O wyszukiwaniu, testowaniu i komercjalizowaniu niezagospodarowanych nisz rynkowych wokół podstawowej działalności firmy mówi Krzysztof Habowski, prezes RST Software Masters.
Firma RST Software Masters, która obecnie zajmuje się projektowaniem, rozwojem i utrzymaniem dużych, skalowalnych systemów, zaczynała w 1998 roku jako kafejka internetowa w Świdnicy. Kafejka i usługi internetowe szybko przestały zaspokajać nasze ambicje, więc w garażu jednego z rodziców rozpoczęliśmy prace nad grą akcji na PC. Programy komputerowe zaczynały cieszyć się wielką popularnością. Sądziliśmy, że ten segment może być dla nas optymalnym kierunkiem rozwoju. Już następnego roku stworzyliśmy grę Fire Zone, którą wydał MarkSoft na płycie CD w pudełku. To były czasy, kiedy jeszcze nikt nie myślał o szybkim internecie czy mediach społecznościowych. Dominował wówczas internet modemowy, wdzwaniany, a ówczesna przepustowość łączy internetowych nie pozwalała na ściąganie gier z sieci.
Wraz ze wzrostem popularności internetu oraz upowszechniania się nowych rozwiązań marketingowych wśród przedsiębiorstw pojawiła się moda na strony internetowe. W roku 2000 dostrzegliśmy w tym kolejną szansę i zaoferowaliśmy usługę tworzenia firmowych witryn. Stworzyliśmy ich ponad 300, ale perspektywa budowania przez najbliższe lata kolejnych kilkuset stron WWW nie odpowiadała nam. Za to podobało się nam wymyślanie coraz bardziej zaawansowanych rozwiązań. Dlatego wypracowaliśmy narzędzie, które umożliwiało klientom samodzielne tworzenie stron internetowych. Już pierwsze doświadczenia ze współpracy z firmami pokazały nam, że to właśnie rozwiązania dla biznesu są dla nas właściwą drogą. Przez ten początkowy okres działania nauczyliśmy się również, że warto nieustannie szukać okazji rynkowych i korzystać z trafiających się szans. Ale nasze poszukiwania były dotychczas zupełnie nieusystematyzowane. Po prostu rozwijaliśmy się wraz z internetem i technologią komputerową, wchodząc w obszary, które zaczynały być modne lub dawały nowe możliwości. Z czasem nauczyliśmy się jednak, że warto tym poszukiwaniom nadać systemowy charakter i uczynić je elementem strategii. Zebrane przez nas doświadczenia wskazują, że niezwykle pomocne w osiągnięciu sukcesu są cztery elementy: przeszukiwanie różnych nisz i branż, szybkie testowanie naszych hipotez przez rynek, akceptacja błędów oraz połączenie organizacyjnej zwinności i stabilności.
CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »
Przeszukiwanie branż i nisz rynkowych
Nauczeni doświadczeniami, które zebraliśmy podczas współpracy przy tworzeniu stron internetowych, zaczęliśmy szukać branż, a w ich ramach nisz, w których z naszymi umiejętnościami technologicznymi mogliśmy zaspokajać konkretne potrzeby i rozwiązać problemy. Po kilku niezbyt udanych próbach znaleźliśmy niszę w branży turystycznej. Zauważyliśmy, że biura podróży, które dotychczas sprzedawały wczasy w placówkach, zaczęły wchodzić z ofertą wczasowo‑wycieczkową do internetu. Zaadaptowaliśmy nasz system budowania stron do potrzeb tego sektora i tak powstało narzędzie Nettur, które stało się naszym pierwszym flagowym produktem. System ten pozwalał wystawiać w internecie oferty biur podróży i był jak na ówczesne czasy bardzo funkcjonalny, gdyż można było tam zamieścić zdjęcia, opisy, terminy, ceny czy dodatkowe świadczenia. Tym samym stworzyliśmy jedyny wówczas w Polsce CMS przeznaczony dla branży turystycznej, dodatkowo wyposażony w wyszukiwarkę ofert i komunikator biznesowy. Nasze rozwiązanie powstało przy współpracy z biurami turystycznymi, Polską Izbą Turystyki, Dolnośląską Izbą Turystyki oraz z Instytutem Turystyki w Krakowie, przez co doskonale wpisało się w potrzeby sektora. W kolejnych latach przedsiębiorstwa, które zaczęły tworzyć swoje internetowe rozwiązania dla sektora turystycznego, wzorowały się właśnie na naszych doświadczeniach, a stworzone przez nas narzędzia wykorzystywali do ćwiczeń studenci kierunku Turystyka i Rekreacja.
W naszym CMS‑ie biura podróży samodzielnie wprowadzały ofertę na swoją stronę internetową, choć sprzedawały produkty turystyczne tworzone przez operatorów, takich jak Rainbow, Grecos, TUI czy Itaka. Pomyśleliśmy wówczas, że system działałby znacznie sprawniej, gdyby oferty touroperatorów były już w systemie. Pracownicy biur podróży mogliby wtedy po prostu wybierać je i przenosić na swoje strony. Rozwinęliśmy zatem NetTur o moduł pozwalający na importowanie ofert z systemów touroperatorów, a następnie wyświetlanie ich w formie wymaganej przez poszczególne biura. W ten sposób powstał nasz autorski moduł B2B pozwalający na przesyłanie i gromadzenie danych pomiędzy firmami. Całość doskonale uzupełniał komunikator biznesowy, dzięki któremu firmy mogły szybko komunikować się pomiędzy sobą oraz klientami oglądającymi ich ofertę w internecie. W ten sposób NetTur stał się naszą pierwszą platformą cyfrową dla branży turystycznej.
Zachęceni pierwszym sukcesem naszego rozwiązania spróbowaliśmy podbić kolejne sektory, tworząc m.in. program NetCar dla komisów samochodowych czy NetComp dla sklepów komputerowych. Te jednak nie powtórzyły pierwszego sukcesu, choć były funkcjonalne i już sprawdzone w boju. Niestety, większość handlu w tych segmentach odbywała się na różnego rodzaju giełdach samochodowych i komputerowych. Klienci musieli dopiero przekonać się do zakupów w sieci, co nastąpiło kilka lat później. Natomiast z naszego programu NetPress, który umożliwiał tworzenie wydań elektronicznych, z powodzeniem korzystało kilka gazet.
Początkowo rozwijaliśmy się wraz z rynkiem, szukając obiecujących obszarów. Z czasem nauczyliśmy się, że warto tym poszukiwaniom nadać charakter systemowy.
Po testach w różnych obszarach gospodarki nasze rozwiązanie trafiło w dobrym czasie w potrzeby branży transportowej. Codziennością sektora TSL jest olbrzymia ilość zmieniających się zapytań ofertowych i odpowiadających im ofert. Dlatego firmy logistyczne znacznie bardziej potrzebowały szybkiej wymiany informacji niż biura podróży, gdzie oferta jest tworzona raz na sezon i przez ten czas podlega niewielkim zmianom. Branża transportowa funkcjonuje praktycznie z dnia na dzień i jest uzależniona od zmieniających się w czasie rzeczywistym potrzeb klientów. Co więcej, w sektorze B2B coraz większą wagę przykłada się do szybkości wymiany informacji. Firmy nie chcą tracić czasu na spotkania czy dzwonienie do kontrahenta, skoro szczegóły dotyczące współpracy bądź konkretnej transakcji można ustalić za pomocą komunikatora. W tych dynamicznych warunkach doskonałą odpowiedzią na potrzeby sektora TSL okazała się giełda ofert ładunków i wolnych pojazdów połączona z komunikatorem biznesowym. Właśnie ten komunikator odmienił pracę osób zarządzających i koordynujących transporty. Wcześniej spedytorzy zarządzali zleceniami za pomocą komputera, ale komunikowali się za pomocą telefonu i faksu, które ograniczały ich możliwości pozyskiwania i nadzoru realizacji zleceń. Dając im komunikator, ułatwiliśmy i przede wszystkim znacznie przyspieszyliśmy kontakt z pracownikami i klientami. Dzięki stworzonemu rozwiązaniu spedytorzy mogli mieć równocześnie otwartych kilkanaście okienek na ekranie komputera i prowadzić w tym samym czasie negocjacje, nadzorować transporty i zawierać transakcje. Prowadzenie kilkunastu operacji w tym samym czasie przez telefon i faks było absolutnie niemożliwe. W taki sposób powstała platforma Trans.eu, którą wykonaliśmy dla spółki Logintrans, będącej jej właścicielem i operatorem odpowiedzialnym za dalszy rozwój, sprzedaż i obsługę klientów.
Sukces odniesiony przez platformę Trans.eu pozwolił na wykorzystywanie technologii do zaoferowania jej klientom następnych usług. Zarząd Logintrans dzięki strategii budowy wokół rdzenia oraz szybkiemu prototypowaniu zaoferował sektorowi TSL usługi monitorowania pojazdów, wsparcia w wyznaczaniu tras oraz kalkulowaniu kosztów, faktoringu, kart paliwowych oraz uzyskiwania certyfikatów jakości.
Testowanie różnych modeli
Nasze doświadczenia pokazują, że równie istotna, jak przeszukiwanie branż i nisz, jest konsekwencja w dążeniu do skomercjalizowania produktu. Dowodem może być nasz start‑up Zeccer, który powstał w wyniku obserwacji, że coraz więcej treści będziemy konsumowali w formie elektronicznej, a coraz mniej – w papierowej. W efekcie zmniejszy się ilość wydruków, szczególnie tych wykonywanych w domu. Paradoksalnie właśnie to skłoniło nas, aby wejść w ten segment rynku, który pozornie wydaje się gasnący. Doszliśmy do wniosku, że ludzie będą kupować do domu coraz mniej drukarek, ale od czasu do czasu będą musieli coś wydrukować. Dlatego uznaliśmy, że dobrym pomysłem będzie stworzenie usługi odpłatnego zautomatyzowanego drukowania. Atrakcyjnym miejscem dla tego typu usług były przestrzenie publiczne, galerie i stacje benzynowe. Stworzyliśmy drukarki, które mogą być wystawiane w miejscu publicznym, wyposażone w opcję płacenia za wydruk i możliwość załadowaniu plików w różnych formatach poprzez aplikację na telefony komórkowe.
Gdy opracowaliśmy prototyp drukarki i oprogramowania oraz zaczęliśmy testować możliwość instalacji takich drukarek, okazało się, że nie wszyscy są zainteresowani współpracą, na co liczyliśmy. Potrzebowaliśmy jakiejś grupy, która pomoże nam przetrzeć szlak i przekonać rynek, że nasza oferta ma wartość dla klientów. Na pionierów wybraliśmy studentów, którzy potrzebują relatywnie dużo wydruków oraz są otwarci na nowości technologiczne. Żeby do nich dotrzeć, zainstalowaliśmy pierwsze drukarki w akademikach i na uczelniach. Pojawiliśmy się na kilku studenckich wydarzeniach, gdzie zakomunikowaliśmy, że od dziś mogą korzystać z naszych urządzeń. Nasza aplikacja przeznaczona na telefony komórkowe wyraźnie przypadła do gustu młodym ludziom, ale pojawiła się bariera wejścia – studenci to grupa, która nie ma za wiele pieniędzy. Stąd udostępniliśmy wydruki za darmo, na których w górnej i dolnej części pojawiały się niewielkie reklamy z ofertami dla studentów.
W ten sposób weszliśmy na rynek i mogliśmy reklamować się jako dostawca darmowych wydruków, co było dobrym krokiem ze względów marketingowych. Pozostawiliśmy możliwość druku bez reklam, ale za opłatę mniejszą niż w punkcie ksero. W ten sposób zainstalowaliśmy prawie 50 drukarek w różnych akademikach i na uczelniach. Ten pierwszy etap potraktowaliśmy jako naukę i testowanie. Nauczeni doświadczeniem, iż ważne jest testowanie pomysłów, jeszcze zanim stworzy się wszystkie funkcje i rozwinie je do stanu docelowego, doskonaliliśmy aplikację i drukarkę. Uczyliśmy się także serwisowania, uzupełniania tonerów i papieru. Dowiedzieliśmy się, co wpływa na liczbę wydruków, dlaczego jeden punkt drukuje 100 stron, a inny – kilka tysięcy.
Pierwsze doświadczenia pokazały również, że nie jest zbyt łatwo pozyskać sponsorów oraz sprawić w ten sposób, że biznes będzie skalowalny. Dlatego po testach na uczelniach i w akademikach zdecydowaliśmy, że jednak skoncentrujemy się na wydrukach płatnych. Mieliśmy już wiedzę, które drukarki, w których miejscach, dają nam najwięcej wydruków. Mieliśmy opracowany system ich instalowania, mogliśmy więc wystąpić do galerii handlowych z propozycją współpracy. Początkowo płaciliśmy za możliwość instalacji drukarki w galeriach, ale z czasem zebraliśmy dane pokazujące, że drukarka przyciąga klientów oraz skłania ich do robienia zakupów przy okazji drukowania. Dzięki temu mogliśmy pobierać opłaty również za lokalizację drukarki. W ten sposób przeszliśmy fazy weryfikacji wartości dla klientów oraz ewolucji modelu biznesowego, dzięki czemu zmieniliśmy model przychodowy z płatnego, przez reklamowy, na abonament na drukarkę plus opłatę za wydruk. Musieliśmy tylko poszukać optymalnego rozwiązania.
Nauka na błędach
Powodzenie projektu Zeccera było w pewnym stopniu pochodną naszej organizacyjnej akceptacji błędów. Wchodziliśmy na rynek z niedopasowanym modelem biznesowym, a następnie dzięki testom dostosowaliśmy ten model do dynamicznych realiów rynkowych. Popełniony błąd traktowaliśmy jako naukę. Mam świadomość, że pod tym względem bardzo różnimy się od wielu polskich firm, które nie akceptują porażki. Słowa: „błąd”, „wpadka”, „pomyłka” mają negatywny wydźwięk. Tymczasem w kulturze anglosaskiej panuje przyzwolenie na błędy, pod warunkiem że dzięki nim dowiemy się, jak przygotować jeszcze lepsze rozwiązanie.
Jesteśmy informatykami, a ten zawód polega na tworzeniu kodu i zapewnianiu jakości, ale też poprawianiu błędów, które nazywamy bugami (robak, pluskwa). Takie określenia mają charakter żartobliwy. Mówimy, że robaki zalęgły się gdzieś w aplikacji. Jest to dobra analogia, gdyż błędy niekoniecznie powstają z powodu niewielkiego doświadczenia programisty i tego, że nie uwzględnił prawdopodobieństwa wystąpienia jakiejś sytuacji. W skomplikowanych projektach nikt nie jest w stanie przewidzieć wszystkich możliwych kombinacji zachowań użytkowników, konfiguracji sprzętu i jego zasobów, układu zgromadzonych danych czy nawet działania innych programów. Przeanalizowanie ich byłoby nieopłacalne, dlatego stosuje się inne metody zarządzania jakością.
Co bardzo ważne, za bug uznaje się także sytuację, gdy w wyniku instalacji nowej wersji systemu operacyjnego czy przeglądarki internetowej dotychczas dobrze działające oprogramowanie przestaje funkcjonować, bo zmieniono warunki, dla jakich zostało stworzone. W biznesie, czyli tam, gdzie są tworzone nowe rzeczy, wymaga się, by pracownicy byli nieomylni. To paraliżuje ich przed podjęciem ryzykownej decyzji i powoduje, że próbują wszystko przewidzieć oraz zabezpieczyć się przed porażką. Tymczasem nieprzewidziane sytuacje mogą nie tylko powodować problemy, ale od czasu do czasu odkryć nieoczekiwaną wartość.
Znalezienie niszy na rynku to przepis na rozwój firmy.
Tego typu naukę wyciągnęliśmy z naszego start‑upu SubCom.me, który był internetową platformą do tworzenia i uruchamiania sklepów w modelu subskrypcyjnym oraz zarządzania nimi. Wydawało nam się, że skoro e‑commerce tak szybko się rozwija, to wkrótce wyodrębni się nisza, w której pewnych produktów klienci nie będą każdorazowo przeglądać. Jeśli raz polubią jakąś markę, to będą się jej trzymać podczas kolejnych zakupów. Przykładem mogą być pasty do zębów, mydła, szampony, kremy do golenia, ale także pampersy czy papier toaletowy. Do niektórych produktów klienci się przyzwyczajają i gdy się kończą, cyklicznie odnawiają zapasy. Postanowiliśmy dla tej kategorii produktów stworzyć rozwiązanie w internecie, które pozwoli na ich subskrypcję. Dzięki temu modelowi sklepy mogłyby zaoferować produkt taniej, ponieważ są w stanie zoptymalizować zarządzanie zapasami, transportem i marketingiem, widząc z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem, jak będzie wyglądała ich sprzedaż.
Gdy wprowadzaliśmy produkt na rynek, uważaliśmy, że pomysł jest dobry, tym bardziej że coraz więcej mówiło się o internecie rzeczy. Zgodnie z tą koncepcją produkty prawdopodobnie same będą wiedziały, że się kończą i zamówią kolejną partię. Już dziś po uzyskaniu zgody klienta programy biurowe czy antywirusowe samodzielnie odnawiają subskrypcję, kotły gazowe przypominają o przeglądzie, a ekspresy do kawy mówią, że trzeba je przeczyścić i zamówić filtry. Kierunek wydawał się właściwy.
Stworzyliśmy platformę, za pomocą której klient raz wybiera produkty, a potem platforma odnawia zakup automatycznie, pobierając opłatę z karty kredytowej. Pierwszym klientem SubCom.me była firma specjalizująca się w sprzedaży karmy dla kotów i psów. Firma ta oferowała produkty, które idealnie nadawały się do subskrypcji, w związku z czym zostały umieszczone na platformie. Pojawili się klienci, karma przychodziła w przewidzianych przez nich odstępach czasu. Przy tej okazji dowiedzieliśmy się, że niezwykle cenną wartością dla klientów były próbki nowych produktów i zabawki dla zwierząt dołączane do karmy, czego zupełnie nie braliśmy pod uwagę. Sądziliśmy, że usprawniamy zamawianie produktu, a tymczasem okazało się, że niespodzianka dołączana do karmy była jedną z najwyżej ocenianych wartości, jakie dostarczaliśmy. Potwierdziła to również inna firma, która na tej platformie uruchomiła model subskrypcyjny na wino. Klienci płacili abonament, deklarowali, jakie wina lubią, i co miesiąc dostawali dwie butelki – jedną zamówioną, a druga była niespodzianką. W ten sposób spełniliśmy potrzebę bycia zaskakiwanym, która okazała się ważniejsza niż potrzeba usprawnienia odnawialnych zakupów. Uruchomiliśmy jeszcze kilka kolejnych sklepów, jednak żaden z nich nie odniósł większego sukcesu. Zdecydowaliśmy się zamknąć tę platformę i postanowiliśmy skupić się na pozostałych projektach.
Zwinność i stabilność
W miarę rozwoju przedsiębiorstwa stają przed koniecznością zmiany organizacji pracy. Największym wyzwaniem są komunikacja i przepływ informacji. Klasycznie od wielu lat bardzo dobrze sprawdzały się struktury hierarchiczne z wyspecjalizowanymi departamentami, kolejnymi szczeblami decyzji, procesami i procedurami. Takie organizacje potrafią działać globalnie i zarządzać nawet dziesiątkami tysięcy pracowników. Model ten sprawdzał się także pod tym względem, że większy (dzięki swoim zasobom) mógł łatwo przejmować mniejszych i szybko rosnąć. W erze materialnych produktów i klasycznych metod marketingu i sprzedaży nawet jeśli mały konkurent stworzył coś innowacyjnego, to często nie miał wystarczających zasobów, by wytworzyć, zakomunikować i sprzedać swój produkt, a tym samym wygrać z dużym konkurentem.
Powszechny i globalny internet zmienił obszar marketingu i sprzedaży. Teraz komunikować i tworzyć kanały sprzedaży można łatwiej, szybciej i taniej. Sam internet stał się także nowym medium dla wielu usług i produktów związanych dotychczas z nośnikiem materialnym, takich jak gazety, filmy, muzyka oraz gry. Wyspecjalizowane programy przetwarzały i przechowywały dane, wspomagały podejmowanie decyzji, automatyzowały czynności, wykonując je szybciej i precyzyjniej, zapewniały komunikację i wymianę informacji. Ten wynalazek przyczynił się do powstania nowych zawodów, nowych produktów i nowych usług, których stworzenie nie wymagało potężnych zasobów pieniężnych, hal, linii produkcyjnych, maszyn, setek ludzi czy międzynarodowej sieci sprzedaży. Innowacyjne produkty, tak jak dawniej, często rodziły się w garażu. Na rynki międzynarodowe mogły już jednak wchodzić po kilku miesiącach, zdobywając szybko miliony klientów i wyceny przewyższające największe korporacje.
Wykorzystując własne doświadczenia, dziś możemy doradzać partnerom, jak najefektywniej stworzyć nowy produkt i wypracować optymalny model biznesowy.
Obecnie szybkość stanowi większą wartość niż wielkość, dlatego małe start‑upy mimo skromnych środków są w stanie często wygrywać z potężnymi firmami posiadającymi departamenty ds. innowacji, ogromne budżety i świetnych specjalistów. Chcąc wraz ze wzrostem utrzymać stabilność, ale równocześnie zachować zwinność, mamy płaską strukturę organizacyjną oraz od 10 lat stosujemy zwinne metodyki pracy. Mimo to w firmie zatrudniającej 160 osób oraz utrzymującej i rozwijającej duży produkt tkwiła pewna bezwładność, której za wszelką cenę chcieliśmy się pozbyć. Z jednej strony potrzebowaliśmy stabilnych obszarów wzrostu, ale z drugiej, jako firma technologiczna, chcieliśmy szukać nowych kierunków. Rozwiązaniem okazało się stworzenie akceleratora RST LiftOff Startup Accelerator jako wydzielonej spółki, która systemowo obsługuje nasze nowe start‑upy. Zgromadziliśmy w niej całe nasze doświadczenie, a zarazem wyłączyliśmy wszystkie procesy mogące wpływać na szybkość działania. To w tym środowisku uzyskaliśmy potwierdzenie, że możemy pomimo wzrostu nadal szybko wytwarzać i komercjalizować nowe produkty oraz usługi. Rolą akceleratora jest przede wszystkim dostarczanie nie tylko funduszy, ale także szerokiej wiedzy, kompetencji, kontaktów, administracji i księgowości. To pozwala pomysłodawcom skupić się na szybkim rozwoju biznesu.
Sukces RST LiftOff Startup Acceleratora zachęcił nas do powielenia tego modelu, ale na jeszcze większą skalę i z jeszcze ambitniejszą misją. W tym celu powołaliśmy RST Ventures for Earth, w którym w ciągu czterech lat ma powstać 25 nowych start‑upów. Wykorzystując własne doświadczenia, dzisiaj to RST Software Masters doradza partnerom, jak najefektywniej stworzyć nowy produkt, dostarczyć jak największą wartość klientom i wypracować najlepszy model biznesowy. Praktycznie zawsze budujemy dla partnera interdyscyplinarny zespół produktowy, składający się ze specjalistów z RST oraz pracowników klienta. Zespół ma cel, dużą autonomię i jest w stanie samodzielnie tworzyć, wprowadzać na rynek, zbierać z niego informację zwrotną i w ten sposób szybko ewoluować. Właśnie w ten sposób można połączyć stabilny i poukładany biznes z efektywnością nowych projektów.
