaczenie? Jakie mogłyby być skutki naszych działań? Zawężanie myślenia wiąże się z takimi pytaniami, jak: Która z tych opcji jest najlepsza? Co zrobimy w następnej kolejności? Jak przejdziemy do kolejnego etapu?

Wypracowana przeze mnie metodyka przewidywania przyszłości – która, rzecz jasna, powstała pod wpływem doświadczeń innych futurystów, ale opiera się na odmiennych metodach analizy i ma inny zakres – to sześciostopniowy proces, który udoskonaliłam w ubiegłym dziesięcioleciu w ramach mojej pracy w Future Today Institute. Pierwsze cztery etapy obejmują znalezienie trendu, a dwa kolejne dotyczą działań, jakie powinieneś podjąć później.

SZEŚCIOSTOPNIOWA METODYKA PROGNOZOWANIA

Sześć kroków, jakie składają się na moją strategię przewidywania przyszłości, wymaga od zespołów poszerzania (czyli „rozpraszania”) swojego myślenia na przemian z jego koncentrowaniem (czyli „zawężaniem”).

1. Obserwuj obrzeża

Zapisuj spostrzeżenia i wykorzystuj informacje pochodzące z obrzeży życia społecznego lub konkretnego obszaru badawczego.

2. Szukaj wzorców

Odkrywaj ukryte wzorce drogą kategoryzacji informacji pochodzących z obrzeży. Szukaj sprzeczności, odchyleń, anomalii, skrajności.

3. Zadawaj właściwe pytania

Postaw sobie pytania, które pozwolą ci ustalić, czy dany wzorzec jest rzeczywiście trendem.

4. Określ ramy czasowe

Upewnij się, że przyjąłeś właściwe ramy czasowe dla danego trendu i dla swojej organizacji.

5. Stwórz scenariusze

Scenariusze posłużą ci do stworzenia strategii dotyczącej podjęcia niezbędnych działań w reakcji na trend.

6. Zweryfikuj swoje plany

Czy twoje scenariusze są wystarczająco kompleksowe? Czy stopień twojej pewności dotyczącej urzeczywistnienia się tych scenariuszy jest uzasadniony? Czy strategia, jaką zaplanowałeś, sprawdzi się w przyszłości?

Jaka jest prawdopodobna przyszłość trendu X?

W mojej metodyce prognozowania poszerzanie myślenia przeplata się z jego zawężaniem. Tych sześć etapów wymaga stosowania podejścia rozpraszającego na przemian z podejściem skupiającym przez wykorzystanie dominujących cech prawej i lewej części mózgu. Na każdym z tych etapów, w miarę definiowania trendu, ustalania najlepszej opcji w kwestii przyszłych działań oraz tworzenia i wypróbowywania strategii, będziesz w stanie wyraźniej dostrzec prawdopodobną przyszłość zagadnienia, nad jakim pracujesz. Nadając swojemu myśleniu zarówno poszerzoną, jak i zawężoną formę, zyskasz zdolność przezwyciężenia dylematu dualizmu.

Tymi uzupełniającymi się sposobami myślenia należy posługiwać się w następujący sposób:

1. Najpierw rozprosz swoje myślenie, kierując je na obrzeża otaczającej cię rzeczywistości.

Zachowaj otwarty umysł, gdy będziesz prowadził szerokie poszukiwania i gromadził informacje, nie oceniając ich. Będziesz musiał stworzyć mapę tego, co zaobserwujesz na obrzeżach. Na mapie powinieneś zaznaczyć punkty węzłowe – czyli kluczowe koncepcje, firmy, miejsca i osoby – i ich wzajemne relacje. Potraktuj to zadanie jako przegląd nietypowych zjawisk. Na tym etapie przejdziesz burzę mózgu, tworząc mapę obrzeży i zmuszając się do myślenia w niekonwencjonalny sposób oraz do rozważania radykalnie odmiennych punktów widzenia.

2. Zawęź myślenie, aby dostrzec wzorce.

Chcąc dostrzec ewentualne trendy, musisz zawęzić swoje poszukiwania oparte na informacjach z obrzeży i odkryć wzorce, jakie kryją się w twoim szkicu. W celu kategoryzacji własnych obserwacji używam szablonu o nazwie CIPHER, która jest akronimem ułożonym od słów: contradictions (sprzeczności), inflections (odchylenia), practices (praktyki), hacks (przeróbki), extremes (skrajności) i rarities (rzadkości). Szukaj zaskakujących sprzeczności; punktów przegięcia, świadczących o tym, że dokonująca się zmiana ostatnio przyśpieszyła; nowych praktyk, które zastępują utrwalone zwyczaje (przykładem może być sytuacja, w której ludzie odeszli od długo obowiązującej normy oglądania programów TV wyłącznie na odbiornikach telewizyjnych); przeróbek i korekt, których ludzie dokonują po to, aby dany produkt lub technologia lepiej im służyły; skrajności, które poszerzają granice, aby zaproponować coś zupełnie nowego; i rzadkich zjawisk.

3. Rozprosz myślenie, aby postawić właściwe pytania.

Ustal, czy wzorzec jest już rzeczywiście trendem czy zaledwie przelotną modą. Będziesz odczuwał pokusę, żeby zaprzestać poszukiwań po tym, jak dostrzeżesz jakiś wzorzec; większość futurystów nigdy nie zmusza się do tego, aby szukać dziur w każdym przyjętym przez siebie założeniu lub twierdzeniu. Szybko przekonasz się jednak o tym, że formułowanie kontrargumentów stanowi istotną część procesu prognozowania.

4. Zawęź myślenie, aby określić ramy czasowe.

Zinterpretuj trend i zadbaj o właściwe rozpisanie tego trendu w czasie. Nie chodzi tylko o znalezienie typowej krzywej S, która służy menedżerom do opisania procesu przyswajania innowacji lub nowej technologii; taka krzywa może odzwierciedlać proces przyswajania nowej technologii, ale nie daje pełnego obrazu tego, w jaki sposób czynniki zewnętrzne (takie jak zmiana rządu lub klęska żywiołowa) mogą wpłynąć na jej rozwój. Gdy trendy technologiczne przesuwają się po swoich trajektoriach, w grę wchodzą dwie siły – zdarzenia wewnętrzne, zachodzące w firmach technologicznych, i zdarzenia zewnętrzne, następujące za sprawą administracji państwowej, zachodzące w podobnych branżach itp. Obie te kategorie muszą być brane pod uwagę.

5. Rozprosz myślenie, aby opracować scenariusze i strategie.

Najpierw opracuj scenariusze dotyczące prawdopodobnej, ewentualnej i możliwej przyszłości, a następnie stwórz strategie towarzyszące tym scenariuszom. Prawdopodobne scenariusze odzwierciedlają najbardziej realny bieg wydarzeń, jeśli nie zajdą nieoczekiwane, istotne zmiany okoliczności. Ewentualne scenariusze uwzględniają radykalne zmiany wielu elementów życia – w tym takich, których dzisiaj nie potrafimy sobie jeszcze wyobrazić. Natomiast możliwe scenariusze zakładają, że nic nie jest dane raz na zawsze i że życie, jakie znamy obecnie, może w przyszłości wyglądać zupełnie inaczej.

Ten krok wymaga zastanowienia się nad osią czasu procesu rozwoju technologii i nad własnymi reakcjami emocjonalnymi na możliwe rezultaty tego procesu. Jakie niezbędne strategie i sposoby myślenia będą decydowały o reakcji twojej organizacji na dany trend? Oceń procentowo prawdopodobieństwo wystąpienia każdego scenariusza i na tej podstawie opracuj odpowiednią strategię działania. Wynik poniżej 40% będzie świadczył o tym, że albo poddałeś analizie zbyt mało danych, albo jest jeszcze za wcześnie na podjęcie działań; wynik powyżej 70% będzie wskazywał na to, że prawdopodobnie czekałeś z podjęciem działań zbyt długo i musisz teraz szybko zareagować.

6. Zawęź myślenie, aby zweryfikować swoje plany.

A co się stanie wtedy, gdy działanie, na jakie się zdecydowałeś, reagując na trend, okaże się niewłaściwe? Na końcowym etapie musisz spróbować przekonać się, czy strategia, jaką opracowałeś w reakcji na trend, przyniesie pożądane rezultaty, a to wymaga zadania sobie trudnych pytań zarówno na temat teraźniejszości, jak i przyszłości. Odpowiedzi na te pytania powinny stanowić potwierdzenie, że: (1) organizacja wierzy w twoją strategię i będzie ją wspierała; (2) strategia stanowi dla twoich klientów unikalną propozycję wartości; (3) jesteś w stanie śledzić trend i mierzyć rezultaty, jakie będziesz osiągał; (4) strategia uświadamia twoim pracownikom i ludziom, do których ją kierujesz, pilną potrzebę działań; (5) posiadasz zasoby potrzebne do przebudowy strategii, gdy zajdzie taka potrzeba; (6) strategia jest na tyle solidna, że wprowadzenie w niej zmian nie będzie stanowiło problemu.

Dwoistość w działaniu

Każda organizacja nastawiona na przetrwanie i rozwinięcie skrzydeł w przyszłości musi zarówno rozpraszać, jak i koncentrować swoje myślenie – niezależnie od tego, jakiej metodyki używa do wychwytywania trendów. Z tego względu sprawą najwyższej wagi jest to, aby każdy zespół odpowiedzialny za obserwowanie i reagowanie na trendy składał się zarówno z ludzi myślących kreatywnie, jak i ludzi myślących logicznie. Organizacje, które nauczą się równoważyć funkcjonowanie obu półkul ludzkiego mózgu, będą wyjątkowo predysponowane do tego, aby przewidywać trendy i tworzyć skuteczne strategie.

A gdy będziesz analizował wyłaniające się trendy, pamiętaj o tym, że nie istnieją całkowicie nowe technologie, wzięte z powietrza. Trendy technologiczne, procesy wykorzystywania tych trendów do celów biznesowych i występujące w tym samym czasie zmiany kulturowe, polityczne, edukacyjne i gospodarcze przeplatają się ze sobą. Nasz krajobraz wynalazczości jest częścią rozciągniętego w czasie continuum. Zmieniają się narzędzia – najpierw były to ludzkie ręce, potem czółenka tkackie, maszyny przemysłowe, algorytmy i roboty, aż doszliśmy do samotworzących się syntetycznych związków organicznych – ale zbiór wcześniejszych badań zawsze stanowi bazę dla odkrywczych pomysłów, jakie powstają na obrzeżach.

Przyszłość to coś, co tworzymy obecnie, w czasie teraźniejszym. Jesteś w stanie nie tylko przewidzieć to, co ma nadejść, ale także przyczynić się do tego, aby przyszłość wyglądała tak, jakbyś chciał. Nie zwlekaj.

Amy Webb jest prezesem firmy Future Today Institute, która dostarcza prognozy firmom, instytucjom państwowym i organizacjom non profit. Jest autorką książki The Signals Are Talking: Why Today’s Fringe Is Tomorrow’s Mainstream, PublicAffairs, 2016. Niniejszy artykuł opiera się na fragmentach tej publikacji.

Artykuł został po raz pierwszy opublikowany na łamach „MIT Sloan Management Review”, wydanie lato 2017. Reprint #58412