Streszczenie: Innowacyjne firmy często tworzą nowe kategorie rynkowe, jednak nie zawsze potrafią je zdominować. Wprowadzenie nowej kategorii wymaga przekonania inwestorów, klientów, mediów i analityków o jej wartości, jednocześnie rozwijając działalność i opracowując nowy model biznesowy. Sukces w tym obszarze może przynieść ogromne korzyści, jak w przypadku firm takich jak Airbnb, DocuSign czy Salesforce, które stały się synonimami swoich kategorii. Jednak gdy pojawia się lider kategorii, potencjalni konkurenci często stają się przeciętniakami, tracąc zainteresowanie mediów i inwestorów, co prowadzi do ograniczenia nakładów inwestycyjnych i spadku liczby nowych klientów. Ostatecznie takie firmy mogą zostać sprzedane lub zlikwidowane, jak to miało miejsce w przypadku Napstera czy AltaVisty. mitsmr.pl+4mitsmr.pl+4mitsmr.pl+4
Innowacyjne firmy są w stanie wykreować nowe kategorie rynkowe, ale często nie potrafią ich zdominować.
Uruchomienie działalności gospodarczej jest trudnym zadaniem, ale wykreowanie nowej kategorii rynkowej w oparciu o zupełnie nowy model biznesowy to prawdziwy wyczyn. Firma musi przekonać inwestorów, klientów, media, analityków i inne podmioty, że coś, bez czego świat długo dawał sobie radę, stało się koniecznością i stanowi prawomocną nową kategorię rynkową. Edukując i przekonując rynek do nowej kategorii, firma musi jednocześnie rozwinąć działalność i opracować całkowicie nowy model biznesowy. To tak, jakby kazać komuś wygłaszać wykład na konferencji TED i w tym samym czasie wynaleźć żarówkę i stworzyć koncern General Electric.
Zdaniem wielu ludzi, jest to wyzwanie, którego warto się podjąć. Nowa kategoria jest świętym Graalem biznesu. Organizacje, którym udaje się wykreować zupełnie nowy rynek, branżę lub kategorię produktową – firmy takie jak Airbnb, DocuSign i Salesforce – generują przychody przekraczające najśmielsze oczekiwania ich założycieli. Wypływające stąd korzyści są tak wielkie, że firmy odnoszące sukces na tym polu, nazywane są często królami kategorii (category kings). Z biegiem czasu marka, pod którą prowadzą działalność, staje się praktycznie synonimem danej kategorii, co stanowi skuteczną zaporę dla nowych graczy.
Gdy pojawi się król kategorii, jego potencjalni konkurenci stają się średniakami, przeciętniakami. Mają coraz większe trudności z utrzymaniem się na rynku: gaśnie zainteresowanie ze strony mediów i analityków, co skutkuje ograniczeniem nakładów inwestycyjnych i spadkiem liczby nowych klientów. Ostatecznie właściciele tych firm sprzedają je po kawałku lub całkowicie likwidują działalność, czego przykładem mogą być firmy Napster i AltaVista.
Zdobycie pozycji lidera ma dzisiaj kluczowe znaczenie. Konkurencja w nowych kategoriach nigdy nie była tak zażarta. W ciągu dwudziestu lat, jakie upłynęły od krachu na rynku firm internetowych, koszty uruchomienia firmy cyfrowej spadły o 90%. Największy udział mają w tym: oprogramowanie open‑source, tanie usługi chmurowe i platformy społecznościowe, które oferują tanią reklamę i darmowy rozgłos.[1] Niskie koszty początkowe oznaczają wzrost liczby start‑upów, kategorii i konkurentów zabiegających o uwagę klientów. Na przykład, wkrótce po wejściu na rynek firmy Beyond Meat, roślinne mięso i nabiał zaczęły oferować firmy Impossible Foods i Hungry Planet, a także kilka innych start‑upów – i wszystkie chciały zostać królem tej nowej kategorii.
Natłok informacji sprawia, że trudno jest przyciągnąć uwagę konsumentów. Media społecznościowe są wprawdzie tanim kanałem pozwalającym docierać do klientów, ale coraz trudniej zagwarantować nieustające zainteresowanie ich użytkowników. Niektóre firmy będące pionierami w nowych kategoriach zakładają, że muszą poświęcić wiele czasu na reklamowanie swoich produktów na targach branżowych i spotkaniach z dziennikarzami oraz analitykami. Wiele firm ponosi każdego roku ogromne wydatki marketingowe. Nawet firmy, których produkty zapewniają oczywiste korzyści techniczne i ekonomiczne, i tak poświęcają mnóstwo energii na przekonanie konsumentów, że potrzebują nowej rzeczy i że one powinny ich w ten nowy produkt zaopatrywać.
Właśnie w fazie agresywnego marketingu i kreowania nowej kategorii firmy zazwyczaj schodzą z dobrej drogi. Przyzwyczailiśmy się nazywać to zjawisko „klątwą przeciętniaka” (commoner’s curse): wyróżniającej się, wysoko mierzącej firmie udaje się wykreować lukratywną nowa kategorię, aby na koniec wręczyć klucze do królestwa innej organizacji. Aby zrozumieć, w jaki sposób potencjalni królowie kończą jako przeciętniacy, przez kilka lat badaliśmy firmy będące pionierami w nowych kategoriach; przeprowadzaliśmy wywiady z setkami przedsiębiorców, szefów korporacyjnej innowacyjności, analityków i dziennikarzy; i przekopywaliśmy się przez obejmujące okres wielu lat informacje prasowe i doniesienia mediów.[2] Odkryliśmy, że wielu liderów podkopuje pozycję własnych przedsięwzięć w fazie kreowania kategorii przez błędne interpretowanie danych i nieudolne stosowanie strategii, które w powszechnym przekonaniu odgrywają fundamentalną rolę w tworzeniu nowych kategorii.
W fazie agresywnego marketingu i kreowania nowej kategorii firmy zazwyczaj schodzą z dobrej drogi. Przyzwyczailiśmy się nazywać to zjawisko „klątwą przeciętniaka” (commoner’s curse): wyróżniającej się, wysoko mierzącej firmie udaje się wykreować lukratywną nowa kategorię, aby na koniec wręczyć klucze do królestwa innemu organizacji.
Niektóre firmy dokonują autodestrukcji, atakując bezlitośnie i na oślep firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej. Inne, zabiegając o uznanie, fundusze i początkowe wsparcie ze strony mediów i klientów, poświęcają zbyt wiele uwagi promowaniu produktów, a zbyt mało ich ulepszaniu. Jeszcze inne, aby zaczepić się na rynku, używają modnych etykietek, które później ograniczają ich zdolność do wyartykułowania unikalnej propozycji wartości, i koniec końców tracą kontrolę nad swoją strategią.
Przez te wszystkie lata widzieliśmy, jak bardzo obiecujące firmy kończyły na poboczu kategorii, w których wykreowaniu miały swój udział – a wszystko to przez trzy powszechne i łatwe do uniknięcia błędy.
O BADANIU
Współautor artykułu Rory McDonald przez kilka lat badał firmy będące pionierami w nowych kategoriach różnych branż, przede wszystkim branży oprogramowania i branży fintech. Przeprowadził wywiady z kilkuset przedsiębiorcami, szefami korporacyjnych działów innowacyjności, analitykami rynkowymi i dziennikarzami.
Współautor artykułu Keith Krach stworzył i kierował czterema przedsiębiorstwami, które stworzyły nowe kategorie w takich obszarach rynkowych jak robotyka przemysłowa, automatyzacja projektowania urządzeń mechanicznych, e‑handel w sferze B2B i podpis elektroniczny.
Posługując się metodą studiów licznych przypadków i łącząc swoje analizy z osobistymi doświadczeniami McDonald i Krach porównali wyłaniające się wnioski, aby opracować teorię procesu kreowania kategorii rynkowej.
Ponadto współautorzy artykułu dokonali przeglądu wcześniejszych badań nad tworzeniem kategorii i formowaniem rynków, przeprowadzonych przez specjalistów w dziedzinie teorii i strategii organizacji.
Błąd nr 1: Chaotyczne ataki na rynkowy establishment
Starając się gorączkowo ustawić w opozycji do istniejącego stanu rzeczy, kreatorzy kategorii niekiedy już na początku działalności dyskredytują konkurentów w agresywny sposób. Na przykład, w 2016 roku, w dniu, w którym Microsoft wypuścił na rynek konkurencyjny produkt do przeprowadzania zespołowych czatów, firma Slack zamieściła w dzienniku „The New York Times” całostronicową reklamę, w której powitała Microsoft w nowej kategorii i zaoferowała „życzliwe” rady na temat tego, jak stworzyć dobrą aplikację do komunikacji.[3] Ta akcja Slacka zyskała, zgodnie z zamierzeniami, szeroki rozgłos w mediach, ale wiele komentarzy okazało się nieprzychylnych firmie. Reporterzy podkreślali, że Microsoft, który zintegrował nową aplikację ze swoimi produktami dotyczącymi sfery produktywności, zyskał w ten sposób ogromną przewagę, i wyrazili wątpliwość, czy firmy powinny nadal płacić dodatkowe pieniądze za produkt Slacka. Wkrótce potem w nowej kategorii pojawiły się firmy Facebook i Google. Wprawdzie jest jeszcze zbyt wcześnie, aby nazwać firmę Slack przeciętniakiem, ale wywołana cztery lata temu wojna na słowa miała ten skutek, że zraziła do firmy media i przypuszczalnie ocuciła śpiących gigantów.
Nie ma nic złego w atakowaniu konkurentów. Uwydatnienie słabych punktów branży jest często konieczne do podważenia status quo, czego przykład dawała przez lata firma Saleforce, nazywając swoich oponentów – firmy takie jak IBM, Oracle i SAP – dinozaurami. Problem pojawia się wtedy, gdy atak jest nieprzemyślany. Świadczy o tym przypadek dwóch badanych przez nas firm z branży fintech, działających w młodej jeszcze kategorii społecznego inwestowania. Na początku obie organizacje wydały mnóstwo pieniędzy, a ich liderzy poświęcili mnóstwo czasu na dotarcie do opinii publicznej. Ich celem było przekonanie konsumentów do nowego rodzaju platformy umożliwiającej społeczne inwestowanie. Aby skupić na swoich firmach uwagę konsumentów, ich liderzy spostponowali całą branżę inwestycyjną jako ezoteryczną i archaiczną – twierdząc, że klienci są przez nią zmuszani do opłacania drogich ekspertów, mimo że mogliby zasięgać rady w sprawie inwestycji u dobrze zorientowanych niezawodowych doradców. Media informacyjne „kupiły” tę opowiastkę i kategoria społecznego inwestowania nabrała rumieńców.
Jednak ci, którzy stali się celem tych nieskoordynowanych ataków – menedżerowie aktywów pieniężnych, doradcy finansowi, brokerzy, guru inwestycyjni, fundusze hedgingowe, a nawet dzienniki finansowe – z czasem przeszli do kontrofensywy. Niektórzy poczuli się po prostu urażeni, że oszustami zostali nazwani praktycznie wszyscy ludzie związani zawodowo z branżą inwestycyjną. Firma Bloomberg, co być może nie było zaskoczeniem, zdyskredytowała jedną z badanych przez nas firm, nazywając ją branżowym „nuworyszem” (upstart), a jej analitycy wzięli owego nuworysza pod lupę. „Sądzę, że jej twórcy mieli dobre intencje, ale witryna pełna jest fałszywych stwierdzeń, deklaracji na wyrost i zapewnień, że inwestorzy osiągną ponadprzeciętne zyski, jeśli pójdą za radą bystrych ludzi”, napisał jeden z analityków Bloomberga, dodając, że witryną mogą posłużyć się naciągacze i że może to podkopać pozycję renomowanych doradców. Analityk poskarżył się również, że w tekstach zamieszczanych w witrynie „wszyscy doradcy finansowi wychodzą na cwaniaków, którzy chcą wykorzystać nieświadome rzesze ludzi”.[4]
Niedługo potem cały koncept zaczęli podważać inni obserwatorzy rynku. Czy rzeczywiście warto dzielić się z wszystkimi cennymi radami na temat akcji? Prasa finansowa, która początkowo w dużej mierze sprzyjała obu firmom, obróciła się przeciwko nim i je sponiewierała. Jednocześnie do akcji wkroczyli, łasi na potencjalne korzyści, cichsi konkurenci – co mocno zirytowało innych graczy z tej kategorii.
„Byliśmy rozdrażnieni tym, że z rozgłosu, jaki wywołały nasze działania w sferze public relations, skorzystały firmy, które nic od siebie nie wniosły”, powiedział nam w wywiadzie wiceprezydent jednej z firm będących pionierami w tej kategorii. „To my zapracowaliśmy na zainteresowanie mediów; dlaczego inni mają cieszyć się tym zainteresowaniem za darmo?”.
Niektórzy krytycy dwóch głośnych, badanych przez nas firm, mając na uwadze potencjał kategorii, zainwestowali w nastawione mniej wojowniczo i mniej widoczne start‑upy z branży społecznego inwestowania. Na koniec kilka firm, które pomogły stworzyć nową kategorię, zostało sprzedanych (ze stratą dla inwestorów), a ich miejsce zajęły te, które dotąd przyglądały się sytuacji.
Z naszego badania wynika, że w wielu przypadkach najlepiej sprawdza się subtelniejsze, bardziej rozważne podejście. Badane przez nas, pomyślnie rozwijające się firmy z branży fintech odwlekały swoje ataki; ich konkurenci atakowali pierwsi i spotykali się z odwetem. Firmy, które zyskują miano królów kategorii, również wchodzą w rolę opozycjonistów i podważają status quo , ale ich ataki są zazwyczaj mniej kąśliwe i bardziej wyważone. Niektóre atakują cele nieożywione – na przykład przestarzałe materiały lub sposoby prowadzenia działalności – które nie mogą się im „zrewanżować”. I tak, Kevin Plank z Under Armour, producenta innowacyjnej odzieży sportowej, ogłosił wrogiem swojej firmy bawełnę, a Kevin Krach z firmy DocuSign, będącej królem kategorii elektronicznego podpisu, uwziął się na papier. Unikając zagrożeń dla swoich nowo narodzonych marek, firmy te zyskują większą klientelę i mają większe szanse, aby wyrosnąć na liderów swoich kategorii.
Błąd nr 2: Promowanie kategorii bez sprecyzowania zadania, jakie ma wykonać produkt
Inny typowy błąd przeciętniaków polega na poświęcaniu zbyt dużo czasu i pieniędzy na promowanie nowej kategorii bez określenia, do wykonania jakich „zadań” konsumenci mogliby w rzeczywistości „wynająć” produkty lub usługi tych firm.[5] Przedsiębiorcy, którzy działają w nowej kategorii, muszą pozyskać fundusze, uwiarygodnić rynek i przyciągnąć klientów. Tymczasem niektórzy z nich ulegają pokusie wychwalania zalet swojego produktu. W fazie kreowania kategorii zabieganie o początkowy rozgłos może szybko stać w pełni absorbującym zajęciem. Łatwo zrozumieć, jak do tego dochodzi. Pozostawanie w centrum uwagi jest rzeczą kuszącą; miło jest gawędzić z dziennikarzami i wygłaszać przemówienia na branżowych imprezach. Jednak, gdy założyciele firmy stają się stałymi gośćmi na konferencjach i ulubieńcami mediów, mogą na tym ucierpieć prace nad produktem – i klienci. Z naszego badania wynika, że wielu obiecujących przedsiębiorców nie potrafi ustrzec się przed tym błędem. W rezultacie cele, jakie sobie stawiają, biorą w łeb.
Pozostawanie w centrum uwagi jest rzeczą kuszącą; miło jest gawędzić
z dziennikarzami i wygłaszać przemówienia na branżowych imprezach. Jednak, gdy założyciele firmy stają się stałymi gośćmi na konferencjach i ulubieńcami mediów, mogą na tym ucierpieć prace nad produktem – i klienci.
Świetnym przykładem firmy, dla której promowanie produktu było ważniejsze niż sam produkt, jest Color Labs. Bill Nguyen – który wcześniej sprzedał jedno przedsiębiorstwo firmie Apple – i pozostali doświadczeni współzałożyciele Color Labs zgromadzili 41 milionów dolarów, mimo że nie wypróbowali swojego pomysłu na konsumentach i nawet nie uruchomili aplikacji. Pozyskali fundusze wyłącznie dzięki robieniu szumu wokół swojego produktu. Nguyen chwalił się dziennikarzom, że jego aplikacja do dzielenia się zdjęciami „pogrąży Facebooka”.[6] Koncept Nguyena polegał na tym, że ludzie, będąc w kawiarni, muzeum lub parku, robiliby zdjęcia i zamieszczali je w witrynie Color Lab. Osoby znajdujące się w pobliżu robiłyby to samo i w ten sposób nieznajomi nawiązywaliby ze sobą kontakt. Jednak, gdy w 2011 roku aplikacja ukazała się na rynku, była pełna błędów, a w witrynie panował złowieszczy spokój. Autorzy negatywnych recenzji zamieszczonych w App Store firmy Apple twierdzili, że aplikacja Color Lab sprawia użytkownikom problemy i jest nieprzydatna. Komentatorzy zaznaczyli później, że firma Color Labs zatonęła nie tylko dlatego, że nie oferowała zadowalającego rozwiązania dla jakiejś potrzeby, ale dlatego, że w rzeczywistości wymyślona przez firmę potrzeba nie istniała.[7] Znalezienie sposobów na to, aby w danej chwili nawiązać łączność z nieznajomymi, nie była dla konsumentów życiową sprawą.
Inna opowieść ku przestrodze dotyczy firmy Digg. W 2014 roku uruchomiła ona witrynę będącą agregatorem odnośników. Według jej współzałożyciela Kevina Rose’a, firma Digg miała wyprzeć gazety dzięki nowej wersji elektronicznej pierwszej strony. Użytkownicy mieli oddawać głosy na materiały prasowe, decydując o tym, które artykuły pokazywałyby się innym osobom. Koncept był interesujący – to czytelnicy, a nie redaktorzy, mieli decydować o widoczności danego artykułu w serwisie (i jest to stosowany obecnie koncept, między innymi w serwisie w news feed na Facebooku). Inwestorzy i dziennikarze pokochali Rose’a i jego wizję. W 2006 roku czasopismo „BusinessWeek” umieściło zdjęcie dwudziestokilkuletniego przedsiębiorcy na okładce i potraktowało go jako cudowne dziecko. Jednak po niedługim czasie generowanie ruchu w witrynie i nadawanie jej rozgłosu wzięło górę nad budowaniem społeczności. Słabość tej strategii uwidoczniła się w 2010 roku, w którym Digg pospiesznie uruchomił nową wersję produktu. Nowa wersja miała przyciągać „standardowych” konsumentów, zamiast zaspokajać potrzeby bazy lojalnych użytkowników.[8] Liczba odwiedzin na stronie szybko spadła o połowę, 40% personelu firmy otrzymało wypowiedzenia, a Rose zrezygnował z kierowania firmą.[9] Rose mógł być ulubieńcem mediów, ale klienci nie chcieli korzystać z najnowszej wersji serwisu i wielu z niech przeniosło się do Reddita – mniejszego konkurenta, który wykorzystał wiele rozwiązań opracowanych pierwotnie przez firmę Digg. Finał był taki, że Rose’owi udało się stworzyć nową kategorię, ale jej liderami zostały inne organizacje.
Dla odmiany, WhatsApp na wczesnym etapie swojego funkcjonowania całkowicie zrezygnował z promowania nowej kategorii. Zamiast podsycać zainteresowanie rynku, jej współzałożyciel Jan Koum po cichu uruchomił aplikację zaledwie miesiąc po rozpoczęciu działalności przez firmę. Dyskretne podejście okazało się szczęśliwe, ponieważ pierwsze wersje aplikacji były bardzo zawodne. Gdy apka umocniła się na rynku, Koum i inny współzałożyciel Brian Acton nadal unikali rozgłosu, trzymając się z dala od prasy (a nawet inwestorów), pracując w nieoznakowanym budynku w Mountain View w Kalifornii. W kwietniu 2014 roku, w zamieszczonym w jednym z mediów profilu firmy, Koum powiedział, że jego i Actona bardziej interesuje ulepszanie produktu, niż rozmawianie o nim i dodał, że tak zwana szeptana reklama ma dla nich o wiele większą wartość niż imprimatur mediów.[10] Jak bardzo opłacalne było to podejście, okazało się, gdy Facebook kupił WhatsApp za 19 miliardów dolarów. Do tego czasu firma WhatsApp wykreowała nową kategorię w branży mobilnej łączności i stała się jedną z najpopularniejszych na świecie apek na telefon.
Nie chcemy przez to powiedzieć, że akcje promocyjne i marketing nie mają znaczenia. Bez nich kategorie nie istniałyby. Kluczem, jak się przekonaliśmy, jest w tym wypadku szersze postrzeganie kwestii komunikacji. Założyciel firmy Salesforce, Marc Benioff – znany z tego, że zawsze ma czas dla dziennikarzy – mówi, że od samego początku kształt jego organizacji nadawała komunikacja z klientami (nie z mediami). Od pierwszych dni swojego istnienia firma zachęcała istniejących i potencjalnych klientów do tego, aby przyglądali się, nad czym pracują jej ludzie, testowali jej produkty i przekazywali informacje zwrotne. Feedback klientów służył do lepszego dostosowania produktów do potrzeb użytkowników. Otwarta komunikacja z klientami i wysuwanie na pierwszy plan zadań klientów są do dzisiaj motorami wzrostu firmy Salesforce.[11]
Błąd nr 3: Stosowanie modnych, ale nietrafnych etykietek
Aktywni obserwatorzy rynku, tacy jak media i analitycy, mają skłonność do przylepiania nowym kategoriom różnych etykietek. Gdy badaliśmy kategorię fintechów, popularnością cieszyły się w niej etykietki: „inwestowanie z fantazją” (fantasy investing) i „społeczne inwestowanie”. Jest regułą, że takie etykietki w sposób skrótowy odwołują się nazw znanych marek: firmy bywają nazywane „Facebookiem dla inwestorów” lub „Uberem dla prawników”.
Jednak zdecydowanie zbyt często pionierzy – aby uwiarygodnić nową kategorię i zyskać popularność wśród klientów – stosują te modne hasłą nawet wtedy, gdy nie są one do końca trafne.
Tysiące przedsiębiorców reklamuje się przy użyciu hasła „Uber dla ____”, a chodzi im, między innymi, o salony makijażu, pralnie, prywatne odrzutowce, lody i leczniczą marihuanę.[12] Bywa, że hasła te trafnie określą działalność start‑upów w nowej kategorii, ale zazwyczaj tak się nie dzieje.
Niektórzy przedsiębiorcy stosują takie bezsensowne analogie nawet w komunikacji zewnętrznej. Problem pojawia się wtedy, gdy staje się rzeczą oczywistą, że nie odpowiada to profilowi działalności firmy – albo, co gorsza, wtedy, gdy hasło niegdyś pasowało do tego profilu, ale pierwotna strategia już się nie sprawdza i firma, aby konkurować, musi przejść na inny (i przypuszczalnie mniej pociągający) model biznesowy. Wówczas pojawia się duży kłopot: klienci są nadal mocno przywiązani do wizerunku firmy wykreowanego przez jej założycieli, czyli wizerunku już nieaktualnego. Jednocześnie konkurenci, którzy oparli się pokusie podpinania się pod innych, mogą przestawić się na bardziej obiecujące modele działalności, bez szwanku dla ich wizerunku.
SoundCloud, jedna z pierwszych platform do promocji muzyki, przyjęła narzuconą jej etykietkę „YouTube’a dla plików audio”. Początkowo, gdy firma promowała muzyków undergroundowych i amatorów, którzy zamieszczali na platformie swoje utwory, było to uprawnione porównanie. Jednak później, gdy SoundCloud wypłynął na szersze wody, biorąc na cel znanych artystów i wprowadzając miesięczną subskrypcję, klienci, których przyciągał buntowniczy wizerunek firmy, zrezygnowali z jej usług. W 2017 roku, trapiona oprócz tego innym problemami, takimi jak kwestie praw autorskich, złe zarządzanie i ogromne straty finansowe, firma zwolniła 40% pracowników i zamknęła swoje biura w San Francisco i Londynie.[13]
Podstawowe ryzyko towarzyszące stosowaniu takich pozornie korzystnych analogii do innych firm, zwłaszcza w nowych kategoriach, polega na tym, że z biegiem czasu strategia, oferta lub obie te rzeczy naraz, wymagają rewizji. Firma SoundCloud wróciła do swoich korzeni i przy pomocy nowego oprogramowania do wgrywania, wymiany i promowania muzyki znowu przyciąga twórców oryginalnych treści, takich jak artyści independent music i podkasterzy. Dotychczasowa wyboista droga SoundCloud pokazuje jednak, że zbyt wczesne używanie etykietek może utrudnić dokonywanie eksperymentów i zmian kierunku działalności. Liderzy często uporczywie trzymają się etykietek, które urzekły klientów – albo, co gorsza, modyfikują, oparte na etykietkach, strategie produktowe i rynkowe długo po tym, jak stanie się rzeczą jasną, że etykietki te kłócą się z tym, czym firma powinna się zajmować.
Podstawowe ryzyko towarzyszące stosowaniu takich pozornie korzystnych analogii do innych firm, zwłaszcza w nowych kategoriach, polega na tym, że z biegiem czasu strategia, oferta lub obie te rzeczy naraz, wymagają rewizji.
Inne firmy będące rynkowymi przeciętniakami popełniają błąd polegający na stosowaniu etykietki, która się zdezaktualizowała i stygmatyzuje całą kategorię, której przedstawiciele stają się orędownikami przestarzałych idei. Etykietka firmy do „codziennych zakupów” odpowiadała Grouponowi (i startupom, które wykluły się po jego rynkowym sukcesie) do czasu, aż ten przejaw mody biznesowej stracił na znaczeniu, a vouchery przestały być nowością. Z uwagi na spadek przychodów firma czyni starania, aby wyjść poza sprzedaż zniżkowych kuponów i z trudem stara się osiągnąć wyniki zbliżone do tych, jakie osiągała w lepszych dla siebie czasach.[14]
Liderzy często trzymają się etykietek, które urzekły klientów – albo, co gorsza, modyfikują, oparte na nich, strategie produktowe i rynkowe długo po tym, jak stanie się rzeczą jasną, że etykietki te kłócą się z tym, czym firma powinna się zajmować.
Nasze badanie wskazuje na istnienie bardziej produktywnej drogi postępowania. Firmy, które odrzucają etykietki narzucane przez obserwatorów rynku (i pokusę łatwej rozpoznawalności), rezygnują wprawdzie z obecności w mediach w początkowej fazę działalności, ale w ostatecznym rozrachunku zachowują większą kontrolę nad swoim wizerunkiem, narracją i strategią. W tym miejscu znowu warto przytoczyć przykład Ethana Browna, założyciela firmy Beyond Meat, któremu udało się wywołać duże zainteresowanie swoim przedsięwzięciem i jednocześnie uniknąć etykietek narzucanych przez obserwatorów. Brown z zasady podważa opinie tych, którzy zaliczają jego firmę do kategorii „podrabianego mięsa” (fake meat): samochód nie jest podrabianym powozem, zapewnia, a produkt Beyond Meat nie jest substytutem kurczaka. Samochody wyparły konie z obiegu, zaznacza.[15] Brown chce, aby jego firma zyskała większa popularność wśród konsumentów przez to, że zastępuje mięso białkiem pochodzenia roślinnego, które, tak jak mięso, zawiera w sobie aminokwasy, lipidy, mikroelementy, witaminy i wodę.
Trzymając się swoich etykietek i narracji, innowatorzy bronią się przed rezygnacją ze swoich strategii na rzecz outsiderów. Dzięki wysiłkom Browna i innych przedsiębiorców obecnie prasa rutynowo nazywa kategorię produktów Beyond Meat „wegańskimi mięsnymi markami”, a tradycyjne produkty mięsne „mięsem pochodzenia zwierzęcego”. Brown stoczył udaną walkę o to, aby sprzedawać swoje produkty konsumentom głównego nurtu, w restauracjach szybkiej obsługi i mięsnych działach sklepów spożywczych zamiast w bardziej wyspecjalizowanych i przyciągających mniej klientów działach z żywnością wegańską.
KRÓLAMI KATEGORII NIE ZAWSZE zostają pierwsze na rynku, najodważniejsze, a nawet najbardziej innowacyjne firmy. Jednak te z badanych przez nas firm, które zyskały to miano, zazwyczaj przechodzą przez proces kreowania kategorii w szczególny sposób. Nie przeszkadza im to, że w wczesnej fazie inne przedsiębiorstwa atakują rynkowy establishment; na tym etapie one same poświęcają czas i zasoby na staranne zdefiniowanie kategorii. Firmy te również przechodzą do ataku, ale w czasie, którym im odpowiada, i często wybierają cele, które nie mogą im się zrewanżować. Rezygnują z początkowego rozgłosu w mediach, dopracowują swoje rozwiązania, czyli produkty, które klienci wynajmą, aby wykonały zadanie, i odrzucają modne etykietki, z powodu których mogłyby później poczuć uwięzione przez nieodpowiadające im już modele biznesowe. Ostatecznie, stosując bardziej usystematyzowane i wyważone podejście, firmy te stają się bardziej widoczne i bardziej popularne wśród klientów niż ich konkurenci. A wówczas, gdy wcześniejsi ulubieńcy rynku stają tematem opowieści ku przestrodze, królowie kategorii wkraczają na scenę, aby przejąć tron.
PRAKTYCZNE WNIOSKI
Zalecenia, jakie współautor artykułu Keith Krach przedstawia twórcom kategorii, którym doradza, obejmują poniższe sugestie, oparte na jego własnych doświadczeniach jako założyciela i lidera firm, które wykreowały i zdominowały swoje kategorie rynkowe:
Ludzie wspierają rzeczy, które sami pomogli stworzyć. Przewaga konkurencyjna twojej firmy bierze się stąd, że wiesz więcej niż konkurenci na temat tego, jakie zadania muszą wykonać twoi klienci i wykorzystujesz tę wiedzę zarówno w pracach na produktami jak i marketingu – i w ten sposób zjednujesz sobie klientów. Na przykład, w firmie Ariba (obecnie SAP Ariba) zaczęliśmy organizować kwartalne zebrania rady klientów, aby dowiedzieć się, z czym borykają się nasi odbiorcy i wysłuchać ich pomysłów dotyczących funkcji, jakie chcieliby, aby posiadała nowa wersja naszego produktu. Podchodziliśmy do sugestii tej rady z powagą, uwzględniając najlepsze pomysły w naszych produktach i budując obopólnie korzystne relacje z naszymi kluczowymi odbiorcami. Zebrania rady tak bardzo spodobały się naszym pierwszym klientom, że jej skład co kwartał powiększał się o 100%, co pomogło nam rozwinąć skalę działalności. Nie minęło wiele czasu, gdy na zebrania rady zaczęliśmy zapraszać potencjalnych klientów. Trudno sobie wyobrazić skuteczniejsze narzędzie sprzedaży niż prezentacja istniejącego klienta na temat tego, w jak dużym stopniu twój produkt pomógł jego firmie zrealizować zadania, jakie musiała wykonać.
Skup się na strategicznej niszy, a potem okop się w niej i dokonuj ekspansji. Wykreowanie i zdominowanie nowego rynku wymaga przełamania pierwszej linii oporu i zdobycia możliwego do obrony przyczółka, z którego będzie można prowadzić ekspansję. W firmie DocuSign mieliśmy do wyboru kilkanaście minirynków, ale postanowiliśmy najpierw skupić się na rynku nieruchomości. Stronami umów na tym rynku, w odróżnieniu od wielu innych kontraktów zawieranych w sektorze B2B, są zwyczaj osoby fizyczne i małe przedsiębiorstwa, pozbawione dużych biur, działów prawnych i personelu administracyjnego. Wielu sygnatariuszy i agentów ma pod ręką wyłącznie laptopy i telefony komórkowe, więc znalezienie faksu, drukarki lub skanera jest dla nich dużym utrudnieniem. Poza tym liczba umów zawieranych na rynku nieruchomości jest bardzo duża, dzięki czemu firma DocuSign mogła dokonywać iteracji i udoskonalać produkt i subskrypcyjny model biznesowy pod kątem poszerzenia zasięgu działalności o inne sektory wymiany dokumentów.
Doprowadź do ustanowienia branżowego standardu. Gdy za sprawą nowej technologii otwiera się nowy rynek lub branża, początkowe działania firm są zazwyczaj chaotyczne. Musi minąć jakiś czas, zanim wykształcą się standardy, reguły i ogólnie przyjęte praktyki. Weźmy rozstaw szyn kolejowych: w czasie, gdy branża kolejowa była jeszcze w powijakach, każdy operator używał szyn o innym rozstawie, przez co transport z wykorzystaniem kilku operatorów był kosztowny i kłopotliwy. Dopiero w 1886 roku amerykańscy operatorzy kolejowi uzgodnili ogólnokrajowy standard. Kwestie tego rodzaju pojawiają się za każdym razem, gdy na rynek wchodzi nowa technologia, a nadmierna liczba standardów może uniemożliwić jej rozwój. Dlatego twórcy kategorii rynkowych musza być na pierwszej linii zarówno pod względem uzgodnień branżowych jak i budowy zaufania. Najlepszą strategią jest wczesne ustanowienie standardów we współpracy z branżowymi ekspertami. W firmie Ariba, gdy tworzyliśmy pierwszą platformę e‑handlu pomiędzy firmami, mogliśmy posłużyć się każdym językiem, ale dostrzegliśmy potrzebę stworzenia wspólnego standardu. Opracowując i promując standard cXML, wyrządziliśmy branży (a ostatecznie i sobie) długofalową przysługę. Tak samo postąpiliśmy w firmie DocuSign: doprowadziliśmy do ustanowienia standardu xDTM, który kwantyfikował poziom zaufania pomiędzy stronami cyfrowej transakcji. Doprowadzając do ustanowienia standardu dajesz sygnał uczestnikom nowego rynku, że twoja firma podchodzi poważnie do kwestii budowy zaufania i ma na względzie długofalowe perspektywy rozwoju kategorii rynkowej.
[1] A. Webb*, The ‘Uber for X’ Fad Will Pass Because Only Uber Is Uber,* Wired, 9 grudnia 2016, www.wired.com.R. Mac, The Inside Story of SoundCloud’s Collapse, BuzzFeed News, 28 lipca 2017, www.buzzfeednews.com.
[2] L. Sanchez, Groupon’s Evolving Business Strategy, The Motley Fool, 19 marca 2019, www.fool.com.
[3] R. Mac, The Inside Story of SoundCloud’s Collapse, BuzzFeed News, 28 lipca 2017, www.buzzfeednews.com
[4] L. Darmiento, Ethan Brown Went Vegan but Missed Fast Food. So He Started a Revolution, Los Angeles Times, 10 stycznia 2020, www.latimes.com; i S. Brownstone, Can Silicon Valley Make Fake Meat and Eggs That Don’t Suck?, Mother Jones, 2 grudnia 2013, www.motherjones.com
[5] Clayton Christensen po raz pierwszy podzielił się tym prostym, ale przełomowym wnioskiem w 2005 roku, gdy tłumaczył, że, chociaż liderzy biznesowi – dzięki wielkim zbiorom danych i wyrafinowanym narzędziom analitycznym – dysponują większą wiedzą o klientach niż kiedykolwiek wcześniej, to maja błędne przekonanie na temat tego, dlaczego klienci ludzie dokonują zakupów. Liderzy zakładają, że ludzie kupują różne rzeczy, ponieważ pasują one do konkretnego demograficznego lub psychograficznego profilu, podczas gdy w rzeczywistości klienci „wynajmują” produkty, aby pomogły im poradzić sobie z okolicznościami, w których się znaleźli. Zobacz C.M. Christensen, T. Hall, K. Dillon i inni, Know Your Customers’ ‘Jobs to Be Done,’ Harvard Business Review 94, nr 9 (wrzesień 2016): str. 54‑62.
[6] D. Sacks, Bill Nguyen: The Boy in the Bubble, Fast Company, 19 października 2011, www.fastcompany.com.
[7] E. Lee, Why Did Color Labs Fail? Collapsed, 15 sierpnia 2017, https://collapsed.co.
[8] D. Thier, Digg Founder Kevin Rose Takes to Reddit, Talks Regrets, Forbes, 2 sierpnia 2012, www.forbes.com.
[9] Raphael M., 5 Things You Need to Know About the Rise and Fall of Digg.com, Harvard Business School Digital Initiative, 18 listopada 2016, https://digital.hbs.edu.
[10] D. Rowan, The Inside Story of Jan Koum and How Facebook Bought WhatsApp, Wired, 1 maja 2018, WWW.wired.co.uk
[11] C. Gallo, Storytelling Tips from Salesforce’s Marc Benioff, Bloomberg, 3 listopada 2009, www.bloomberg.com.
[12] Reklama firmy Slack przypomina reklamę z 1981 roku, w której na łamach „The Wall Street Journal” Apple witał IBM na rynku komputerów osobistych.
[13] Website to Rank Financial Advisers on Investment Results, Bloomberg, 8 października 2007, www.investmentnews.com.
[14] R. McDonald, A. Burke, E. Franking, i inni, Floodgate: On the Hunt for Thunder Lizards, Casus Harvard Business School nr 617‑044, Boston: Harvard Business School Publishing, 2017.
[http://%5Bii%5D15] R. McDonald, Category Kings or Commoners? Market‑Shaping and Its Consequences in Nascent Categories, dokument roboczy 16‑095, Harvard Business School, Boston, styczeń 2020.
