** W ciągu ostatnich dwóch lat ** firmy na całym świecie stanęły przed koniecznością kontroli kosztów. Jej efektem było m.in. przyjrzenie się na nowo strategii organizacji w zakresie pozyskiwania zasobów (sourcing) i wzrost zainteresowania różnymi formami outsourcingu. Niestety, wiele z podpisanych w tym okresie kontraktów zawarto bez dokładnej analizy warunków współpracy, a w rezultacie na niekorzystnych – z punktu widzenia odbiorców – warunkach.
Dziś nadszedł czas weryfikacji tych umów i ograniczenia liczby dostawców. Ten nowy trend, prowadzący do konsolidacji usług wspieranych przez firmy zewnętrzne, został określony mianem „zintegrowanego outsourcingu” (bundled outsourcing). Na czym polega ta koncepcja? Jej istotą jest przekazanie dostawcy obsługi szeregu zintegrowanych ze sobą serwisów służących realizacji konkretnego procesu lub procesów. Jego wynagrodzenie w tym modelu jest w mniejszym stopniu uzależnione od prostych miar ilościowych, opisujących poziom jakości usług, a w większym od efektywności wspieranego w ten sposób procesu. Jednym z przykładów tego trendu jest konsolidacja usług wsparcia infrastruktury informatycznej i rozwoju aplikacji, realizowana przez wielu dużych odbiorców usług outsourcingowych m.in. z sektora telekomunikacji. Kolejnym przykładem mogą być zlecenia polegające na rozwoju biznesu klienta w nowej lokalizacji geograficznej, składane przez wiele międzynarodowych koncernów zainteresowanych ekspansją na rynki wschodzące.
Dwie zalety integracji
Najważniejszymi powodami, dla których przedsiębiorstwa odchodzą od koncepcji podziału usług na kontrakty zlecane różnym firmom i decydują się na ich integrację w ramach większych pakietów, realizowanych przez ograniczoną liczbę dostawców, są wysokie koszty zarządzania relacjami z dużą liczbą podmiotów zewnętrznych i ryzyko związane przede wszystkim z koniecznością integracji efektów pracy różnych dostawców.
Integracja usług: nowy sposób na wykorzystanie rezerw tkwiących w outsourcingu
Koszty. Podstawowym źródłem kosztów w projektach outsourcingowych jest konieczność powołania jednostki, która odpowiadałaby za integrację usług dostarczanych przez firmy zewnętrzne. Może to być komórka wewnętrzna lub podmiot niezależny, pełniący funkcje czysto doradcze lub realizujący część zadań związanych z outsourcingiem jako tzw. wiodący dostawca (prime contractor). Podstawowym zadaniem takiego „integratora usług” jest zapewnienie płynnej współpracy pomiędzy firmami odpowiedzialnymi za świadczenie usług na rzecz klienta, a także utrzymanie jednolitych standardów w zakresie komunikacji, metodyki prac, estymacji ich efektów czy testowania procesów. Koszty tych działań, wyrażone albo wprost w formie opłat za usługi, albo ukryte jako nakłady ponoszone przez organizację na zakup i integrację usług, są niebagatelne i znacząco wpływają na rentowność outsourcingu. Jak szacują Leslie P. Willcocks i Mary C. Lacity, autorzy książki Global Sourcing of Business and IT Services, ich wysokość może sięgać od 4 – 10% (w przypadku umów z dostawcami pochodzącymi z podobnego kręgu kulturowego, czyli outsourcingu i tzw. nearshoringu) do 12 – 15% (w przypadku kontraktów realizowanych w modelu tzw. offshoringu) całkowitej wartości realizacji usług.
Ryzyko. Jego źródłem są przede wszystkim spory kompetencyjne pomiędzy firmami odpowiedzialnymi za realizację usług wspierających proces, a także działania wynikające z walki konkurencyjnej dostawców, realizujących zlecenia na rzecz tego samego klienta. Efektem tych działań są opóźnienia w realizacji całego procesu, a także ograniczenie lub wręcz wstrzymanie transferu wiedzy pomiędzy organizacjami zaangażowanymi w cały proces.
Kluczowe źródła wartości
Integracja usług w ramach kilku dużych kontraktów, obejmujących wsparcie konkretnych procesów lub obszarów funkcjonalnych, pozwala na ograniczenie zarówno kosztów, jak i ryzyka związanego z korzystaniem z usług firm zewnętrznych.
Integracja usług: nowy sposób na wykorzystanie rezerw tkwiących w outsourcingu
Skala ewentualnych oszczędności finansowych wynika z indywidualnych uwarunkowań, takich jak długość kontraktu czy poziom konkurencji wśród dostawców, i może sięgnąć nawet połowy szacowanych na 4 – 15% nakładów przeznaczanych na koordynację i odbiór usług outsourcingowych realizowanych na rzecz konkretnych procesów lub obszarów. (O tym, jaka może być potencjalna skala korzyści wynikających z integracji usług outsourcingowych, piszemy w ramce Korzyści wynikające z integracji).
Spadek ryzyka jest wynikiem integracji usług w ramach ograniczonej liczby kontraktów z niewielką liczbą dostawców, pozwalającej na przeniesienie na nich przynajmniej części niebezpieczeństw związanych z realizacją i integracją szeregu działań składających się na całe procesy czy funkcje. Aby osiągnąć ten cel, wszystkie relacje z dostawcami powinny zostać oparte na odpowiednim zestawie miar (key performance indicators) i pracochłonności poszczególnych zadań, a także stałej analizie efektywności obsługi, bez których trudno o pełną kontrolę nad jakością pozyskiwanych usług.
Najważniejsze czynniki sprzyjające integracji usług
Od czego zależy skala korzyści uzyskanych dzięki integracji usług w ramach kilku dużych kontraktów? Wpływ na to ma zarówno poziom komplikacji procedur wewnętrznych związanych z zakupem, kontrolą i oceną efektywności usług outsourcingowych, jak i komplementarność serwisów outsourcingowych czy stopień synergii pomiędzy usługami oraz dostawcami wspierającymi procesy biznesowe organizacji (więcej na ten temat w ramce Kiedy zintegrowany outsourcing ma sens).
Od kilku lat odpowiedzi na pytanie o skalę korzyści wynikającej z integracji usług outsourcingowych poszukują m.in. badacze z jednostki ds. badań outsourcingowych (Outsourcing Unit) przy London School of Economics and Political Science i firmy Accenture. Dokonali oni dokładnej analizy ponad 1,8 tys. kontraktów outsourcingowych podpisanych w ostatnich latach. Na tej podstawie udało im się wyodrębnić kilkadziesiąt czynników wpływających na skalę korzyści płynących ze zintegrowanego outsourcingu.
Można je przypisać do pięciu podstawowych grup związanych odpowiednio z: charakterystyką klienta (client factors); efektywnością ekonomiczną współpracy (cost effectiveness factors); charakterystyką rynku dostawców (supplier and outsourcing market characteristics); relacjami i kulturą organizacyjną (relational factors); i charakterystyką rynku, na którym działają odbiorcy usług (client market forces and characteristics).
Charakterystyka klienta. Do tej kategorii należą wszystkie czynniki związane z organizacją wewnętrzną odbiorcy usług, a więc przede wszystkim wielkość i złożoność firmy, współzależność procesów wewnętrznych, a także silna motywacja do zmian, wynikająca np. z niekorzystnej sytuacji rynkowej albo kłopotów wewnętrznych. Takie właśnie organizacje najszybciej decydują się na wysiłek związany z integracją usług i zwykle zyskują najwięcej na tego typu przedsięwzięciach.
Efektywność ekonomiczna współpracy. Wśród czynników o charakterze ekonomicznym wpływających na efektywność przedsięwzięć związanych z integracją usług outsourcingowych największą rolę odgrywa uzasadnienie ekonomiczne (business case) dla projektu, oparte na oszacowaniu kosztów transakcyjnych związanych ze zmianą modelu wykorzystania zasobów (sourcing) i uwzględniające prawdopodobieństwu osiągnięcia efektu synergii dzięki ograniczeniu liczby dostawców.
Poziom rozwoju rynku dostawców. Jest to grupa czynników najbardziej lekceważona przez zamawiających usługi outsourcingowe. Całkowicie niesłusznie. Poziom rozwoju rynku dostawców usług, ich innowacyjność, a także kwestie związane z zainteresowaniem otoczenia biznesowego (partnerów biznesowych, mediów, konkurencji) dla nowatorskich przedsięwzięć z zakresu outsourcingu, odgrywa poważną rolę zarówno w procesie podejmowania decyzji o integracji kontraktów, jak i potem na etapie korzystania z serwisów dostarczanych w nowym zintegrowanym modelu.
Integracja usług: nowy sposób na wykorzystanie rezerw tkwiących w outsourcingu
Relacje i kultura organizacyjna. Do grupy tej należą czynniki związane z poziomem kompetencji kadry menedżerskiej, przede wszystkim jej gotowością do budowania długotrwałych relacji z partnerami biznesowymi, a także zdolnością do budowania szerszej koalicji wokół celów o charakterze biznesowym.
Poziom rozwoju rynku klientów. Powodzenie projektów polegających na integracji usług outsourcingowych jest tym wyższe, im bardziej konkurencyjny i innowacyjny jest rynek, na którym działają odbiorcy tego typu serwisów. W związku z tym, podejmując decyzję o zaangażowaniu w tego typu działania, należy wziąć pod uwagę czynniki takie jak stopień regulacji rynków czy poziom zaawansowania najważniejszych konkurentów.
Zdaniem przedstawicieli Accenture i London School of Economics and Political Science na sukces przedsięwzięć prowadzących do integracji usług outsourcingowych wpływają dziesiątki czynników należących do każdej z pięciu wymienionych kategorii. Ich znaczenie dla powodzenia całego projektu jest jednak różne. Największy wpływ na sukces działań zmierzających do integracji outsourcingu mają czynniki związane z organizacją wewnętrzną klienta i jego motywacją do zmiany (40%), efektywnością ekonomiczną współpracy (20%) i poziomem rozwoju rynku dostawców (18%). W praktyce analiza tych trzech czynników powinna stanowić podstawę dla podjęcia ostatecznej decyzji o integracji i konsolidacji usług zewnętrznych. Pozostałe dwa czynniki, tj. relacje i kultura organizacyjna, a także poziom rozwoju rynku klientów, odgrywają znacznie mniejszą rolę w całym procesie, stanowiąc odpowiednio 12% i 10% ogólnej wagi w rozstrzygnięciu, i powinny być brane pod uwagę jako czynniki pomocnicze w całym procesie podejmowania decyzji.
***
Skala korzyści wynikających z integracji outsourcingu w każdym praktycznie przypadku zależy przede wszystkim od stopnia rozwoju organizacji, która zainteresowana jest zakupem usług outsourcingowych. Dlatego w dalszej części raportu przeanalizujemy bliżej kwestie związane z przygotowaniem organizacji do procesów integracji usług outsourcingowych, a także prawnymi aspektami dużych kontraktów outsourcingowych.
