Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie

Transformacja cyfrowa odniosła zwycięstwo jako filozofia biznesowa i imperatyw dla przedsiębiorstw: poważni liderzy biznesowi na całym świecie pogodzili się z nieuchronną cyfryzacją rynków oraz relacji z klientami i pracownikami. Zapraszamy do zapoznania się z unikatowym raportem „MIT Sloan Management Review” na temat przywództwa w czasach cyfrowych.

Idea, w myśl której skuteczna transformacja cyfrowa jest gwarancją elastyczności, zdolności adaptacji oraz orientacji na klienta, jest dziś mantrą menedżerów i inspiracją dla liderów. W praktyce jednak skuteczne transformacje cyfrowe wiążą się z nieprzewidzianymi zagrożeniami i kosztami. Presja większej wydajności i produktywności, wywierana przez liderów, wywołała zdecydowany sprzeciw pracowników, zwłaszcza tych, którzy mają rozległą wiedzę. Specjaliści o unikalnych kompetencjach podnieśli liderom poprzeczkę, oczekując większej elastyczności pracy, wyższych wynagrodzeń i/lub zagwarantowania środowiska pracy sprzyjającego wydajności. Nasze badanie sugeruje, że wysoko wyspecjalizowani pracownicy oczekują, że transformacja cyfrowa w firmie zapewni im nie tylko większe możliwości i szanse biznesowe, ale przede wszystkim przyczyni się do rozwoju kultury organizacyjnej. Te oczekiwania radykalnie zmieniają sposób, w jaki liderzy mogą nadzorować pracę oraz wywierać wpływ na swoich podwładnych.

Zapraszamy do zapoznania się z unikatowym raportem „MIT Sloan Management Review” na temat przywództwa w czasach cyfrowych.

Transformacja cyfrowa odniosła zwycięstwo jako filozofia biznesowa i imperatyw dla przedsiębiorstw: poważni liderzy biznesowi na całym świecie pogodzili się z nieuchronną cyfryzacją rynków oraz relacji z klientami i pracownikami.

Idea, w myśl której skuteczna transformacja cyfrowa jest gwarancją elastyczności, zdolności adaptacji oraz orientacji na klienta, jest dziś mantrą menedżerów i inspiracją dla liderów. W praktyce jednak skuteczne transformacje cyfrowe wiążą się z nieprzewidzianymi zagrożeniami i kosztami. Presja większej wydajności i produktywności, wywierana przez liderów, wywołała zdecydowany sprzeciw pracowników, zwłaszcza tych, którzy mają rozległą wiedzę. Specjaliści o unikalnych kompetencjach podnieśli liderom poprzeczkę, oczekując większej elastyczności pracy, wyższych wynagrodzeń i/lub zagwarantowania środowiska pracy sprzyjającego wydajności. Nasze badanie sugeruje, że wysoko wyspecjalizowani pracownicy oczekują, że transformacja cyfrowa w firmie zapewni im nie tylko większe możliwości i szanse biznesowe, ale przede wszystkim przyczyni się do rozwoju kultury organizacyjnej. Te oczekiwania radykalnie zmieniają sposób, w jaki liderzy mogą nadzorować pracę oraz wywierać wpływ na swoich podwładnych.

 Ci, którym udało się pokonać tę trudną drogę, dzielą ją na trzy etapy, z których każdy ma własne kluczowe cechy

Transformacja cyfrowa w przemyśle wytwórczym może być bardzo skomplikowana, jednak liderzy w tym sektorze często postrzegają ją jako ciągły proces, którego sukces określają jedynie za pomocą zwrotu z inwestycji. Takie uproszczone podejście nie oddaje pełnego obrazu wyzwań, które obejmują inwestowanie w nowe technologie operacyjne (OT) i ich opanowanie, przekwalifikowanie pracowników. Konieczna jest też synchronizacja z infrastrukturami zewnętrznych partnerów w łańcuchu dostaw oraz tworzenie nowych ekosystemów cyfrowych dla partnerów i klientów. Co istotne, transformacja cyfrowa w przemyśle wytwórczym różni się znacząco od transformacji w sektorze IT czy wdrażania e‑commerce, ponieważ wymaga etapowej integracji środków trwałych z technologiami cyfrowymi. Z powodu tych i innych czynników wielu producentów zmaga się z wdrażaniem nowych technologii, co często prowadzi do niewłaściwego dopasowania i marnowania środków na to przeznaczanych oraz niewłaściwego kierowania ograniczonymi zasobami specjalistycznymi. W rezultacie ich cyfrowe inwestycje nie przynoszą oczekiwanych skutków, czyli nie prowadzą do transformacji biznesowej.

Nasze badania pokazują, że proces transformacji cyfrowej firm wytwórczych obejmuje trzy odrębne etapy, z których Dlaczego firmy produkcyjne potrzebują etapowego podejścia do transformacji cyfrowej ILUSTRACJE: ALEX NABAUM / THEISPOT.COM każdy ma odpowiednie cechy. Firmy, które prawidłowo identyfikują swój aktualny etap i stosują wymagane dla niego wskaźniki, mają większe szanse na osiągnięcie zamierzonych celów. Biorąc pod uwagę ogromne inwestycje w innowacje i transformacje cyfrowe, stawki są bardzo wysokie. Niepowodzenie może prowadzić do zmarnowania dużych środków finansowych, zagrożenia konkurencyjności oraz utraty miejsc pracy. Niektórzy liderzy mogą wracać do tradycyjnych miar zwrotu z inwestycji (ROI). Te wskaźniki dają jednak fałszywe poczucie bezpieczeństwa i nie pomagają menedżerom w osiąganiu zaawansowanych etapów transformacji cyfrowej. Dzięki tym etapom można odnieść znacznie większe korzyści strategiczne niż tylko oszczędność kosztów i wzrost produktywności.

Dług techniczny – czyli cena, jaką firma płaci za doraźne technologiczne zmiany i aktualizacje – hamuje jej zdolność do innowacji i adaptacji w erze cyfrowej. Jest jednak strategia, która może pomóc uporać się z tym problemem.

Organizacje znajdują się pod ogromną presją, gdyż muszą stosować możliwie jak najnowocześniejsze rozwiązania informatycznie. Niejednokrotnie jednak potrzeba wprowadzenia szybkich rozwiązań technologicznych zmusza je do angażowania się w doraźne przedsięwzięcia programistyczne czy zmiany w architekturze systemów. Postępując w ten sposób, firmy gromadzą i nabudowują niewidzialny techniczny dług – który jest ceną, jaką pewnego dnia przyjdzie im zapłacić za to, żeby to wszystko uporządkować.