Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Innowacyjność jest zagadnieniem modnym na biznesowych „salonach” – pojawia się podczas konferencji, w debatach poświęconych gospodarce, w mediach. Niestety, od zajmowania się tym tematem na poziomie publicystyki do skutecznego budowania przewagi konkurencyjnej poprzez systematyczne wprowadzanie innowacji w ofercie, organizacji, metodach zarządzania i modelach biznesowych biegnie daleka droga. Podąża nią jednak na świecie coraz więcej przedsiębiorstw, odkrywając przy okazji nowe praktyki zarządcze i rozwiązania organizacyjne.
Chcąc sprawdzić, w jaki sposób w praktyce firmy podchodzą do kwestii innowacyjności, Infovide‑Matrix wspólnie z Cutter Consortium przeprowadzają od 2007 roku badanie „Enterprise Innovation Revolution”. Ankieta rokrocznie rozsyłana jest do firm i instytucji publicznych z całego świata (w 2008 roku w badaniu wzięło udział 223 respondentów, z czego gros pochodzi z terenu USA i Europy). Metodyka badania oparta jest na modelu „Łańcuch Innowacji” stanowiącym odpowiednik w sferze innowacji porterowskiego łańcucha wartości. Składają się na niego:
opracowywanie wynalazków i nowych produktów (invention), czyli działalność firm w sferze badań i rozwoju (R&D);
innowacja w sferze wartości (value innovation), czyli dostarczanie nowych korzyści i wartości klientom przedsiębiorstwa;
innowacja zarządcza (management innovation), czyli opracowywanie i wdrażanie nowych rozwiązań zarządczych;
innowacja w obszarze strategii i modelu biznesowego (business model innovation).
Przy okazji badania w 2008 roku Infovide‑Matrix wspólnie z Centrum Analiz Społeczno‑Ekonomicznych zrealizowało osobną edycję poświęconą polskim przedsiębiorstwom i instytucjom. Wzięło w niej udział 200 respondentów. Porównanie wyników badań – polskiego i międzynarodowego – pozwala wskazać kilka istotnych różnic w podejściu firm do innowacji.
Dominacja tradycyjnej wynalazczości
Wyniki polskiej ankiety świadczą o tym, że krajowi przedsiębiorcy postrzegają innowację w tradycyjny sposób, utożsamiając ją z działalnością badawczo‑rozwojową i tworzeniem nowych rozwiązań technicznych. Ponad 70% respondentów twierdzi, że posiada w firmie ten element łańcucha innowacji, gdy tymczasem w badaniu międzynarodowym taką deklarację złożyło tylko 40% przedsiębiorców i menedżerów (zob. wykres Struktura łańcucha innowacji). Z drugiej strony zaskakuje niska wartość wskaźnika dotyczącego zaangażowania w innowacje w sferze wartości, która stanowi fundament konkurencyjności, zwłaszcza w biznesie usługowym. Tymczasem w polskich przedsiębiorstwach usługowych (w tym wykorzystujących nowoczesne technologie) wskaźnik ten sięga zaledwie 40%, podczas gdy średnia dla wszystkich firm to prawie 55%. Podobnie jest w firmach zagranicznych (58%), z tą jednak różnicą, że wskaźnik występowania value innovation w kategorii przedsiębiorstw usługowych przekracza 62%.
Innowacyjność w polskich firmach
Badania światowe wskazują, że tradycyjna działalność badawczo‑rozwojowa może być dobrym punktem wyjścia do budowania pozostałych kompetencji innowacyjnych w firmie. Droga do sukcesu prowadzi jednak przez wykorzystanie doświadczeń R&D do szybkiej i taniej innowacyjności w sferze modeli wartości oraz wsparcie jej modernizacją procesów biznesowych i systemów zarządzania. Takie myślenie jest, niestety, w przypadku polskich firm słabo widoczne. Relatywnie niski jest wskaźnik zaangażowania przedsiębiorstw w innowacje zarządcze, który w polskim badaniu deklaruje zaledwie około 30% respondentów, a w badaniu międzynarodowym ponad 45%.
Brak kultury innowacji
Polscy menedżerowie inaczej od swoich kolegów z dojrzalszych rynków postrzegają czynniki sprzyjające skutecznej innowacji (zob. wykres Czynniki budujące innowacyjność). Różnica dotyczy zwłaszcza niedoceniania przez polskich respondentów roli kultury korporacyjnej – zaledwie około 30% badanych krajowych firm widzi w niej istotny czynnik sprzyjający procesom. Tymczasem aż połowa organizacji międzynarodowych uznaje kulturę korporacyjną za jeden z najważniejszych czynników budujących innowacyjność.
Innowacyjność w polskich firmach
Z kolei polskie przedsiębiorstwa kładą szczególny nacisk na własne rozwiązania technologiczne, uważając je za ważny czynnik sprzyjający innowacyjności. W badaniu międzynarodowym widać ostrożniejsze traktowanie tego aspektu, co wynika z doceniania zdolności do twórczego wykorzystania dorobku innych – zwłaszcza tam, gdzie, tak jak w IT, istnieje silny trend ku standaryzacji i modularności. Własna technologia może w takich przypadkach stanowić ograniczenie rozwojowe, a nie czynnik sprzyjający innowacjom.
Polscy menedżerowie, podobnie jak ich zagraniczni koledzy, doceniają znaczenie wsparcia kierownictwa dla oddolnego rozwoju innowacyjności. Jednak jedną z najczęściej stosowanych praktyk zarządzania procesem innowacyjnym w badanych polskich firmach jest narzucanie przez kierownictwo firmy powoływanych ad hoc inicjatyw innowacyjnych. Takie podejście ma połowa badanych przedsiębiorstw – to ponad dwukrotnie więcej niż w badaniu międzynarodowym.
Jak zwiększyć innowacyjność polskich firm?
Wyniki ankiety wskazują, że polskie przedsiębiorstwa pragnące rozwijać innowacyjność stoją przed trzema wyzwaniami.
Po pierwsze – koordynacji kompletnego „łańcucha innowacji”. Dotyczy to równoczesnego: poszukiwania nowych możliwości produktowych wynikających ze zmian technologicznych; tworzenia modeli wartości wykorzystujących potencjał istniejących i nowych technologii; wdrażania innowacji zarządczych i organizacyjnych oraz kreowania innowacji strategicznych związanych z modelami biznesowymi.
Po drugie – wykorzystania doświadczeń z tradycyjnych procesów badawczo–rozwojowych na nowych polach – zwłaszcza w sferze modeli wartości. Jednocześnie sięgnięcie do dorobku innych (gdy staje się on de facto szeroko dostępnym, otwartym standardem) może okazać się znacznie efektywniejszym i skuteczniejszym źródłem innowacji niż własna działalność badawczo‑rozwojowa.
Po trzecie – wsparcia systematycznych innowacji w sferze modeli wartości przez równie systematyczne dostosowywanie organizacji i systemów zarządzania. Chodzi zwłaszcza o poprawę zarządzania samym procesem innowacyjnym, świadome tworzenie organizacji o sprzyjającej innowacjom kulturze i wreszcie wdrożenie systemów motywacyjnych i koordynację oddolnych inicjatyw rozwojowych ze strategią.
