Streszczenie: Bank Millennium, dążąc do pozyskania nowych klientów, postanowił wyróżnić się na tle konkurencji, stosując podejście oparte na myśleniu projektowym (design thinking). Po kryzysie finansowym, kiedy priorytetem była efektywność i redukcja kosztów, w 2010 roku bank skupił się na zwiększeniu liczby klientów poprzez poprawę jakości usług. Zamiast naśladować konkurencję, bank zdecydował się na unikalne rozwiązania w komunikacji z klientami, co zaowocowało głębszymi relacjami i zaufaniem. Obecnie 60% nowych klientów trafia do banku dzięki rekomendacjom dotychczasowych klientów, co przyczynia się do stałego wzrostu bazy klientów zgodnie z planami budżetowymi.
Poszukując sposobów dotarcia do nowych klientów, Bank Millennium starał się silnie wyróżnić na tle innych instytucji finansowych. W swoich działaniach zdecydował się wykorzystać myślenie zgodne z zasadami projektowania (design thinking).
Po latach kryzysu, kiedy priorytetem w bankach był wzrost efektywności i obniżenie kosztów, w 2010 roku głównym celem strategicznym Banku Millennium stało się zwiększenie liczby klientów. Zarząd zastanawiał się wówczas nad wyborem jednej z dróg do osiągnięcia tego celu: wzrost poprzez akwizycję bądź rozwój organiczny możliwy dzięki poprawie jakości świadczonych usług. Zwyciężyła druga opcja – zaczęliśmy szukać nowych sposobów dotarcia do klienta, starając się przy tym wyróżnić na tle innych banków. Podejmowane przez nas próby pokazały, że bardzo skutecznym wyróżnikiem jest odpowiednie podejście do komunikacji z klientem, pozwalające na zdobycie jego zaufania. Dzięki zmianom w tym obszarze dzisiaj aż 60% nowych odbiorców usług Banku Millennium trafia do nas dzięki rekomendacji dotychczasowych klientów, a ich baza z każdym miesiącem rośnie zgodnie z planami budżetowymi.
Tak wysoki poziom rekomendacji osiągnęliśmy dzięki nawiązaniu głębokiej relacji z klientami, wykraczającej poza ich akceptację dla dobrej oferty produktowej. Gdy zaczynaliśmy szukać nowych wyróżników, wiedzieliśmy, że pogłębienie relacji może być kluczem do sukcesu. Nie wiedzieliśmy jednak, jak te relacje pogłębić. Podejmowaliśmy różne próby, rozważając nawet kopiowanie niektórych rozwiązań stosowanych w innych bankach. Jednak silne podobieństwo oferty szybko zniechęcało nas do inspirowania się pomysłami konkurencji. Zrozumieliśmy wówczas, że jedyną drogą było znalezienie unikalnego rozwiązania, którego inne banki jeszcze nie stosowały.
Jak myślenie projektowe zmienia postrzeganie oferty
Zainteresowaliśmy się nowym trendem, jakim było myślenie zgodne z zasadami projektowania (design thinking). Była to coraz szerzej stosowana na Zachodzie metoda projektowania produktów i usług ukierunkowana na doświadczenia odbiorcy, a także nastawiona na rozpoznanie i zaspokajanie potrzeb klienta, często z wykorzystaniem atrakcyjnych wizualnie i czytelnych elementów graficznych. Poznając to nowe dla nas podejście, doszliśmy do wniosku, że aby osiągnąć nasze cele (zwiększenia liczby otwieranych kont), musimy skoncentrować się na doświadczeniu klienta i udoskonalić je. Chcieliśmy naszą ofertę zaprojektować w taki sposób, by klient, wychodząc z dowolnej placówki w Polsce, wiedział, że był w Banku Millennium. Realizacja takiego zadania w organizacji, w której trzy tysiące ludzi na co dzień obsługuje klientów, wydawała się zadaniem dość karkołomnym. Jednak decyzja została podjęta – chcieliśmy nawiązywać relacje z klientami, a nie tylko znać ich numery PESEL.
Jako dyrektor departamentu jakości odpowiadam za ulepszanie funkcjonujących w firmie standardów oraz wdrażanie zmian, które mają zapewnić klientom najwyższy poziom jakości usług. Podczas jednego ze spotkań prezes banku zasugerował, żebym poszukała inspiracji na zewnątrz, poza organizacją i polskim sektorem finansowym. W ten sposób w 2013 roku znalazłam się w Londynie na konferencji „Customer Experience Forum”, organizowanej przez Forrester Research. Jednym z omawianych case’ów była transformacja firmy LEGO. Słynny producent klocków chciał przebudować sklepy w taki sposób, by przyciągały więcej potencjalnych klientów. Wyniki sprzedażowe duńskiej firmy nie były satysfakcjonujące, a wystrój sklepów w niewystarczającym stopniu odzwierciedlał wartości kojarzone z dzieciństwem, takie jak: zabawa, swoboda i radość. Menedżerowie postanowili więc podejść do problemu zgodnie z zasadami myślenia projektowego. Grupa robocza złożona z marketingowców i handlowców wspólnie z zewnętrzną firmą rozpoczęła pracę nad projektem. W pierwszej kolejności członkowie grupy odwiedzali punkty sprzedaży klocków i obserwowali zachowania klientów i sprzedawców. Kolejnym etapem były spotkania, podczas których członkowie grupy roboczej dzielili się obserwacjami i wspólnie szukali rozwiązań. Zauważyli na przykład, że pracownicy sklepów poświęcają zbyt dużo czasu na przygotowanie wystaw sklepowych – samodzielnie budując ogromne konstrukcje z klocków. Nie przekładało się to na zauważalny sukces biznesowy, natomiast generowało dodatkowe koszty – sprzedawca tracił czas, który mógłby poświęcić na przykład na rozmowę handlową. Menedżerowie postanowili więc, że to odwiedzające sklep dzieci będą tworzyć klockowe konstrukcje, a najlepsze budowle będą umieszczane na wystawach. W efekcie najmłodsi z zapałem bawili się klockami, a rodzice z dumą robili zdjęcia i publikowali je w mediach społecznościowych, podpisując na przykład: „Moja Zosia zbudowała zamek z LEGO”. Wpłynęło to korzystnie nie tylko na wizerunek marki, ale także na finanse firmy.
Chcieliśmy nawiązywać relacje z klientami, a nie tylko znać ich numery PESEL.
Prezentacja LEGO skłoniła mnie do zastanowienia się, jakie wyzwania biznesowe stawiają współcześni klienci przed Bankiem Millennium i jak możemy się z nimi zmierzyć, opierając się na myśleniu zgodnym z zasadami projektowania. Już wówczas przeczuwałam, że metodologia zaproponowana przez LEGO może nam pomóc znaleźć optymalny kierunek. Przekonałam zarząd argumentami dotyczącymi szybkości wdrożenia zmian, ich prostoty i w gruncie rzeczy niewielkich inwestycji finansowych. Tak naprawdę jedyne, czego potrzebowaliśmy, to stworzenia małego zespołu projektowego, w którym moglibyśmy dyskutować możliwe rozwiązania. Ustaliliśmy, że żadne zmiany nie zostaną wdrożone bez przetestowania i jeżeli coś nie będzie działało, będziemy mogli się z tego wycofać. Postanowiliśmy też nie podejmować jakichkolwiek wdrożeń bez sprawdzenia rozwiązań na klientach.
Projektowanie zmian
Prace nad wdrożeniem nowego modelu obsługi rozpoczęliśmy od zbudowania grupy roboczej, czyli zespołu składającego się z przedstawicieli działów marketingu, jakości, sprzedaży i komunikacji. Do pomocy zatrudniliśmy firmę doradczą wyspecjalizowaną w rozwoju przedsiębiorstw za pomocą innowacyjnych rozwiązań, gdyż zależało nam na zewnętrznym i świeżym spojrzeniu. Grupa robocza zdefiniowała pięć klasycznych dla procesu design thinking etapów działania: empatia, diagnoza, ideacja, prototypowanie i testowanie, które bardzo pomogły nam w stopniowym wdrożeniu nowej jakości. Kluczowy był pierwszy etap, częściowo połączony z fazą diagnozy. Bez niego nie bylibyśmy w stanie wypracować odpowiednich rozwiązań. Z reguły myślenia projektowego używa się w świecie nowoczesnych technologii, aplikacji mobilnych lub serwisów internetowych, czyli tam, gdzie kontakt z człowiekiem jest mocno ograniczony. Korzystaliśmy z niego w świecie analogowym.
Dzięki obserwacji klientów dowiedzieliśmy się wielu rzeczy, o których nikt nie powiedziałby wprost.
Empatia
Projekt rozpoczęliśmy od sprawdzenia, czy właściwie zdiagnozowaliśmy problemy, które w ramach projektu mieliśmy rozwiązać – tak powstał „etap empatii”, który miał służyć obserwacji i wskazaniu właściwego zagadnienia. Na tym etapie uczestnicy zespołu projektowego weszli w rolę nowych klientów Millennium i wykonali takie ćwiczenia, jak na przykład otwarcie konta i rozmowa na temat dostępnych produktów. Następnie odbywały się rozmowy w trzyosobowych zespołach, składających się z: pracownika banku, rzeczywistego klienta i przedstawiciela firmy doradczej. Klient opowiadał, co zrobił, zanim przyszedł do oddziału. Chcieliśmy wejść w jego buty i jak najwięcej dowiedzieć się na temat wszystkich punktów styku z bankiem (założenie konta, dokonywanie operacji). Pytaliśmy: „Dlaczego chcieli państwo otworzyć konto? Jak pan/pani zarządza swoimi pieniędzmi? Czym pan/pani zajmuje się zawodowo? W jakich sklepach pan/pani robi zakupy?” Zależało nam, by taka rozmowa nie przybrała formy kwestionariusza, lecz była autentycznym dialogiem. Dla nas był to rodzaj warsztatów.
W dalszej kolejności pytaliśmy klientów, jak oceniają jakość obsługi. Rozmówcy skarżyli się wówczas, że pracownicy nie informują ich o wielu istotnych aspektach umowy. W następnym kroku staraliśmy się zweryfikować, czy rzeczywiście tak jest. Nasz pracownik przysłuchiwał się rozmowom z doradcami, a po zakończonym spotkaniu pytał klienta, o czym była rozmowa i co kupił. Okazało się, że wielu wątków rozmowy klienci po prostu nie zapamiętywali. Zrozumieliśmy, że prawdziwym wyzwaniem procesu otwarcia konta nie jest przekazanie jak największej ilości informacji, ale sprawienie, by w jak najkrótszym czasie dysproporcja wiedzy pomiędzy pracownikiem banku a klientem była jak najmniejsza.
Zdecydowaliśmy się rozwiązać ten problem przez odpowiednie zaprojektowanie rozmowy (scenariusze) i graficznej oprawy oferty. Zależało nam jednocześnie, by pracownik mógł indywidualizować przebieg konwersacji. Wiedzieliśmy, że standardy są konieczne, ale mieliśmy też świadomość, że sztywne reguły sprawiają, że rozmowa staje się nienaturalna.
Jak myślenie projektowe zmienia postrzeganie oferty
Diagnoza
Dzięki obserwacji klientów dowiedzieliśmy się wielu rzeczy, o których nie powiedzieliby nam wprost. Prosiliśmy ich na przykład o interpretację komunikatów, które otrzymywali od pracowników banku. „Jak pan rozumie tę ofertę?” – pytaliśmy. Mogliśmy wówczas zorientować się, co odczytali nieprawidłowo albo w których momentach nie zarządzają swoimi finansami optymalnie. Na przykład ludzie myślą zazwyczaj, że podczas wizyty w banku zakładają wyłącznie konto. Nie zdają sobie sprawy, że z rachunkiem są powiązane takie produkty, jak: bankowość internetowa, aplikacje mobilne czy limity w koncie. Uświadomiliśmy sobie, że rozmowy prowadzone przez naszych doradców są źle skonstruowane.
Wśród osób, z którymi rozmawialiśmy, były takie, które zarabiały poniżej średniej krajowej. Pytaliśmy je o transakcje bezgotówkowe i dlaczego tak rzadko z nich korzystają (na przykład tylko raz w tygodniu). Dowiedzieliśmy się, że dla części z nich każde 10 złotych ma znaczenie, a płacąc kartą, mają poczucie mniejszej kontroli nad wydatkami. Przy okazji dowiedzieliśmy się, że minimalna wypłata z bankomatu ustalona na 50 złotych jest za wysoka, a ogromnym udogodnieniem byłoby zmniejszenie jej do 20 złotych, czego wcześniej nawet nie rozważaliśmy.
Obserwacje pozwoliły nam też zrozumieć, jak ważna jest dla naszych klientów dyskrecja podczas przekazywania bankowi wrażliwych informacji. W oddziałach Millennium – jak i w wielu innych bankach w Polsce – konsultacje odbywają się w otwartej przestrzeni, co utrudnia komunikację. Klienci sygnalizowali nam, że oczekują od nas większej dyskrecji. Nie możemy zamontować ścian działowych we wszystkich placówkach banku w Polsce. Obserwacje pozwoliły nam jednak znaleźć prostsze rozwiązanie – kartki z napisem: „Dbamy o dyskrecję”. Kiedy dziś pytamy klientów o dane wrażliwe, takie jak na przykład imię i nazwisko, wynagrodzenie, odsetki, wysokość rat kredytu, salda na rachunku, klienci zapisują je na kartce. We wszystkich oddziałach Millennium w kraju udało nam się wdrożyć takie usprawnienie w ciągu kilku tygodni. Problem braku dyskrecji nie tylko zniknął, ale przekuł się w przewagę rynkową. Teraz klienci wręcz wymieniają dyskrecję jako jeden z tych elementów, które najbardziej cenią.
Później zaczęliśmy szukać takich właśnie prostych rozwiązań, które można w sprawny sposób wdrożyć w całej firmie. Chcieliśmy, żeby myślenie projektowe przełożyło się na konkretne narzędzia. Nie jest na przykład zaskoczeniem, że dla większości ludzi kolosalne znaczenie ma czas – podczas wizyt w banku niektórzy już przy powitaniu mówią, że mają tylko kwadrans. Są też tacy, którzy spokojnie oznajmiają, że mogą rozmawiać przez półtorej godziny i chcą się dowiedzieć jak najwięcej. Ponadto część osób zapoznaje się z ofertą jeszcze przed wizytą w banku i nie chce, żeby doradca powtarzał znane im informacje. Ogromna grupa klientów nie sygnalizuje jednak swoich potrzeb, a pracownicy, posługując się standardowym skryptem rozmowy, nie wiedzieli, czy mówią za dużo, czy za mało. Zastosowaliśmy proste rozwiązanie. Pracownicy na początku każdej rozmowy zadają dwa pytania: „Jakim czasem pan/pani dzisiaj dysponuje?” oraz „Czy zna pan/pani naszą ofertę?”. W zależności od odpowiedzi konsultanci korzystają z różnych scenariuszy rozmowy, które wspierają nie tylko klienta, ale też pracownika.
Oto przykład takiej rozmowy. Klient mówi, że może poświęcić pół godziny na spotkanie. Pracownik notuje tę informację. Po 25 minutach informuje klienta, że zostało tylko 5 minut i w zależności od stopnia zaawansowania rozmowy pyta, czy rozmowa może się przedłużyć o kolejne 15–30 minut. Większość klientów – co ciekawe – chce dowiedzieć się więcej. Pytania na początku rozmowy okazały się świetnym rozwiązaniem. W oczach klienta były wyrazem troski i poszanowania jego czasu. Dziś pytanie o czas jest standardem w wielu bankach w Polsce i uważamy, że jesteśmy prekursorem takiego podejścia.
Głównym spostrzeżeniem z pierwszych etapów pracy było to, że pracownicy na własną rękę przygotowują się do spotkań – robią notatki, korzystają z pomocniczych kartek, rysują. Zdaliśmy sobie sprawę, że takie właśnie graficzne pomoce mogą gruntownie przeobrazić kontakty z klientem i poprawić nasz wizerunek w jego oczach.
Ideacja
Kluczowym przedsięwzięciem, które wyniknęło z prowadzonych przez nas obserwacji stało się zaangażowanie przedstawicieli różnych działów do stworzenia graficznej oprawy oferty. Podczas spotkań korzystaliśmy z kolorowych kartek, na których zapisywaliśmy nasze pomysły. Uznaliśmy, że dobrym rozwiązaniem byłoby przygotowanie podobnych kolorowych kart, które w przystępny, graficzny sposób pokazywałyby szczegóły naszej oferty. Początkowo pomysł nie spotkał się z entuzjazmem menedżerów – część z nich reagowała zdziwieniem, uważając kolorowe karty za trywialne rozwiązanie. Okazało się jednak, że w tym szaleństwie jest metoda. Byliśmy konsekwentni. Po kilku spotkaniach nikt już nie kwestionował przydatności kolorowych kart. Idea kolorowych kartek przerodziła się w konkretne narzędzie: zgrabne pudełko pełne kart, które w przystępny sposób pozwalają zaprezentować najważniejsze punkty oferty. Stosowanie kart ma przełożenie zarówno na produkt, jak i wygodę pracowników, którzy lepiej rozumieją dziś ofertę banku i łatwiej im o niej opowiadać.
Pracownik musi wiedzieć, jakich sformułowań używać. Mówiąc o pensji wpływającej na konto, lepiej użyć sformułowania wpływ miesięczny niż przelew. To drugie kojarzy się z obciążeniem.
Do kart dołożyliśmy specjalną mapę potrzeb. Dzisiaj pracownicy naszych oddziałów zaczynają rozmowę z klientem właśnie od tej mapy. Narzędzie to pozwala odpowiednio ukierunkować rozmowę i zaoszczędzić czas oraz zrozumieć konkretne potrzeby klienta. Nasze usługi są przedstawione na mapie w formie czytelnie zaprojektowanych ikon. Klient zaznacza te, które najbardziej go interesują, dzięki czemu pracownik banku jest w stanie zawęzić temat rozmowy. Kiedy już to zrobi, zaczyna posługiwać się wspomnianymi kartami wyjmowanymi z charakterystycznego pudełka. Gdy pracownik banku opowiada o koncie i opisuje warunki jego posiadania, przykładowo minimalne wpływy na rachunek gwarantujące jego bezpłatność, wówczas często pojawia się pytanie: „Co się stanie, jeżeli nie spełnię tych warunków?”. Konsultant opowiada wtedy o możliwych opłatach, pokazując klientowi odpowiednią kartę. Zależy nam na klarowności prezentacji, stąd wszyscy klienci dostają dokładnie tę samą informację.
Jak myślenie projektowe zmienia postrzeganie oferty
Karty dotyczące najważniejszych grup produktów są oznaczone u góry paskami w różnych kolorach, a w lewym górnym rogu ikonami, które wcześniej klient mógł dostrzec na zaprezentowanej mu mapie. To, w jaki sposób karty są ułożone w pudełku (kolorami), także nie jest przypadkowe. Kolejność została zaproponowana przez zespół projektowy, według kryteriów ważności – na przykład kolor malinowy oznacza karty obowiązkowe i są one ułożone z przodu. Oczywiście doradcy mogą układać je według własnej logiki.
Dzięki kartom i mapie doradca od razu wie, w którą stronę powinien poprowadzić rozmowę. Inaczej wygląda ona, gdy klient ma konto w innym banku i z powodu niezadowalającej obsługi chciałby je przenieść do Millennium, a zupełnie inaczej, gdy bardzo młody klient mówi: „Do tej pory nie miałem konta, zaczynam studia – kumpel mi doradził, żebym przyszedł do Millennium”. W obu przypadkach pracownik banku kieruje rozmowę na inne tory, pokazując inne karty. Przy okazji zmniejsza dystans i buduje relacje. Zdarza się, że klient zgłasza się do banku z kilkoma sprawami, ale gdy już dochodzi do rozmowy, koncentruje się na jednej, zapominając o pozostałych. Karty i mapa porządkują rozmowę i sprawiają, że żaden ważny wątek nie jest pominięty.
Same pomoce graficzne to jednak nie wszystko. Ważne jest, by pracownik banku wiedział, jak zadawać pytania i jakich sformułowań używać. Nauczeni doświadczeniem wiemy już na przykład, że mówiąc o pensji wpływającej na konto, lepiej użyć sformułowania wpływ miesięczny niż przelew. To drugie kojarzy się klientom z przelewem wychodzącym, a więc z obciążeniem.
Dbamy także o to, by klienci wyszli z naszego oddziału z czymś konkretnym. Dlatego najważniejsze wnioski z rozmowy spisujemy na oddzielnej kartce i dajemy klientom do domu. Kolorowe karty tak im się jednak podobają, że wielu z nich pyta, czy może je zabrać ze sobą.
Mapy i kolorowe karty mogą wydawać się niezbyt zaawansowaną innowacją, jednak ich wdrożenie było wbrew pozorom długim procesem. Implementacja tych narzędzi od momentu, kiedy zaczęliśmy projekt, do dnia, kiedy każdy doradca w każdym oddziale w Polsce był w stanie prowadzić rozmowę według wypracowanego scenariusza z ich użyciem, zajęła rok. Zaangażował się w nią liczny zespół składający się z: pracowników działu jakości (na co dzień zajmujących się optymalizacją obsługi), badaczy, marketingowców i handlowców.
Prototypowanie i testowanie
Charakterystyczne pudełko nie było pierwszą próbą stworzenia konkretnego narzędzia. Zanim materiały w tej formie pojawiły się we wszystkich placówkach Millennium, próbowaliśmy innych materiałów. Przykładowe narzędzia i „prototypy” pokazywaliśmy naszym klientom i testowaliśmy. Niektóre z nich – jak się później okazywało – były zupełnie nietrafione. Ponieważ klientom zależało na przejrzystym formacie materiałów informacyjnych i na czytelności, nie spodobały im się propozycje z dużą liczbą ikon bądź zbyt rozbudowane komunikaty. Doceniali natomiast jednostronicowe podsumowanie rozmowy i listę kolejnych kroków do wykonania, by konto było w pełni aktywne, zwracali też uwagę na kolejność kart w pudełku – z ich punktu widzenia powinna być logiczna i odzwierciedlać ich sposób korzystania z konta.
Atrakcyjna prezentacja
Jak myślenie projektowe zmienia postrzeganie oferty
Podobne podejście do stworzenia scenariuszy rozmowy i narzędzi je wspierających wykorzystaliśmy do tej pory w trzech obszarach naszej oferty. Pierwszy z nich to „codzienne bankowanie” – otwieranie konta – drugi obszar to „potrzeby kredytowe”, rozmowy na temat dodatkowych środków finansowych i produktów kredytowych. Trzecim obszarem są „oszczędności i inwestycje”. Rozwiązania, które już wprowadziliśmy, są owocem wielomiesięcznych prac, ale dzisiaj widzimy już, że nasz wysiłek się opłacił. Wdrożenie nowych narzędzi w obszarze „codziennego bankowania” wprowadziliśmy w maju 2015 roku i tu efekty są najbardziej widoczne: polepszyliśmy nasze wyniki biznesowe, powiększyła się grupa zadowolonych klientów, praca konsultantów stała się szybsza i łatwiejsza. Po pozytywnym odbiorze „codziennego bankowania” wiedzieliśmy, że jest to właściwy kierunek i niemal od razu zaczęliśmy pracę nad kolejnymi wdrożeniami.
Nasza zmiana w sposobie komunikacji z klientem przyczyniła się do realizacji strategii wzrostu organicznego. Baza aktywnych klientów banku w 2015 roku zwiększyła się o 85 tysięcy, a do końca 2016 ma się zwiększyć o kolejne 100 tysięcy. Jakościowe współczynniki, takie jak na przykład częstość korzystania z konta, również wzrosły.
Dziś jesteśmy pewni, że za pomocą myślenia projektowego możemy zaprezentować ofertę w nowy, atrakcyjniejszy sposób. Wcześniej klienci często nie rozumieli szczegółów oferty, a konsultanci nie potrafili wystarczająco dobrze jej zaprezentować. Myślenie projektowe nie tylko zwiększyło atrakcyjność oferty w oczach klienta, ale także satysfakcję pracowników. Wykorzystanie „myślenia projektowego” ma jeszcze jeden walor. Zespoły, które do tej pory pracowały zadaniowo i osobno, a ich współpracę należało inicjować z zewnątrz, dziś spotykają się z własnej inicjatywy, a ich zaangażowaniem nie trzeba zarządzać.
