Streszczenie: Globalizacja spowodowała, że firmy przeniosły produkcję do krajów z tańszą siłą roboczą, co doprowadziło do znacznego wydłużenia i skomplikowania łańcuchów dostaw. Problem stał się jeszcze bardziej widoczny, gdy pandemia COVID-19 zakłóciła te procesy, powodując gigantyczne perturbacje w logistyce. Przed pandemią optymalizacja czasu i ceny była głównym celem menedżerów zarządzających łańcuchami dostaw. W Polsce bezpieczeństwo w tym zakresie było rzadko poruszane. W wyniku kryzysu, który wywołała pandemia, wielu producentów, zwłaszcza w branży motoryzacyjnej, doświadczyło problemów z dostawami, co doprowadziło do zatrzymania produkcji w fabrykach. Niedobory komponentów oraz brak popytu doprowadziły do zatorów w portach i wstrzymania dostaw, które wcześniej miały problem z dotarciem na czas.
Globalizacja sprawiła, że korporacje umiejscowiły centra produkcyjne w krajach, w których siła robocza jest tania, przepisy środowiskowe niezbyt ostre, a do tego rządy biednych państw oferują systemy preferencyjne, aby tylko ściągnąć do siebie kapitał zagraniczny. Efekt? Mocno wydłużyły się i skomplikowały łańcuchy dostaw. Może nie byłoby z tym problemu, gdyby nie jeden drobiazg – niespodziewane zakłócenia powodują gigantyczne perturbacje logistyczne w całym biznesowym ekosystemie, co najlepiej pokazuje pandemia COVID‑19.
Metody doskonalenia dostaw do momentu wybuchu pandemii skupiały się zarówno w Polsce, jak i na świecie na dwóch elementach: optymalizacji czasu i optymalizacji ceny. Właśnie takie zadanie stawiały firmy przed menedżerami, którzy odpowiadali za zarządzanie łańcuchami dostaw w swoich organizacjach. Od pewnego czasu w ograniczonym zakresie doszedł jeszcze jeden czynnik – wpływ na środowisko.
Natomiast kwestie bezpieczeństwa z reguły były pomijane. Przynajmniej w Polsce mówiło się o nich niewiele albo wcale, mimo że nasz rynek logistyczno‑transportowy zalicza się do dobrze rozwiniętych. Wybuch pandemii tę sytuację zmienił diametralnie.
Koronawirus unieruchomił niektóre ogniwa logistyczne. Z dnia na dzień pozrywały się łańcuchy dostaw. Towary przestały docierać na czas do odbiorców, w wielu firmach stanęły taśmy produkcyjne, bo brakowało czasem drobnych komponentów wchodzących w skład określonych produktów albo po prostu nie było ludzi. Drastycznie obniżył się też popyt. Szczególnie dotknięta została branża automotive. Małe zainteresowanie nowymi samochodami odbiło się nie tylko na dealerach, bo ucierpieli też sami producenci. Na kilka tygodni stanęła na przykład produkcja w wielu zakładach Volkswagena. Przerwa dotyczyła fabryk w Wolfsburgu, Emden, Dreźnie, Osnabrück i Zwickau (Niemcy), a także w Bratysławie (Słowacja), Pampelunie (Hiszpania), Palmeli (Portugalia) oraz zakładów produkujących komponenty – w Brunszwiku, Chemnitz, Hanowerze, Kassel i w Salzgitter, a także SITECH (spółka należąca do koncernu).
Brak popytu sprawił, że kiedy dostawy z Dalekiego Wschodu zaczęły w końcu docierać do portów docelowych w Europie czy Ameryce Północnej, nie miał ich kto odbierać. W efekcie zatkała się ich przepustowość. Powstałe kłopoty trzeba było rozwiązać.
Łatanie dziur
Strategiczną decyzją po stronie producentów było i nadal jest przeorganizowanie ścieżek przepływu towarów. Są one co prawda droższe i dłuższe, ale w ogóle funkcjonują. Towary do tej pory przerzucane drogą morską są dostarczane do punktów docelowych transportem powietrznym lub koleją i transportem kołowym. Takie rozwiązanie pozwala szybciej i bezpieczniej dostarczać je odbiorcom, choć trzeba się liczyć ze zwiększonymi kosztami. Drugą kwestią jest dostępność towarów: tego czym handlujemy albo z czego produkujemy. Problem sprowadza się do tego, czy nasi dostawcy są w stanie w ogóle zapewnić produkty, które zamawiamy, czy mogą to zrobić w wymaganym przez nas czasie. Może przecież być tak, że wydłużenie terminu oczekiwania na dostawę staje się zwyczajnie nieopłacalne, wręcz niemożliwe z uwagi na własne zobowiązania (możemy być bowiem poddostawcą części innego producenta i ich brak uniemożliwia mu wywiązanie się z umowy). Poszukiwanie alternatywnych źródeł dostawy potrzebnych produktów jest więc nieodzowne.
Trzeba przy tym śledzić bieżącą sytuację w krajach dostawców, ponieważ przebieg epidemii jest trudny do przewidzenia – jedne kraje się zamykają, inne otwierają. To, że dziś nasz dostawca może realizować zlecenie, nie gwarantuje, że za tydzień czy miesiąc również będzie mógł dostarczyć zamówiony towar. Nieodzowne jest trzymanie ręki na pulsie i bliski kontakt z dostawcami, a przede wszystkim zrozumienie ich sytuacji.
Głębokość tych relacji i ich jakość zależą też od rodzaju prowadzonej przez nas działalności, ale bez względu na wszystko takie postępowanie jest istotne, ponieważ dostarcza informacji o kontrahentach i gospodarkach w ich krajach: na przykład o tym, czy programy pomocowe uruchamiane przez rządy faktycznie wesprą w trudnej sytuacji dostawców, czy kłopoty finansowe nie doprowadzą do bankructw. Zazwyczaj też jest tak, że krąg kolejnych dostawców jest bardziej narażony na problemy związane z kryzysem, bo mniejsze firmy są słabiej zaawansowane pod względem technicznym, technologicznym, zarządczym czy kompetencyjnym. Dysponują też często słabszymi rezerwami finansowymi, a to wszystko może spowodować, że nie wytrzymają drastycznego i długotrwałego spadku popytu.
Strategiczną decyzją po stronie producentów było i nadal jest przeorganizowanie ścieżek przepływu towarów
Inne kanały sprzedaży
Kolejną sprawą jest zmiana kanałów dystrybucyjnych. Spadkowi sprzedaży w kanałach tradycyjnych towarzyszy gwałtowny wzrost w kanałach online. Wymagają one jednak zupełnie innego przygotowania łańcucha dostaw pod kątem obsługi e‑commerce. Często operacje konfekcjonowania, pakowania i wysyłki firmy robiły w tych samych magazynach co podstawową działalność logistyczną – ze względu na małą skalę. Teraz okazuje się, że przy wzroście zamówień nagle należy uruchomić specjalistyczne magazyny przystosowane do handlu elektronicznego.
Tak więc problemy z ciągłością dostaw wynikały i nadal wynikają z trzech podstawowych kwestii: skoków popytu, braku podaży oraz zmiany kanałów dystrybucyjnych. Organizacje, które na bieżąco je rozwiązują, powinny jednak pamiętać nie tylko o własnym bezpieczeństwie, ale o bezpieczeństwie swoich kontrahentów – podwykonawców, dostawców, odbiorców. Chodzi zresztą nie tylko o bezpieczeństwo samych dostaw, ale również ludzi zaangażowanych w te procesy. Ten temat będzie prawdopodobnie jednym z głównych w najbliższych miesiącach i latach.
Wsparcie producentów
Decyzje operacyjne związane z łańcuchem dostaw są trudne nie tylko dla dostawców. Producenci też muszą przeprowadzać ciągłe analizy, szczególnie jeżeli łańcuch jest rozciągnięty globalnie i składa się z wielu operatorów. Do tego sami notują ogólne obniżenie popytu albo też obniżenie popytu w jednym kanale sprzedaży, a wzrost w innym, co powoduje zmiany w zapotrzebowaniu na powierzchnię magazynową.
Prawidłowy przepływ informacji w całym łańcuchu dostaw (i w ogóle w firmie) umożliwia większą elastyczność i daje lepszą koordynację procesu, przez co zmniejszają się koszty i lepiej zarządzane są zapasy. Rozwiązaniem o charakterze długoterminowym, o którym warto zawczasu pomyśleć i które sami wdrażamy u klientów, jest wieża kontroli (Control Tower) – jednostka do zarządzania łańcuchem dostaw. Po co tworzyć do tego celu wydzieloną jednostkę? Jest wiele procesów wpływających na łańcuch dostaw, które nie są pod kontrolą działu logistyki lub osób związanych z zarządzaniem dostawami, a są umiejscowione w sprzedaży lub produkcji.
Aby mieć lepszą koordynację działań i lepiej panować nad logistyką, poczynając od zamówień, przez produkcję, wysokość zapasów magazynowych, aż do dystrybucji, trzeba pozbierać wszystkie te procesy lub końcówki procesów i przekazać zarządzanie w jedne ręce. Wieża kontroli przejmuje te działania, staje się mózgiem kierującym łańcuchem dostaw, dzięki czemu część decyzji, podejmowanych wcześniej niezależnie, zaczyna być skoordynowana z resztą. Taki poziom koordynacji jest możliwy, dopiero kiedy firma poradzi sobie z kontrolą przepływu informacji i danych pomiędzy swoimi jednostkami, a także dostawcami i odbiorcami. Potrzebne są do tego odpowiednie narzędzia IT.
Kontrola dostaw w praktyce
Na zlecenie pewnego koncernu prowadziliśmy projekt Control Tower w kilku firmach, które zajmowały się dystrybucją produktów FMCG. Obsługiwała je ta sama jednostka logistyczna wydzielona w postaci odrębnej organizacji, ale w ramach tej samej grupy kapitałowej. Wszyscy byli bardzo zadowoleni z jakości usługi logistycznej, ale narzekali na koszty. Podobnie jak klienci zewnętrzni. Właściciel grupy musiał rozwiązać następujący problem: w jaki sposób, utrzymując poziom serwisu, obniżyć koszty.
Podjęliśmy się tego zadania. Najpierw zbadaliśmy przebieg wszystkich procesów w ramach łańcucha dostaw. Okazało się, że wewnętrzna firma logistyczna wykonuje usługi dla zewnętrznych i wewnętrznych klientów, przyjmując i realizując otrzymywane zlecenia bez żadnej koordynacji pomiędzy wewnętrznymi klientami i wykonawcą, co pozwalałoby na optymalizację kosztów. Ustalony poziom świadczenia usług nie dawał szans na działania 0ptymalizacyjne, na przykład odpowiednie wypełnienie samochodów transportowych i takie koordynowanie dostaw, by obciążyć odpowiednio pracą magazyny i zaplanować zasoby. Firma logistyczna, chcąc wypełnić wszystkie wymagania, musiała trzymać w gotowości znacznie więcej zasobów, niż było to konieczne. Jak wspomniałem, każda usługa była wykonywana na bardzo wysokim poziomie, natomiast brakowało wymiany informacji między działami sprzedaży, zakupów czy dystrybucją odpowiadającą za dostępność towaru w poszczególnych częściach kraju.
Kiedy przeanalizowaliśmy wszystkie procesy i zdiagnozowaliśmy problem, stworzyliśmy zewnętrzną jednostkę, właśnie Control Tower. Jej zadaniem była koordynacja części procesów. Dział sprzedaż nadal odpowiadał za generowanie prognoz sprzedażowych w poszczególnych częściach kraju, ale to wieża kontroli odpowiadała za koordynację dystrybucji z logistyką. Zadaniem firmy logistycznej było zorganizowanie na czas ludzi, samochodów, miejsca w magazynach i opakowań do konfekcjonowania towaru, aby na czas, perfekcyjnie wykonać usługę logistyczną. Nowa jednostka tak koordynowała te zadania, aby maksymalnie wykorzystać powierzchnię załadunkową w samochodach wybrać dla nich optymalne trasy, ustawić grafiki czasu pracy ludzi itp.
Osiągnięcie takiego poziomu koordynacji wewnętrznej, a następnie zewnętrznej idealnie sprawdza się w czasie kryzysu – gdy trzeba kontrolować cały łańcuch dostaw, a tym samym szybko reagować na zmiany. Na przykład informacja o spadku zamówień automatycznie uruchamia w systemie ograniczenie dostaw i dostosowanie logistyki i odwrotnie – informacja o wzroście zamówień od razu trafia do dostawców. Przeprowadzone przez PwC Badanie cyfrowego łańcucha dostaw 2020 pokazuje, że firmy, które najszybciej adaptują się do zmian w funkcjonowaniu w świecie cyfrowym (Digital Champions), mają swoje łańcuchy dostaw zintegrowane nie tylko wewnętrznie, ale również zewnętrznie z klientami i dostawcami (zobacz ramkę Jak wiodące firmy wykraczają poza efektywność funkcjonalną w kierunku kompleksowego ekosystemu łańcucha dostaw).
Przygotowanie na nieoczekiwane
Drugi przykład nie jest związany z pandemią, lecz dotyczy firmy, którą czekała duża zmiana regulacyjna. Wpływ tej zmiany na rynek można przyrównać właśnie do sytuacji z COVID‑19. Przez zmianę regulacyjną firma nie wiedziała, kiedy pojawi się popyt na jej produkty ani jak duży on będzie. Olbrzymia niepewność w tym obszarze, czyli sytuacja taka sama, z jaką mamy do czynienia teraz, zrozumienie własnych możliwości oraz ewentualnych możliwości dostawcy zewnętrznego było istotne, aby w przypadku bardzo wysokiego skoku popytu zabezpieczyć podaż i zdobyć dużą część rynku. Klient chciał się przygotować na olbrzymie wahnięcie rynku, nie wiedząc, kiedy pojawi się zapotrzebowanie na jego produkty i jak się ono rozłoży w czasie, a także jak w tym kontekście wyglądają jego możliwości organizacyjne i techniczne w procesie od przyjęcia zamówienia do dostarczenia produktu końcowego. Co w tej sprawie zrobiliśmy? Zmapowaliśmy cały łańcuch dostaw, od zamówień po dostarczenie produktów klientom końcowym. Następnie przeprowadziliśmy symulacje biznesowe, wprowadzając do nich wszystkie ograniczenia, jakie mogły się w tym łańcuchu zdarzyć: niedostateczna wydajność kanałów sprzedaży (tradycyjny i elektroniczny) oraz słaba komunikacja między działami sprzedaży i logistyki.
Nasze działanie ujawniło kilka istotnych wyzwań. Okazało się, że dział sprzedaży wiedział, ile ma zamówień i w jakich terminach muszą one być zrealizowane, ale nie informował o tym logistyki, tylko wysyłał zbiorcze zamówienia na usługi. Na cały proces magazynowy i dystrybucyjny wpływała wydajność systemów informatycznych, takich jak WMS (zarządzanie stanami magazynowymi) czy systemem zleceń. Wiedzieliśmy, że systemy IT, zwłaszcza magazynowe, mają pewien limit operacji, po przekroczeniu którego po prostu się zawieszały. Nasze symulacje biznesowe przewidywały dziesiątki zmiennych, a program robił dziesiątki tysięcy scenariuszy różnego rozłożenia popytu – plus scenariusze skrajne, w których wyłączaliśmy jedno oprogramowanie, które zawieszało działanie drugiego. Po określonym czasie przywracaliśmy funkcjonalność systemu zamówień i sprzedaży w magazynach. Zorientowaliśmy się, że jeżeli jeden system się „wyłoży”, bo zostanie przekroczony limit obróbki danych, firma nie zdoła wywiązać się z zamówień. Dzięki dziesiątkom tysięcy symulacji potrafiliśmy określić takie scenariusze i marginesy bezpieczeństwa, które firma była w stanie w danym czasie obsłużyć, oraz obszary, które powinna potencjalnie przekazać współpracującym firmom zewnętrznym, jeśli chciałaby zaspokoić rosnący popyt. Ostatecznie przeprowadzony test dostarczył wystarczająco dużo informacji, aby świadomie podjąć decyzję biznesową o zamówieniu usługi logistycznej u zewnętrznego dostawcy, a także o zasobach, których firma potrzebowała wewnątrz do obsłużenia określonego poziomu zamówień, tak aby bezpiecznie je przyjmować, wykonywać usługi, planować wykorzystanie pracowników i powierzchni magazynowej.
Obecnie również działamy w warunkach dużej niepewności popytu i taka dynamiczna symulacja, którą wykonaliśmy, pozwala na określenie granic ryzyka. Control Tower uelastycznia łańcuch dostaw, zwiększa jego dostępność oraz pozwala oszczędzać koszty. To rozwiązanie średnio- i długookresowe, o którym warto myśleć teraz, aby ograniczyć ryzyko braku ciągłości dostaw w przyszłości. Zapowiedź kolejnej fali epidemii powinna być impulsem do stworzenia i testowania rożnych scenariuszy logistycznych. Badania pokazują, że inwestycje w zawansowane systemy zarządzania IT zwracają się średnio po 1,8 roku. Korzyści, jakie odnoszą firmy, mogą być zarówno po stronie cięcia zbędnych kosztów, jak i polepszenia świadczonych usług, a przez to osiągnięcie wzrostu przychodów. Firmy będące liderami zmian osiągają dużo większe wzrosty przychodów z inwestycji w rozwiązania IT łańcucha dostaw (7,7%) i większe korzyści związane z redukcją kosztów (6,8%) niż ich mniej zaawansowani konkurenci (zobacz ramkę Inwestowanie w zaawansowane możliwości łańcucha naprawdę się opłaca).
Kolejnym rozwiązaniem, które może uelastycznić łańcuch dostaw i przestać uzależniać produkcję od (często błędnych) prognoz sprzedaży, jest Demand Driven MRP, czyli planowanie swojego łańcucha dostaw poprzez realne zlecenia. Pozwala ono na obniżenie zapasów o 15–30%, a także obniżenie kosztów funkcjonowania procesu zamówień i zwiększenie szybkości reakcji na zlecenia klientów. Na czym polega to rozwiązanie? Tradycyjnie produkcja jest uzależniona od planów sprzedażowych, więc firmy zamawiają zapasy, produkują i utrzymują stany magazynowe zgodnie z tym, co zaprognozował dział handlowy. A co się dzieje, kiedy jego prognozy są dalekie od rzeczywistych zleceń klientów? Firma ma albo za dużo zapasów, co jest równoznaczne z zamrożeniem środków finansowych w gotowych produktach, albo nie może zaspokoić potrzeb swoich klientów, przez co traci ich zaufanie. Zarządzanie poprzez reakcję na zlecenia zrywa z tą przestarzałą zasadą. Odtąd można uzupełniać zapasy dopiero wtedy, gdy przychodzi zlecenie od klienta. Jednak aby niezbędne komponenty były dostępne od razu do produkcji w całym łańcuchu dostaw, tworzy się strategiczne bufory półproduktów, które są dostępne znacznie szybciej niż przy poprzednich sposobach zarządzania łańcuchem dostaw.
Jedno zastrzeżenie – bez integracji wewnętrznej i zewnętrznej przepływu danych i towarów w łańcuchu dostaw taka metoda nie byłaby możliwa do zastosowania. Prawdziwi cyfrowi liderzy nie tylko są zintegrowani wewnętrznie (działy firmy) i zewnętrznie (z klientami i dostawcami), ale również na bieżąco synchronizują przepływ informacji pomiędzy wszystkimi uczestnikami łańcucha dostaw, niezbędnych do wdrożenia takich rozwiązań jak Demand Driven MRP.
Rekomendacje na dziś i na przyszłość
W czasach „nowej normalności” czeka nas zdecydowanie większa digitalizacja procesów zarządzania. Będzie ona miała miejsce zarówno na poziomie podejmowania strategicznych decyzji, jak i bieżącego zarządzania zmiennością popytu i podaży. Przy podejmowaniu decyzji strategicznych firmy będą korzystały z rozwiązań symulujących cały łańcuch dostaw wraz z oceną sposobu jego wpływu na przychody i koszty. Natomiast do bieżącego zarządzania używać będą oprogramowania, które koordynuje przepływ informacji wewnątrz i na zewnątrz firmy, od i do klientów oraz dostawców. Do tego potrzebne są nie tylko odpowiednie narzędzia IT, ale też nastawienie na efektywność w całym systemie i centralne zarządzanie łańcuchem dostaw, np. w postaci Control Tower czy też Demand Driven MRP. or Urban
