Najważniejsze wyzwanie, w którym konsultant powinien wesprzeć firmę, dotyczy sposobu włączenia harmonizacji biznes‑IT w biznesowe procesy decyzyjne. Kluczem do sukcesu nie jest wybór metod i narzędzi tej harmonizacji, lecz zapewnienie jakości decyzji wspieranych przez te metody.
Informatyka ma dla firmy ogromne znaczenie z dwóch powodów. Po pierwsze, z powodu wartości, jaką każdy złoty wydany na wytworzenie i utrzymanie rozwiązań informatycznych powinien stworzyć. Po drugie, z punktu widzenia ryzyka, które wynika z jakości rozwiązań informatycznych oraz efektywności i skuteczności zarządzania nimi. Aby zapewnić osiągnięcie tych dwóch celów – dostarczania wartości i zarządzania ryzykiem – organizacja musi zapewnić harmonizację rozwoju potencjału IT z realizacją strategii biznesowej, stworzyć mechanizmy raportowania zapewniające efektywność i sprawnie zarządzać zasobami informatycznymi. Wszystkie te działania określamy łącznie nazwą IT Governance.
Gdzie warto skoncentrować wysiłki?
We współczesnym biznesie wyłaniają się trzy obszary, w których harmonizacja biznes – IT ma kluczowe znaczenie:
Innowacje. Firmy coraz powszechniej wykorzystują potencjał technologii informacyjnych do tworzenia innowacyjnych produktów i usług. Harmonizacja w tym obszarze musi zapewnić dostosowanie planów rozwoju produktów zarówno do przyszłych potrzeb użytkowników, jak i do rozwoju potencjału technologii, który pozwoli w przyszłości wykreować nowe potrzeby lub zaspokoić potrzeby istniejące w radykalnie nowy sposób.
Elastyczność. Poza innowacjami produktowymi (usługowymi) istotnym obszarem konkurowania staje się dzisiaj rozwój innowacji zarządczych, takich jak na przykład koprodukcja lub sieci biznesowe. Aby firma była w stanie tworzyć i wykorzystywać innowacje zarządcze, musi być zdolna do szybkich zmian – w porę identyfikować szanse oraz szybko i skutecznie modyfikować swoje struktury i procesy.
Efektywność. Elastyczność i innowacyjność wspierają konkurencyjność jedynie wówczas, gdy łączy się z nimi efektywność realizowanych przez organizację procesów. Cykl życia innowacji jest bowiem coraz krótszy. O ile elastyczność i innowacyjność sprawiają, że organizacja jest atrakcyjnym partnerem dla klientów i kooperantów, o tyle efektywność jest warunkiem niezbędnym atrakcyjności firmy dla akcjonariuszy i inwestorów.
Dziś firmy dążą do harmonizacji we wszystkich trzech obszarach i często zatrudniają w tym celu konsultantów. Najbardziej znane narzędzia dotyczą obszaru efektywności. Większość przedsiębiorstw natomiast dopiero uczy się wykorzystywać rozwiązania (np. roadmapping czy zarządzanie architekturą korporacyjną), dzięki którym możliwe jest skorelowanie IT i biznesu, prowadzące do wzrostu innowacyjności i elastyczności organizacji.
Źródło problemów
Z obserwacji rozwoju praktyk IT Governance wynika jeden kłopotliwy wniosek – od co najmniej 20 lat problemy związane z informatyzacją pozostają, praktycznie rzecz biorąc, niezmienne. Projekty informatyczne wiążą się z dużym odsetkiem niepowodzeń, niezmieniającym się w sposób istotny od 1989 roku, a próba skorelowania nakładów na IT z efektywnością biznesową przedsiębiorstw daje nieodmiennie niezadowalające rezultaty. Na pierwszy rzut oka pojawiają się wątpliwości co do skuteczności recept proponowanych przez konsultantów. A recept tych dzisiaj nie brakuje – od analiz ekonomicznych proponujących instrumenty zarządzania, takich jak Information Productivity, TCO czy TVO, poprzez zestawy dobrych praktyk (ITIL, CobIT), koncepcje zarządzania architekturą korporacyjną (TOGAF, Zachman), aż po klasyczne i adaptacyjne metody zarządzania przedsięwzięciami (PRINCE2, Agile Project Management).
Moim zdaniem, problem nie polega dziś na tym, że proponowane metodologie i praktyki są niedoskonałe. Najważniejsze wyzwanie, w którym konsultant powinien wesprzeć firmę, dotyczy sposobu włączenia harmonizacji w biznesowe procesy decyzyjne. Problem informatyzacji to nie jedynie problem „inżynierski”, a rozwiązania technokratyczne (np. wdrożenie „gotowej” metody i jej automatyzacja) nie są narzędziami, które mogą zagwarantować sukces. Najważniejsze nie jest to, jaką metodę wdrożyć (ITIL czy CobIT, PRINCE czy APM, TOGAF czy Roadmapping Architektury), lecz jak zapewnić jakość decyzji wspieranych przez te metody. Wiele przedsiębiorstw wdraża bowiem zasady harmonizacji z założeniem, że uwolnią one decydentów od konieczności „zajmowania się” informatyką. Takie myślenie o harmonizacji – będące de facto unikaniem odpowiedzialności za meritum decyzji dotyczących informatyzacji – jest najpoważniejszą przeszkodą w jej sensownym wdrożeniu. Harmonizacja – IT Governance – powinna włączać informatykę w proces budowania i wdrażania strategii biznesowej, wyciągając ją z getta „strategii IT”. Jeżeli zadanie „wdrożenia zasad IT Governance” zostaje zlecone działowi IT, z zaleceniem „wykonać, o problemach nie meldować”, to w oczywisty sposób realizujemy tutaj przepis na porażkę – w najlepszym przypadku fundujemy sobie fasadowe wdrożenie formalizmów wnoszących niewielką wartość do sposobu działania organizacji IT i relacji biznes – IT.
Dlatego wdrażanie praktyk harmonizacji, szczególnie w obszarze innowacji i elastyczności, musi koncentrować się na zbudowaniu poczucia współodpowiedzialności biznesu i IT za wartość tworzoną przez informatykę w organizacji i na komunikacji prowadzącej do lepszych decyzji inwestycyjnych. Takie jest rzeczywiste znaczenie narzędzi, takich jak roadmapping technologii czy zarządzanie architekturą korporacyjną.
