Streszczenie: Wiele firm inwestuje znaczne środki w innowacje, jednak często nie osiągają oczekiwanych rezultatów. Próby naśladowania metod stosowanych przez gigantów technologicznych, takich jak Amazon czy Google, nie zawsze przynoszą sukces, ponieważ nie istnieje uniwersalny model zarządzania innowacjami. Kluczem jest dopasowanie narzędzi i struktur innowacyjnych do indywidualnych potrzeb, strategii i kultury organizacyjnej firmy. Dostępne metody, takie jak współpraca ze startupami, inwestycje korporacyjne, partnerstwa z instytucjami akademickimi czy tworzenie wewnętrznych jednostek innowacyjnych, powinny być starannie dobrane, aby skutecznie wspierać procesy innowacyjne w danej organizacji.
Biorąc pod uwagę, jak mocno firmy polegają na innowacjach, zdumiewa fakt, że tak źle większości z nich wychodzi znajdowanie, rozwijanie i wdrażanie pomysłów. Choć globalne firmy przeznaczają rocznie około biliona dolarów na innowacje – szacujemy, że 10% tej sumy (czyli 100 mld dolarów) idzie całkowicie na marne.
Oznacza to, że w świecie biznesu potencjalni liderzy z zazdrością studiują i imitują metody innowacyjności stosowane przez Amazona, Google’a, SpaceX i podobne firmy. Jednak z naszego doświadczenia współpracy z dużymi firmami z szeregu branż, od produkcji po usługi finansowe, wynika, że imitowanie innych rzadko kiedy się sprawdza. Co więcej, nie ma jednego najlepszego sposobu na to, by nadać strukturę jednostce innowacyjnej i zarządzać jej działalnością. Wprawdzie skrzynka z narzędziami innowacyjnymi jest pojemna i zróżnicowana, zawiera dziesiątki technik: konkursy z udziałem start‑upów, inwestycje w start‑upy korporacyjne lub zewnętrzne, partnerska współpraca z instytucjami akademickimi, wyznaczone jednostki wewnętrzne, przejęcia oraz jednostki wyodrębnione ze spółki macierzystej (tzw. spin‑offy). Jednak prawdziwym kluczem do sukcesu jest znalezienie narzędzi i struktur, które będą pasować do potrzeb, strategii i kultury firmy.
Zazwyczaj łatwiej to zrozumieć, jeśli skoncentrujemy się na czterech kluczowych krokach, które należy podjąć wewnątrz organizacji:
1. Określ, jakiego rodzaju innowacji potrzebujesz
Firmy wykorzystują innowacje po to, by osiągnąć szereg różnych celów, od redukcji kosztów i budowania wartości dla klientów przez odparcie ataków ze strony konkurentów stosujących przełomowe modele biznesowe po tworzenie nowych modeli biznesowych przyszłości. Potrzebne im innowacje obejmują rozległy obszar: nowe produkty, poprawa procesów zaplecza administracyjnego, nowe platformy technologiczne, nowe doświadczenia klientów – aż po ten rodzaj całościowego przełomu w funkcjonowaniu branży, którego autorem były takie firmy jak Amazon albo Uber.
Jednak odmienne rodzaje innowacji zazwyczaj wymagają odmiennego podejścia. Na przykład jeśli najpilniejsze wyzwania, przed którymi stoisz, mają charakter techniczny i wewnętrzny – gdy chodzi na przykład o automatyzację procesów lub budowę aplikacji – najlepszym podejściem może być połączenie skoncentrowanego rozwoju wewnętrznego oraz selektywnego wykorzystania narzędzi technologicznych opracowanych gdzie indziej. Określenie priorytetów, kontrola oraz implementacja będą miały kluczowe znaczenie, co sugeruje, że najlepszym rozwiązaniem będzie jednostka wewnętrzna, trzymająca się ściśle planu strategicznego oraz dysponująca znaczącym wsparciem ze strony kierownictwa korporacji.
Kultura niezależności
Z drugiej strony innowacje skierowane na rynek – obejmujące nowe produkty, nowe sposoby budowania relacji z klientami oraz nowe, potencjalnie przełomowe dziedziny działalności – to często znacznie bardziej skomplikowana sprawa. Ten rodzaj innowacji wymaga silnego wyczucia osoby klienta oraz względnej swobody w interpretacji założeń spółki macierzystej. W rezultacie firmy realizujące ten cel będą raczej preferowały model zachęcający do niezależności – jak fundusze venture capital, zewnętrzna współpraca partnerska oraz modele otwartej innowacji (open innovation).
Ponadto, istotnym czynnikiem, który należy uwzględnić, jest kultura. Na przykład gdy pewna linia lotnicza chciała zacząć rozwijać nowe modele relacji z klientami, obawiała się, że przeszkodzi w tym jej tradycyjna kultura zorientowana na zgodność z regulacjami (compliance). By temu zapobiec, firma ta uruchomiła działalność swojej jednostki innowacyjnej w postaci odrębnej spółki, oddzielonej fizycznie od spółki matki.
2. Znajdź najlepsze źródło (lub źródła) nowych idei
Kusząca jest myśl, że można zacząć wprowadzać innowacje zwyczajnie, dzięki umieszczeniu grupy ludzi w pomieszczeniu i pozwoleniu im, by wzięli się do pracy. W praktyce nie jest to szczególnie wydajny sposób postępowania. Wiele potrzebnych idei już zostało odkrytych lub jest obecnie gdzieś na świecie opracowywanych. Cały trik polega na tym, by się dowiedzieć, gdzie to jest – a następnie ustalić, jak nawiązać produktywną relację z ludźmi i organizacjami, które mogą udostępnić nam to, czego potrzebujemy.
Często to obecny personel firmy posiada głęboką wiedzę na temat nie tylko klientów oraz ich potrzeb i pragnień, ale także na temat niewykorzystanych możliwości i okazji w czterech ścianach firmy. Wiele przedsiębiorstw odkryło, że wewnętrzne konkursy pomagają im znaleźć nowe pomysły na produkty i usługi. Niektóre z nich oferują nawet pracownikom możliwość otrzymania dofinansowania na założenie nowej firmy. Tego rodzaju programy nie tylko stanowią źródło cennych innowacji, ale także pomagają firmom w przyjęciu bardziej kreatywnych kultur, ponieważ angażują szerszą grupę pracowników w etap kreowania pomysłów.
Jak korzystać z zewnętrznych źródeł innowacji?
Pomocne może być także wykorzystanie zewnętrznych źródeł innowacji. Użyteczna staje się tu współpraca partnerska ze środowiskami akademickimi, szczególnie wtedy, gdy wybiegamy w przyszłość 10 lub więcej lat do przodu. Czołowe uniwersytety posłużyły za inkubator dla nadzwyczajnie wysokiej liczby nowych przedsiębiorstw. Na przykład w Niemczech jeden na dziesięć z nowych start‑upów technologicznych rozwinął się jako jednostka wydzielona (tzw. spin‑offy) z Uniwersytetu Technicznego w Monachium.
W niektórych przypadkach w wysunięciu się na prowadzenie może pomóc firmom przejęcie start‑upu technologicznego. Na przykład niektórzy detaliści przejmują start‑upy, by przyspieszyć i zwiększyć ich zasięg w sektorze e‑handlu.
Ewentualnie firmy mogą również odnieść sukces, otwierając ośrodki (huby) innowacyjne kojarzące innowatorów ze sponsorami. Niezwykle pomocne może być „podpięcie się” pod regiony geograficzne, w których dochodzi do konkretnego rodzaju innowacji, jak Singapur w obszarze technologii finansowych; Albany w stanie Nowy Jork w obszarze nanotechnologii czy Tel Awiw w sektorze technologii motoryzacyjnych następnej generacji.
3. Określ, jak dużą część danej innowacji musisz posiadać na własność
Czasami posiadanie innowacji na własność ma kluczowe znaczenie – na przykład w sytuacji, gdy posiadanie patentu na nowy produkt lub technologię daje firmie dającą się obronić przewagę konkurencyjną. W innych przypadkach własność może czynić niewielką różnicę lub właściwie działać na niekorzyść, szczególnie jeśli posiadanie na własność podnosi koszty, jednocześnie niewiele wnosząc do zbioru korzyści, jakie daje innowacja.
W rezultacie firmy muszą się mocno zastanowić nad tym, czy to one powinny dokonywać innowacji – czy też ich rolą jest zachęcanie do innowacji i pomaganie w tym innym. Na przykład duże spółki technologiczne opatentowują nowe technologie, a następnie szeroko je udostępniają, by inni deweloperzy mogli je wykorzystać jako platformę do dalszych innowacji, zamiast inwestować w samodzielny rozwój wszystkich potencjalnych aplikacji. Dzięki przyjęciu tej strategii App Store Apple’a mógł rozwinąć się w tempie wykładniczym.
Czasami firmy biorą nawet udział we współpracy partnerskiej z wieloma innymi firmami czy też na skalę całej branży. Na przykład niemieccy producenci luksusowych aut – BMW, Audi i Daimler – udostępniają sobie nawzajem dane za pośrednictwem Here, producenta cyfrowych map i systemu nawigacyjnego, po to, by popchnąć do przodu pracenad rozwijanymi przez te koncerny samochodami bezzałogowymi.
4. Opracuj proces
Innowacja to potężna siła w biznesie, ale nie jest ona magią. Świetne pomysły nie wdrożą się same – w rzeczywistości zbyt wiele z nich umiera, zanim jeszcze zyska szansę na to, by wywrzeć jakikolwiek faktyczny wpływ. Cały trik polega na zrozumieniu, że innowacja, tak jak każdy inny efekt działalności biznesowej, wymaga procesu. Proces innowacyjny niekoniecznie będzie przypominał tradycyjny obieg pracy – prawdopodobnie jego elementem będą częstsze interakcje, iteracje oraz informacje zwrotne. Ale wciąż istnieją pewne poszczególne działania, które należy podjąć, począwszy od wyboru priorytetów oraz realizacja procedur wdrożeniowych.
W trakcie procesu nowe idee powinny zostać osadzone w szerszej strategii korporacyjnej. Postępy należy monitorować, trzeba zbudować modele biznesowe oraz zarządzać zachętami motywacyjnymi zarówno wobec innowatorów, jak i tych, którzy będą wcielać owe innowacje w życie.
Współtworzenie innowacji
W teorii sama jednostka innowacyjna mogłaby zostać obarczona odpowiedzialnością za wszystkie te zadania, ale bardziej prawdopodobne jest, że dojdzie do szeregu przypadków przekazywania zadań pomiędzy różnymi częściami firmy – a zaprojektowanie owych punktów przekazywania zadań stanowi kluczowy, a często zaniedbywany, element rozwoju procesu innowacyjnego. W odniesieniu do potencjalnych rozwiązań podstawowe znaczenie ma fakt, by firmy były cały czas świadome zarówno własnej bieżącej dynamiki wewnętrznej, jak i dynamiki często zwinniejszych i bardziej kreatywnych jednostek innowacyjnych.
Niektóre firmy, dysponujące dużymi osiągnięciami w innowacyjności, mogą potrzebować tego, by pokierować jednostką innowacyjną w produktywnym kierunku. Inne firmy, a w szczególności dotyczy to przedsiębiorstw prowadzących działalność w silnie uregulowanych branżach, jak finanse i transport lotniczy, powinny uwzględnić w planach znaczny opór wobec zmian. By temu przeciwdziałać, firmy często pozyskują współpracę najważniejszych menedżerów, by ci pomogli w utworzeniu jednostki innowacyjnej na tyle wcześnie, by mieli oni swój interes w sukcesie tej jednostki, szczególnie w przypadku projektów, które wymagają współpracy jednostki innowacyjnej z działami w firmie głównej.
Szersze zdolności innowacyjne
Wyzwania związane z budowaniem innowacji nie wpadają w sposób uporządkowany w obszar kompetencji jednej konkretnej części przedsiębiorstwa. Raczej nakładają się na siebie i zachodzą w wielu punktach. Gdzie zatem zacząć, gdy mamy do czynienia z tego typu przypadkiem?
Przede wszystkim zidentyfikuj możliwości, które są na wyciągnięcie ręki. Na płaszczyźnie wewnętrznej możesz poszukać prostych problemów w obecnie prowadzonej działalności, które da się rozwiązać za pomocą wewnętrznych zasobów. Ewentualnie możesz również poszukać możliwości na zewnątrz i zorganizować konkurs, w którym wezwiesz start‑upy do złożenia bardziej przełomowych propozycji. Na przykład firma może udostępnić start‑upom zanonimizowane dane historyczne, by sprawdzić, czy będą one miały jakieś propozycje nowych procesów, usług lub produktów, które dałoby się rozwinąć z ich udziałem. Podejściami tego typu zazwyczaj bardzo łatwo zarządzać i zmuszają one firmy do tego, by zacząć stawiać czoła czterem wyzwaniom w obszarze innowacyjności.
Gdy tylko powstaną już struktura, proces i system zarządzania nimi, powinieneś być w stanie zidentyfikować i skorygować „pęknięcia” w obszarze zdolności innowacyjnych nie tylko w twojej jednostce innowacyjnej, ale także w szerszej skali w całej organizacji. Wtedy będziesz w stanie przybliżyć organizację do realizacji jej ogólnych celów – i ostatecznie poprowadzić ją ku silnej kulturze innowacyjności.
O AUTORZE:
Jürgen Stetter jest pracującym w Monachium partnerem w oddziale firmy doradczej Oliver Wyman, zajmującym się technologiami cyfrowymi.
