Jak obniżyć koszty zakupów nie ponosząc nadmiernego ryzyka

Coraz większa konkurencja powoduje, że kupujący wykorzystują swoją przewagę do wywierania presji na dostawców. Wymuszanie drastycznych obniżek cen i wyśrubowywanie innych warunków dostaw przynosi krótkoterminowe zyski, ale też niesie ze sobą duże ryzyko. Jak wyważyć oba czynniki? Kluczem jest poznanie sytuacji dostawców i zastosowanie jednej z czterech strategi

Wymuszanie na dostawcach drastycznych obniżek cen jest od kilku lat najczęściej spotykaną taktyką wśród osób odpowiedzialnych za zakupy w polskich firmach. Nie jest to wyłącznie polskie zjawisko: na całym świecie zaopatrzeniowcy starają się wycisnąć, co się da, z dostawców. Sprzyja temu powszechna nadwyżka mocy produkcyjnych w wielu branżach i rosnąca presja konkurencyjna. Taktyka skłaniania dostawców do ciągłych obniżek cen wydaje się także być najprostszym sposobem podreperowania swojego budżetu. Po co bowiem męczyć się, po co pracować nad poprawą własnych procesów produkcyjnych i nad zwiększeniem wydajności, kiedy ten sam efekt można osiągnąć, przerzucając wszystkie problemy na dostawców? Niech oni obniżają swoje koszty, a nam dadzą niskie ceny! Jak to mają zrobić – to już jest ich problem.

Polscy specjaliści od zakupów z zapałem przystępują więc do organizowania przetargów, konkursów ofert i twardych negocjacji. I, trzeba przyznać, robią to całkiem sprawnie. Sęk jednak w tym, że narzędzia te potrafią przynosić efekty odwrotne od zamierzonych, jeśli zostaną użyte w niewłaściwy sposób.

Stań się lepszym negocjatorem w życiu prywatnym i zawodowym »

Kiedy niska cena zakupu prowadzi do wysokich kosztów całkowitych

Niestety, w Polsce tak właśnie się je najczęściej stosuje. Przetargi, giełdy, konkursy ofert służą zazwyczaj do znalezienia dostawcy, który zaoferuje najkorzystniejsze warunki tylko i wyłącznie pod jednym względem – ceny. Pomija się natomiast inne istotne czynniki, które wpływają na ryzyko transakcji. Jednym z nich są możliwe zachowania adaptacyjne dostawców, którzy starają się rekompensować sobie niski poziom cen w inny sposób.

Dobrze ilustruje to przykład polskiej firmy budującej duże konstrukcje stalowe. Firma ta w celu obniżenia kosztów zatrudniła tanich spawaczy. Niestety, przy odbiorze stwierdzono, że wykonane przez nich elementy nie spełniają wymaganych norm jakości. Co więcej, okazało się, że spawacze byli m.in. dlatego tak tani, że nie mieli doświadczenia ani gruntownego przeszkolenia w spawalnictwie. Zamiast zaoszczędzić, firma poniosła straty, bowiem musiała zatrudnić nowych, droższych spawaczy, aby wykonali to samo zadanie jeszcze raz.

Kusząco niskie ceny mogą prowadzić nie tylko do obniżenia jakości produktów lub usług, lecz także do niedotrzymania terminów realizacji prac, tak jak to się zdarzyło niedawno w jednym z dużych polskich miast. Firma, która wygrała przetarg na budowę mostu, nie była w stanie zrealizować całej inwestycji w terminie, ponieważ miała trudności z pozyskaniem robotników za oferowaną z konieczności niską stawkę.

Taktyka wymuszania na dostawcach obniżek cen wydaje się być najprostszym sposobem podreperowania swojego budżetu. Po co bowiem się męczyć, po co pracować nad poprawą własnych procesów produkcyjnych i nad zwiększeniem wydajności, kiedy ten sam efekt można osiągnąć, przerzucając wszystkie problemy na dostawców.

Na ślepym dążeniu do uzyskania najniższej ceny cierpi także elastyczność zamówień. Ta sama firma budująca duże konstrukcje stalowe zdecydowała się na import elementów ze znacznie tańszych hut z Dalekiego Wschodu. Niestety, wprowadzone zmiany konstrukcyjne spowodowały konieczność modyfikacji tych elementów, a to z kolei pociągnęło za sobą potrzebę zmiany specyfikacji zamówienia. W efekcie firma straciła więcej, niż zaoszczędziła, jako że zawarty kontrakt przewidywał wysokie kary umowne za zmianę specyfikacji. Na dodatek opóźniła się w realizacji swoich kontraktów, ponieważ dostawca musiał poczekać na przestawienie linii produkcyjnej. W sumie więc byłoby dla niej znacznie korzystniej podpisać umowę z rodzimą lub nawet zachodnioeuropejską hutą stali, mimo wynegocjowania wyższej ceny.

Bywa i tak, że dostawca nie może zrekompensować sobie strat ponoszonych z tytułu zbyt niskiej ceny kontraktu. Ale nawet taka sytuacja nie jest pozbawiona ryzyka dla kupującego. W skrajnym przypadku niekorzystny kontrakt może bowiem doprowadzić dostawcę do bankructwa, a to zawsze grozi kłopotami odbiorcy. Musi on przecież: znaleźć nowego dostawcę, przenieść na niego częściowo rozpoczęte już zlecenie i ograniczyć negatywny wpływ bankructwa na swoją reputację (a zwłaszcza nie dopuścić do uznania firmy za tę, która „wykańcza” dostawców).

Nie ulega więc wątpliwości, że strategia poszukiwania zawsze najniższej ceny jest znacznie mniej racjonalna, niżby się wydawało na pierwszy rzut oka. Zamiast koncentrować się tylko na jednym czynniku (cenie), warto wziąć pod uwagę także zupełnie inne aspekty umowy. W tym celu specjaliści od zakupów powinni spojrzeć na dostawcę całościowo – najpierw zrozumieć jego sytuację, a następnie zastosować wobec niego jedną z czterech możliwych strategii.

Zrozumieć sytuację dostawcy

Na pierwszy rzut oka zalecenie, aby zrozumieć sytuację dostawcy, nie wydaje się być niczym nowym. Specjaliści od zakupów w większości przedsiębiorstw mają bowiem świadomość, że w procesie wyboru dostawcy, a szczególnie podczas negocjacji, znajomość kontrahenta i zrozumienie jego pozycji kosztowej odgrywa niezwykle ważną rolę. Dzięki temu uzyskuje się przecież możliwość kontrolowania cen poprzez redukcję marży dostawcy.

Jak obniżyć koszty zakupów nie ponosząc nadmiernego ryzyka

Ale świadomość, że warto poznać kontrahenta i wczuć się w jego sytuację, to jedno, a podjęcie konkretnych działań – drugie. Z mojego doświadczenia w realizacji projektów doradczych dla polskich firm w różnych branżach wynika, że polscy specjaliści od zaopatrzenia sprowadzają zwykle poznawanie swoich potencjalnych kontrahentów do kilku niewyszukanych technik i kilku obszarów tematycznych. Najczęściej szukają informacji w standardowych źródłach: w oficjalnych publikacjach (typu Monitor B czy raport roczny), w prasie, bezpośrednio u dostawcy oraz w firmach, które potencjalny dostawca podał jako swoje referencje. A przecież – poza tymi standardowymi źródłami informacji – istnieją również inne, rzadko wykorzystywane, choć czasem nawet cenniejsze.

Takimi źródłami są choćby izby branżowe, dziennikarze z prasy fachowej czy też eksperci z danej branży. W krajach wysoko rozwiniętych, takich jak Stany Zjednoczone czy Niemcy, powyższe metody pozyskiwania informacji są wykorzystywane powszechnie – w Polsce jeszcze bardzo rzadko. Spośród wielu firm, które szczegółowo analizowałem, nie więcej niż 10% wykorzystywało kontakty z ludźmi z branży do podejmowania decyzji o zakupach. Inne popularne na Zachodzie nieformalne techniki zdobywania informacji o dostawcach (takie jak wykorzystywanie wywiadowni gospodarczych) też nie cieszą się w Polsce zbyt dużym powodzeniem. (Szerszy spis dostępnych w Polsce, często i rzadko stosowanych, źródeł informacji o dostawcach znajduje się w ramce Źródła wartościowej informacji o dostawcy).

Jak obniżyć koszty zakupów nie ponosząc nadmiernego ryzyka

Te wszystkie techniki ograniczają się w dodatku do poznania ogólnych, powszechnie dostępnych danych formalnych, a nie tylko celów dostawcy oraz jego rzeczywistej kondycji finansowej, pozycji rynkowej, no i przede wszystkim struktury kosztów. Tymczasem to właśnie te istotne informacje dają możliwość wynegocjowania najkorzystniejszych warunków dla obu stron. Czyli – osiągnięcia sytuacji optymalnej.

Niezależnie bowiem od tego, z jak wielu i jak dobrych źródeł będziemy korzystać, systematyczne poszerzanie naszej wiedzy o dostawcach mija się z celem, jeśli ma służyć wyłącznie wynegocjowaniu warunków maksymalnie korzystnych dla nas, a skrajnie niekorzystnych dla nich. Takie podejście jest bowiem intratne, ale tylko na krótką metę. Nie jest ono też optymalne dla wszystkich branż i wszystkich kategorii produktów. W niektórych sytuacjach bardziej opłacalne są cztery strategie współpracy z dostawcami.

Cztery strategie zakupów

Współpraca z dostawcami nie powinna wynikać z „dobroci serca” czy altruizmu, ale z dogłębnego zrozumienia własnego interesu. Niekiedy wyższe ceny zakupu mogą bowiem prowadzić do niższych kosztów całkowitych i niższego ryzyka.

To, czy jakaś strategia współpracy z dostawcą jest dla nas optymalna czy nie, zależy od dwóch czynników: stopnia złożoności produktu i stopnia koncentracji dostawców tego produktu na rynku.

• Złożoność produktu zależy od typu nabywanego produktu czy usługi. Z jednej strony skali mamy produkty i usługi proste, jednolite, powszechnie dostępne, typu „commodity” (stal, zboże, produkty FMCG, sprzęt AGD czy komputery osobiste). Z drugiej strony mamy produkty kompleksowe, wymagające dokładnych uzgodnień z dostawcami i odpowiedniego know‑how ze strony producenta (integracja systemów informatycznych, tworzenie projektów architektonicznych na zamówienie, realizacja kampanii promocyjnych). W przypadku tego rodzaju produktów jakość odgrywa zwykle dużą rolę, a potencjalne usterki mają istotny wpływ na działalność operacyjną klienta.

• Stopień koncentracji dostawców na danym rynku zależy od ogólnej liczby i wielkości potencjalnych dostawców. Te dwa czynniki razem wpływają zarówno na siłę przetargową zleceniodawcy, jak i na jego swobodę wyboru. Najniższy stopień koncentracji oznacza możliwość wyboru spośród wielu równie konkurencyjnych dostawców. Rynek jest przejrzysty i istnieje możliwość łatwej zmiany dostawcy oraz wykorzystywania presji konkurencyjnej. Z drugiej strony najwyższy stopień koncentracji to monopol, w przypadku którego odbiorca musi korzystać z usług tego jedynego dostawcy i nie ma możliwości wykorzystywania konkurencji rynkowej. Pomiędzy tymi dwoma skrajnymi przypadkami jest cała gama możliwości. Oprócz poziomu konkurencji na stopień koncentracji wpływają także m.in. bariery wyjścia, takie jak zmiana technologii, zmiana opracowanych procedur zamówień (szczególnie gdy wypracowane zostały procedury zamówień elektronicznych), ryzyko związane z nowym dostawcą, czas i inwestycje niezbędne do rozwinięcia z nim pełnej współpracy. Im bariery wyjścia są wyższe, tym trudniej jest odbiorcy zmienić dostawcę lub wynegocjować z nim lepsze warunki (obecny dostawca ma świadomość wysokich barier wyjścia). Inne elementy wpływające na stopień koncentracji to siła przetargowa odbiorcy i istnienie innych możliwości realizacji dostaw (takich jak wykonanie zadania we własnym zakresie).

Analiza dostawców pod kątem każdego z powyższych czynników osobno może przynieść ciekawe spostrzeżenia, jednak dopiero analiza pod kątem obu czynników jednocześnie pozwala usystematyzować te spostrzeżenia i przekuć je w praktyczny plan działania. Przeprowadzenie takiej systematycznej analizy umożliwia prosty schemat (patrz wykres Rodzaje strategii zakupowych).

Jak obniżyć koszty zakupów nie ponosząc nadmiernego ryzyka

Stopień złożoności produktu oraz stopień koncentracji dostawców tego produktu na rynku stanowią w nim dwie osie współrzędnych, a dodatkowo każdy z dwóch czynników ma dwie potencjalne wartości (wysoką i niską). Zastosowanie tego schematu prowadzi do wyodrębnienia czterech możliwych strategii zakupów: szukania okazji wśród wielu dostawców, koncentracji na wybranym dostawcy, koncentracji na grupie dostawców oraz zawiązania partnerstwa strategicznego. Omówmy je po kolei.

Strategia 1. Cena ponad wszystko, czyli szukanie okazji wśród wielu dostawców. Jest to najprostszy sposób postępowania, możliwy do zaakceptowania dla mało skomplikowanych produktów i przy niskim stopniu koncentracji dostawców na rynku. W tym przypadku rekomendowane są najprostsze techniki mające na celu uzyskanie maksymalnej redukcji ceny – omówione wcześniej przetargi, aukcje internetowe, bezpośrednie negocjacje z firmami z krótkiej listy.

W przypadku gdy dostawca nie dotrzyma warunków umowy w trakcie jej obowiązywania, firma może po prostu przekazać zamówienie do konkurenta. W tej sytuacji stosowanie zaawansowanej współpracy partnerskiej mija się z celem i jest niepotrzebną inwestycją.

Pamiętać jednak trzeba o tym, co podkreślano wcześniej, że cena, choć najważniejsza, nie może być jedynym kryterium wyboru dostawcy w tej strategii. Należy zwracać również uwagę na czynniki pozacenowe, w tym szczególnie dwa (w kolejności znaczenia): elastyczność i szybkość dostaw oraz jakość produktu lub usług.

Strategia 2. Koncentracja na wybranym dostawcy. Gdy stopień złożoności produktu jest niski, ale rynek dostawców wykazuje dużą koncentrację (tradycyjne usługi telekomunikacyjne, przewozy kolejowe, usługi pocztowe, usługi jedynego hotelu o odpowiedniej jakości na lokalnym rynku), zalecane jest zawiązanie bliskich więzi z wybranym dostawcą lub umocnienie wzajemnych relacji. Przy wyborze dostawcy i ustalaniu zasad współpracy powinniśmy kierować się tymi samymi i tak samo uszeregowanymi według ważności kryteriami, co w przypadku strategii szukania okazji: ceną zakupu, elastycznością i szybkością dostaw oraz jakością produktu lub usługi.

W przypadku koncentracji na wybranym dostawcy nie można już tak łatwo, jak przy szukaniu okazji, zmienić partnera, gdy nie wywiązuje się on ze zobowiązań. Powodem są bądź bariery wyjścia, bądź trudności ze znalezieniem alternatywnego dostawcy. Polityka partnerstwa w tej sytuacji jest więc uzasadniona, a do pewnego stopnia wymuszona.

Na polskim rynku strategię koncentracji na wybranym dostawcy stosuje z powodzeniem m.in. wiele dużych zakładów przemysłowych. Dzięki niej są w stanie w znacznym stopniu usprawnić procedury (np. wprowadzając elektroniczne fakturowanie połączeń telefonicznych), skrócić czas realizacji dostaw (np. tworząc oddział poczty na terenie zakładu), uzyskać większą elastyczność (np. ustalając z pocztą korzystne ceny za mniejsze rozmiary przesyłek) czy podnieść jakość usług (np. uzgadniając z koleją harmonogramy załadunku i rozliczeń).

Strategia 3. Koncentracja na grupie dostawców. W sytuacji przeciwnej, gdy rynek dostawców charakteryzuje się dużym rozproszeniem, ale nabywane produkty lub usługi są złożone (na przykład zaprojektowanie i przeprowadzenie kampanii reklamowej nowego produktu telekomunikacyjnego, produkcja komponentów do komputerów PC, badanie sprawozdań finansowych, obsługa targów handlowych, specjalistyczne tłumaczenia), zalecane jest nawiązanie bliskiej współpracy z grupą dostawców. Współpraca z grupą dostawców powinna być ukierunkowana na maksymalne usprawnienie zamówień, planowania i projektowania.

W tym właśnie przypadku hierarchia kryteriów wyboru – z uwagi na wyższy poziom złożoności produktu lub usługi – wygląda nieco odmiennie. Najważniejsze jest posiadanie przez dostawcę technologii pozwalającej na dostarczenie produktu lub usługi, nieco niżej znajduje się jakość produktu lub usługi, a dopiero na trzecim miejscu jest cena zakupu.

Oczywiście, realizując tę strategię, nie wolno dopuścić do tego, aby dostawcy ustalali zbyt wysokie ceny. Bo chociaż cena nie decyduje o wyborze kontrahenta, nie można całkiem o niej zapomnieć. Warto przy tym wziąć pod uwagę, że redukcję cen osiąga się głównie, wywierając ciągłą presję konkurencyjną na grupę dostawców, z którymi się współpracuje.

Na rozwiniętych rynkach zachodnich strategię tę stosują z dobrym skutkiem firmy przygotowujące oprogramowanie. Z powodu dużych wahań w zapotrzebowaniu na programistów, firmy te zatrudniają część osób na umowy czasowe. Rekrutacji pracowników na takie umowy dokonują wyspecjalizowane agencje pracy, których kilka (zwykle od dwóch do pięciu) jest powiązanych umowami ramowymi z producentem oprogramowania. Wówczas każde kolejne zapotrzebowanie na nowego programistę jest przedmiotem bardzo szybkiego przetargu między wybranymi agencjami. Najczęściej przetarg taki odbywa się w dokładnie sprecyzowany sposób, z wykorzystaniem Internetu. Na internetowej stronie dostawcy znajdują się wówczas wszystkie ważne informacje, na przykład szczegółowo uzgodnione ze zleceniodawcą opisy stanowisk programistycznych (rodzaj języka programistycznego, zaawansowanie, a także uzgodniona stawka godzinowa). Opisy ułatwiają zleceniodawcy zdefiniowanie zapotrzebowania, a dostawcom pomagają uniknąć nieporozumień. W ten sposób firmy programistyczne z jednej strony bardzo usprawniają sobie proces rekrutacji, z drugiej – wykorzystują ciągłą presję cenową na swoich dostawców, w tym przypadku na agencje pracy.

Znakomitym potwierdzeniem tego, że skoncentrowanie się na grupie dostawców ma również sens na polskim rynku, jest jeden z polskich operatorów komórkowych, który corocznie negocjuje umowy ramowe z kilkoma wyselekcjonowanymi firmami tworzącymi specjalistyczne oprogramowanie dla branży telekomunikacyjnej. W umowach tych operator z dostawcą dokładnie określają zasady współpracy: zlecanie prac, odbiór rezultatów, usuwanie usterek, fakturowanie i sposób postępowania w przypadku pojawienia się jakichś problemów. Każdy nowy projekt podlega krótkiemu przetargowi według bardzo uproszczonej procedury. Dzięki temu dostawca może rozpocząć pracę w ciągu zaledwie tygodnia od zgłoszenia potrzeby przez operatora komórkowego. Zleceniodawca oczywiście stale monitoruje jakość prac wykonywanych przez dostawców i na tej podstawie podejmuje decyzję, czy przedłużać umowę ramową na kolejny rok czy też nie.

Strategia 4. Partnerstwo strategiczne. Najbardziej złożona sytuacja występuje wtedy, gdy przedmiotem zakupu stają się bardzo wyspecjalizowane produkty lub usługi, a na rynku dostawców nie ma zbyt wyraźnej konkurencji z uwagi na jego koncentrację. Jest to sytuacja najbardziej dogodna do zawierania typowej współpracy partnerskiej, czyli takiej, w której obie strony związują się ze sobą w sposób silny i głęboki na długi okres.

Klasycznym przykładem branży, gdzie podstawą współpracy są niezwykle silne związki między dostawcą a odbiorcą, jest przemysł samochodowy. Tu obaj partnerzy są wysoko wyspecjalizowani i całkowicie dopasowują się do siebie na każdym etapie procesu produkcji – od powstania pomysłu po wytworzenie produktu finalnego. Wspólnie projektują moduły samochodowe, wspólnie obliczają koszt komponentów na podstawie kosztu faktycznie ponoszonego przez dostawcę, wspólnie planują produkcję (producent informuje dostawcę, kiedy chce uruchomić produkcję danego modelu i w jakiej ilości, a ten uwzględnia te potrzeby w swoich planach produkcji podzespołów, mając na względzie nie tylko zaspokojenie potrzeb klienta, ale również optymalne wykorzystanie swoich mocy wytwórczych). Następnie odbiorca i dostawca razem ustalają dokładny, wyliczony co do minuty, moment dostawy, tak aby producent samochodów nie musiał tworzyć specjalnych magazynów na części, tylko odbierał je bezpośrednio od dostawcy i przekazywał na swoją taśmę produkcyjną (oznacza to, że ciężarówki dostawcy muszą czasami wręcz krążyć pod zakładem klienta, aby zdążyć na czas, zgodnie z systemem „just‑in‑time”). Kiedy jakiś podzespół już powstanie, pracownicy działu jakości producenta stawiają się w zakładzie dostawcy i wspólnie badają jakość podzespołów, tak aby zmniejszyć ryzyko, że dostaną wybrakowany produkt i z braku dobrych części będą zmuszeni zatrzymać swoją optymalnie dostrojoną linię produkcyjną. Warto też dodać, że tak silna integracja obu partnerów w poszczególnych procesach jest najczęściej wspomagana w najbardziej efektywny sposób, czyli poprzez Internet.

Chcąc obniżyć koszty całego procesu wytworzenia produktu finalnego, czyli samochodu, producenci aut nie poprzestają jednak na wzajemnym dopasowaniu prac badawczo‑rozwojowych, produkcji, dostaw czy kontroli jakości ze swoim dostawcą strategicznym, ale też pomagają samemu dostawcy w wynegocjowaniu korzystnych warunków u jego dostawców. Zdarza się bowiem, że to producent samochodów negocjuje z producentami tkanin warunki dostaw tapicerki dla swojego dostawcy, który produkuje mu fotele.

Innym przykładem partnerstwa strategicznego są firmy świadczące usługi informatyczne na zasadach outsourcingu. Aby zachęcić duże przedsiębiorstwa do rezygnacji z własnych działów informatycznych, firmy outsourcingowe stosują technikę „otwartych ksiąg” (open book policy), która polega na udostępnieniu przez dostawcę pełnych informacji finansowych, zwłaszcza o swoich kosztach. Dzięki temu uzyskują pełną wiarygodność i udowadniają klientowi, że wykonają pracę taniej niż jego wewnętrzny dział IT, a zarazem – że oferują za swoje usługi rozsądną marżę. Firmy outsourcingu informatycznego decydują się na pełną jawność również dlatego, że wydaje się ona często jedynym sposobem na obniżenie ryzyka zleceniodawcy, związanego z wyborem partnera. Ze względu na dużą specjalizację i koncentrację firm outsourcingowych, zleceniodawca ma bowiem zazwyczaj do wyboru tylko jednego lub dwóch dostawców w danej kategorii usług informatycznych (usługi obliczeniowe, przechowywanie danych, obsługa transakcji).

Ponieważ zawiązanie ścisłego sojuszu jest decyzją o skutkach długoterminowych, przedsiębiorstwa wykorzystujące tę strategię oceniają swoich dostawców pod bardzo wieloma względami. Kierują się rozmaitymi kryteriami, wśród których cena nie odgrywa największej roli. Za najistotniejsze kryteria w tym przypadku uznaje się (w kolejności znaczenia): możliwości technologiczne partnera, jakość produktu lub usługi, elastyczność i szybkość dostaw, minimalne ryzyko współpracy i – na dalszym miejscu – cenę zakupu. Przy wyborze tej strategii widać wyraźnie, jak ważne znaczenie dla firmy kupującej ma gruntowne poznanie dostawcy, w tym zgromadzenie o nim informacji ze źródeł mniej typowych i popularnych, a równie cennych, takich jak wspomniane wyżej wywiadownie gospodarcze czy eksperci branżowi.

Strategia koncentracji na najniższej cenie bywa krótkowzroczna, jako że pomija inne istotne czynniki, które wpływają na ryzyko transakcji. Jednym z nich są zachowania adaptacyjne dostawców, którzy starają się rekompensować sobie niski poziom cen w inny sposób.

Współpraca partnerska może się różnić w szczegółach, w zależności od sytuacji. Bardzo często wymaga ona od dostawcy dokładnej i wiarygodnej informacji na temat kosztów produkcji oraz innych istotnych aspektów. Innymi słowy, trudno ją zrealizować, jeśli dostawcy nie są gotowi do prowadzenia polityki „otwartych ksiąg”. Posiadając szczegółowe informacje na temat wewnętrznych kosztów dostawcy, firma dokonująca zakupów może ustalić ceny nabywanych produktów czy usług na optymalnym poziomie dla siebie i dla dostawcy. Z jednej strony unika zatem sytuacji, gdy cena jest zbyt wysoka, co oznacza, że dostawca zawyża marżę, z drugiej strony wie, przy jakim poziomie cen dostawca przestaje już osiągać zysk. Możliwość osiągania zysku przez dostawcę dzięki zawieranemu kontraktowi jest podstawą partnerskiej współpracy – tylko w takiej sytuacji obie strony umowy mogą odnosić z niej korzyści. Istotne jest jednak, aby marża zysku była akceptowana przez obie strony kontraktu.

Koncepcja „otwartych ksiąg” dotyczy nie tylko dostawców. Korzyści z partnerstwa będą możliwe tylko wtedy, gdy również kupujący będzie gotowy podzielić się z dostawcą informacjami na temat swoich potrzeb, sytuacji oraz planów na przyszłość.

Partnerstwo strategiczne nie ogranicza się tylko do ustalenia ceny, która byłaby korzystna zarówno dla dostawcy, jak i zleceniodawcy. Może również polegać na wspólnym projektowaniu końcowych produktów, prognozowaniu zapotrzebowania i planów produkcyjnych, a nawet na równomiernym rozkładaniu ciężaru inwestycji i dzieleniu się ryzykiem.

Pełne partnerstwo występuje najczęściej w branżach najbardziej zaawansowanych w dziedzinie zakupów, a najwyraźniej widoczne jest w branży samochodowej i informatycznej. Można je jednak także spotkać w innych działach gospodarki (patrz ramka Kiedy wyższa cena oznacza niższe koszty całkowite i mniejsze ryzyko).

Jak obniżyć koszty zakupów nie ponosząc nadmiernego ryzyka

Korzyści na wyciągnięcie ręki

Strategia pełnego partnerstwa, choć najrzadziej stosowana w Polsce ze wszystkich czterech strategii, daje wiele korzyści, które wykraczają poza cenę zakupu.

Po pierwsze – umożliwia uzyskanie dodatkowych oszczędności poprzez aktywne włączenie dostawcy do procesu tworzenia specyfikacji wytwarzanych produktów. Dla przykładu współpraca działu projektowego producenta dźwigów z hutą stali pozwala zaprojektować konstrukcję w taki sposób, aby wykorzystywano wyłącznie elementy stalowe o standardowych wymiarach, dzięki czemu koszt ich zakupu będzie zdecydowanie niższy niż przy użyciu części o wymiarach nietypowych. Zasada ta sprawdza się też w przypadku zakupu usług. Jako przykład podać można bliską współpracę zarządcy dużego polskiego kompleksu biurowego z firmą zajmującą się obsługą nieruchomości. Uczestniczyła ona aktywnie w ustalaniu zakresu oraz częstotliwości usług, w tym także sprzątania biur, i to właśnie na jej wniosek udało się zredukować liczbę dni, w których sprzątano pomieszczenia pracownicze, do trzech w tygodniu zamiast dotychczasowych sześciu. Pracownicy praktycznie nie zauważyli zmiany, natomiast zarządca bardzo wyraźnie zmniejszył łączne koszty utrzymania infrastruktury.

Po drugie – bliska współpraca kontrahentów umożliwia też wprowadzenie znaczących usprawnień w logistyce zamówień, głównie dzięki Internetowi. Znacznie upraszcza to procedury zamówień, skraca czas oczekiwania na dostawę oraz podnosi poziom satysfakcji z jakości otrzymywanych produktów czy usług – klient otrzymuje dokładnie to, na czym mu zależy i co wcześniej uzgodnił z dostawcą. Sprawny system powoduje też obniżenie poziomu zapasów, redukcję zbędnej dokumentacji papierowej, skuteczną kontrolę stanu zamówień oraz wyjaśnienie nieporozumień między kontrahentami. W przypadku tego typu nowych rozwiązań kontrahenci muszą ustalić, w jaki sposób podzielą się kosztem inwestycji związanej z ich wprowadzeniem. Dość typowym przykładem mogą tu być katalogi internetowe, udostępniane klientom przez dostawcę lub też przez dział zakupów dla wewnętrznych departamentów w firmie (na przykład elektroniczny katalog zakupów materiałów biurowych).

Niestety, nie ma w Polsce zbyt wielu firm stosujących strategię pełnego partnerstwa. Strategia ta wymaga otwartości i wzajemnej wymiany informacji między kupującymi a sprzedającymi. Tymczasem wiele polskich firm nie zdaje sobie zupełnie sprawy z konieczności dostarczenia pełnych informacji dostawcom. Skutkiem tego braku otwartości są zarówno utracone korzyści, jak i wybór niewłaściwych rozwiązań.

Tak właśnie było w przypadku dużego przedsiębiorstwa, które – chcąc usprawnić swoją działalność operacyjną – rozpisało przetarg na komputeryzację całej firmy. Choć uczestniczące w przetargu firmy konsultingowe zaproponowały współpracę partnerską i gotowe były zdiagnozować faktyczną przyczynę braku efektywności działania, przedsiębiorstwo nie udzieliło im żadnych informacji ponad dane zawarte w zapytaniu przetargowym. Po wyborze dostawcy, którym został integrator systemów informatycznych, okazało się, że faktycznym problemem klienta nie jest brak odpowiednich systemów informatycznych, ale nieefektywny przebieg procesów biznesowych, wadliwe procedury i zła organizacja pracy. Niestety, zmiana procesów nie była zadaniem integratora ani nie leżała w zakresie jego umiejętności. W efekcie zinformatyzował on nieefektywny system, co zaledwie w minimalnym stopniu uprościło procedury, spowodowało natomiast mnóstwo dodatkowej pracy i znacznie podniosło koszty działania. Brak gotowości klienta do pełnej współpracy i otwartej komunikacji z partnerem doprowadził do bardzo negatywnych konsekwencji.

Podobne skutki odczuła pewna polska firma developersko‑wykonawcza, która – aby obniżyć swoje koszty – zdecydowała się kupować gotowe projekty nowych inwestycji budowlanych. Osoby odpowiedzialne za zakupy materiałów budowlanych w żadnym stopniu nie współpracowały z zaangażowanym biurem architektonicznym. W efekcie zastosowano wiele niestandardowych prefabrykatów i innych elementów konstrukcyjnych, co powodowało znaczny wzrost kosztów zakupu materiałów. Koniec końców developer stanął na skraju bankructwa, gdyż inwestycje przynosiły minimalne zyski, a czasem nawet straty. Tymczasem problem ten mógłby być rozwiązany, gdyby wprowadzono partnerskie zasady współpracy i wzajemne konsultacje między zatrudnionymi u developera specjalistami od zakupu materiałów budowlanych (którzy mieli pełną wiedzę o rynkowych cenach materiałów, a w szczególności o umowach, które podpisał developer) a projektantami z biura architektonicznego.

Innym przykładem jest szybko rozwijający się bank detaliczny, który nie potrafił wykorzystać możliwości uzgadniania z dostawcą harmonogramów dostaw sprzętu IT, ponieważ obawiał się, że ujawnione zostaną strategiczne informacje o planowanych zakupach (dostawy były ściśle skorelowane z tempem ekspansji rynkowej). W konsekwencji, z powodu braku odpowiedniego sprzętu, który nie został wyprodukowany na czas lub tkwił w odprawach celnych, wiele placówek miało opóźnienia w rozpoczęciu działalności.

Przytoczone przykłady pokazują, że polskie przedsiębiorstwa, niezależnie od branży i wielkości firmy, stronią od nawiązywania strategicznej współpracy z dostawcami, nawet wtedy, kiedy taka strategia jest najkorzystniejsza. O przyczynach tego stanu rzeczy mówi ramka Bariery dla partnerskiej współpracy w Polsce).

Jak obniżyć koszty zakupów nie ponosząc nadmiernego ryzyka

Obecna sytuacja w dziedzinie zakupów w Polsce stwarza pokusę stosowania wobec dostawców twardych i bezwzględnych taktyk. W niektórych sytuacjach jest to podejście usprawiedliwione. W innych – może ono prowadzić do odwrotnych skutków: wzrostu zarówno ryzyka, jak i całościowych kosztów zakupu. Aby się przed tym ustrzec, specjaliści od zakupów w polskich firmach powinni poskromić apetyt na szybki zysk i dostosować swoją strategię z jednej strony do sytuacji dostawcy, a z drugiej do stopnia złożoności zamawianych usług i produktów oraz stopnia koncentracji dostawców na rynku.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony