Reklama
OFERTA SPECJALNA na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - OFERTA LIMITOWANA
BIZNES I TECHNOLOGIE

Gospodarki wschodzące wkraczają do sektora biotechnologii

1 kwietnia 2009 5 min czytania
Tomasz Mroczkowski
Gospodarki wschodzące wkraczają do sektora biotechnologii

Streszczenie: Gospodarki wschodzące, takie jak Indie i Chiny, dynamicznie rozwijają sektor biotechnologii, przyciągając badania i produkcję od firm farmaceutycznych. Strategie wspierane przez państwo przyspieszają rozwój przemysłów opartych na nauce, zwłaszcza biotechnologii. Chiny, z inwestycjami w wysokości 1,5 miliarda dolarów, przyciągają międzynarodowe firmy biotechnologiczne. Indie stają się centrum badań i rozwoju, oferując konkurencyjne koszty i wykwalifikowaną kadrę. Te działania prowadzą do powstawania globalnych liderów w dziedzinie biotechnologii.

Pokaż więcej

Dzisiejsza biotechnologia to szybko rozwijająca się, zglobalizowana gałąź przemysłu hi‑tech o obrotach zbliżonych do 100 miliardów dolarów rocznie (z czego ponad 40 miliardów przeznaczane jest na badania i rozwój). Światowi inwestorzy uznają przemysł biotechnologiczny za kluczowy dla przyszłości. Ostatnio bank Goldman Sachs utworzył specjalny fundusz inwestycyjny mający zapewnić ciągłość finansowania sektora „biotech” w okresie kryzysu.

Komercjalizacja wynalazków naukowych w biologii molekularnej jest szczególnie długotrwała, kapitałochłonna i ryzykowna. Do niedawna zatem dziedzina ta była zdominowana przez kraje bogate: Stany Zjednoczone i Europę Zachodnią. Od dwóch lat w przemyśle farmaceutycznym i w powiązanej z nim biotechnologii zaczęły pojawiać się jednak nowe trendy. Przyśpiesza proces integrowania się zachodnich koncernów farmaceutycznych i biotechnologicznych. Jednocześnie firmy te decydują się na radykalną zmianę dotychczasowej strategii opartej na lokalizacji badań nad nowymi lekami i wyrobami tylko w krajach zachodnich gwarantujących pełną ochronę własności intelektualnej.

Nowi gracze

Wielkie firmy farmaceutyczne i biotechnologiczne decydują się w drodze inwestycji bezpośrednich, umów o współpracy i joint venture na wykorzystywanie potencjału gospodarek wschodzących (głównie w Azji) już nie tylko do produkcji leków, ale także do prowadzenia badań podstawowych, przedklinicznych i klinicznych (tzw. outsourcing R&D). Na przykład firma GlaxoSmithKline postanowiła przenieść jedną trzecią swoich badań klinicznych do gospodarek wschodzących. Według raportu firmy McKinsey od 35% do 50% funkcji związanych z badaniami i rozwojem w sektorze farmaceutycznym i biofarmaceutycznym nadaje się do outsourcingu.

Zmiana strategii firm podyktowana jest koniecznością drastycznego obniżenia kosztów rozwoju produktów (zwłaszcza leków), przystąpieniem kluczowych krajów wschodzących, jak Indie i Chiny, do TRIPS (Porozumienie w sprawie Handlowych Aspektów Praw Własności Intelektualnej) i wreszcie szybko rosnącym potencjałem naukowo‑innowacyjnym największych gospodarek wschodzących względem USA i Europy. (Wydatki prywatnego sektora amerykańskiego na badania i rozwój w latach 2001 – 2006 wzrosły o niecałe 2%, podczas gdy w Chinach zwiększyły się w tym okresie o 23%, doganiając poziom Unii Europejskiej. Mały Tajwan ma więcej naukowców zaangażowanych w badania nad wysokimi technologiami niż Wielka Brytania).

Równocześnie najdynamiczniejsze gospodarki wschodzące zdecydowały, że przyjmą wspomagane przez państwo strategie przyśpieszonego rozwoju przemysłów opartych na nauce (science based business), zwłaszcza biotechnologii. W latach 2000 – 2007 strategie takie przyjęły kolejno: Singapur, Chiny, Afryka Południowa, Tajlandia, Malezja, Korea Południowa, Węgry oraz Indie i Brazylia. Od 2007 roku Korea i Singapur wydają per capita na badania biotechnologiczne więcej, niż wynosi średnia w UE. We wspomnianym 2007 roku łączne nakłady sektora publicznego na badania związane z biotechnologią tylko w Chinach, Korei i Singapurze przekroczyły 10% wszystkich tego typu w USA i UE. Jeśli uwzględnimy wielkie wydatki zaplanowane przez Indie, Brazylię i inne gospodarki wschodzące, możemy mówić o wyzwaniu rzuconym dotychczasowemu monopolowi krajów zachodnich w sektorze biotechnologii.

Niewykorzystany potencjał

Na ile Polska przygotowana jest do wykorzystania tych nowych szans i do sprostania nowej konkurencji? Niedawny raport Unii Europejskiej BIOPOLIS, obejmujący nowych członków i kraje stowarzyszone, plasuje nasz kraj dopiero w drugiej grupie pod względem rozwoju biotechnologii (w pierwszej znajdują się m.in. Węgry, Czechy i Chorwacja). Według światowego rankingu innowacyjności mierzonej liczbą patentów, opracowanego przez Economist Intelligence Unit, Polska zajmuje dalekie, 49. miejsce za Bułgarią, Afryką Południową i Arabią Saudyjską, nie wspominając o liderach, jak Japonia, Szwajcaria czy Stany Zjednoczone. Paradoks polega na tym, że potencjał innowacyjny Polski, mierzony między innymi jakością nauki, szkolnictwa i otoczenia techniczno‑ekonomicznego, w świetle wyników owego raportu stawia nasz kraj na znacznie wyższej, 33. pozycji.

Pomimo licznych barier powstało w Polsce ponad dwadzieścia firm ściśle biotechnologicznych i kilkadziesiąt okołobiotechnologicznych (zob. ramkę Biotechnologia w Polsce) o łącznych obrotach ponad 100 milionów dolarów. Są to w większości niewielkie przedsiębiorstwa zatrudniające od kilku do kilkunastu pracowników i specjalizujące się w sprzedaży usług lub „narzędzi” wykorzystywanych w badaniach biotechnologicznych (przykłady takich firm to krakowskie Biocentrum czy BioTe 21). Jest także kilka większych przedsiębiorstw zajmujących się produkcją leków biogenetycznych, takich jak Bioton (o obrotach ponad 100 milionów dolarów i zatrudniający ponad 500 pracowników) czy Celon Pharma (ponad 80 pracowników i 20 milionów złotych obrotów) oraz producent szczepionek Biomed (zatrudniający ponad 270 pracowników). Wśród niedawno powstałych firm zajmujących się wyłącznie rozwojem nowych leków warto wymienić Mabion i Celther. Polska jest ponadto liczącym się dostawcą usług w zakresie badań klinicznych.

Poziom akademickiej przedsiębiorczości w naszym kraju mógłby być znacznie wyższy, gdyby nie poważne bariery, takie jak: zachowawczość zamkniętego na światową konkurencję polskiego środowiska akademickiego, nakłady na naukę per capita ponad dziesięciokrotnie niższe niż w krajach zachodnich i przestarzałe rozwiązania systemowe w relacjach nauka – biznes. Usunięcie tych barier oraz istotne wzmocnienie polskiego otoczenia innowacyjnego dałoby nowe możliwości ekspansji firmom prywatnym i umożliwiłoby im sprostanie konkurencji ze strony gospodarek wschodzących.

Gospodarki wschodzące wkraczają do sektora biotechnologii

Gospodarki wschodzące wkraczają do sektora biotechnologii

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Trendy HR 2026: Definiowanie miejsca pracy na nowo

Masowa adopcja AI, spłaszczanie struktur i rewolucja w EVP to rzeczywistość, przed którą nie ma ucieczki. Podczas gdy większość pracowników marzy o pracy zdalnej, zarządy planują odważne redukcje stanowisk wspierane przez technologię. Dowiedz się, dlaczego tradycyjne drabinki kariery odchodzą do lamusa, jak spersonalizowana nauka staje się najsilniejszym magnesem na talenty i dlaczego to właśnie dyrektorzy HR przejmują dziś stery w projektowaniu strategii, która pozwoli firmom przetrwać nadchodzącą dekadę.

Wykorzystanie skarg klientów do innowacji Zamień skargi klientów w strategię innowacji

Tradycyjne postrzeganie skarg klientów jako zakłóceń do szybkiego załatwienia przestaje być skuteczne w nowoczesnym zarządzaniu doświadczeniem klienta. Szwajcarski Szpital Uniwersytecki w Vaud (CHUV) pokazuje, że systematyczne gromadzenie i analiza reklamacji może stać się strategicznym narzędziem innowacji i podnoszenia jakości usług. Dzięki współpracy z renomowaną szkołą hotelarską EHL, pracownicy służby zdrowia zdobywają kompetencje z zakresu projektowania usług i zarządzania relacjami z pacjentem, uzupełniając tradycyjne szkolenia kliniczne.

Artykuł przedstawia trzy konkretne kroki: traktowanie skarg jako wartościowych danych, angażowanie klientów we wspólne opracowywanie rozwiązań oraz adaptację najlepszych praktyk z branż usługowych. To holistyczne podejście pozwala nie tylko poprawić jakość opieki i doświadczenia pacjenta, ale także przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu personelu i budować trwałą przewagę konkurencyjną.

przywództwo bez hierarchii w korporacji Jak Samsung Electronics Polska rzuca wyzwanie hierarchii

W obliczu rosnącej złożoności biznesu hierarchiczne modele zarządzania coraz częściej zawodzą. Artykuł analizuje, jak Samsung Electronics Polska wdraża koncepcję „Leader to Leader”, odwracając tradycyjną piramidę decyzyjną. Na przykładzie tej transformacji pokazujemy, dlaczego bezpieczeństwo psychologiczne, decentralizacja decyzji i świadome oddanie kontroli mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej nawet w najbardziej sformalizowanych organizacjach.

Wideokonferencje i nowoczesne biuro: jak technologia i przestrzeń tworzą nowy standard współpracy. CZĘŚĆ II

Jak wybrać kabinę akustyczną do pracy hybrydowej, by spotkania online były naprawdę efektywne? W drugiej części cyklu pokazujemy checklistę decyzji, typowe błędy oraz technologie Jabra, które zapewniają widoczność i świetny dźwięk.

Wideokonferencje i nowoczesne biuro: jak technologia i przestrzeń tworzą nowy standard współpracy. CZĘŚĆ I

Wideokonferencje nie działają „same z siebie”. O jakości spotkań hybrydowych decyduje widoczność, dźwięk i przestrzeń, która wspiera koncentrację. Sprawdź, jak technologia Jabra i kabiny akustyczne Bene tworzą nowy standard współpracy.

Niektórzy wcale nie ciepią na wypalenie. Są wyczerpani etycznie

Wypalenie zawodowe jest powszechnym zjawiskiem wśród osób pracujących pod nieustanną presją. Ale nie zawsze jest to właściwa diagnoza. Gdy ludzie są wyczerpani pracą, która wydaje się pusta lub niespójna z ich wartościami, problemem nie jest brak wytrzymałości. Problemem jest brak sensu. Dopóki organizacje nie będą gotowe skonfrontować się z tym rozróżnieniem, będą nadal leczyć niewłaściwy problem i dziwić się, że nic się nie zmienia.

 

Poradnik CEO: Jak radzić sobie z trudnymi członkami rad nadzorczych

Prezesi i dyrektorzy zarządzający (CEO) nie unikną kontaktu z trudnymi osobowościami w radach nadzorczych, ale mogą nauczyć się mitygować wyzwania, jakie te postaci stwarzają. Kluczem do sukcesu jest odróżnienie problemów personalnych od wadliwych procesów, współpraca z kluczowymi sojusznikami oraz konsekwentne wzmacnianie relacji w celu budowania wartości biznesowej.

AI w polskiej medycynie: lepsza diagnostyka vs. ryzyko utraty kompetencji

Polskie szpitale i uczelnie medyczne coraz śmielej korzystają z możliwości sztucznej inteligencji – od precyzyjnej diagnostyki onkologicznej w Tychach, po zaawansowane systemy wizyjne rozwijane na AGH. Algorytmy stają się „drugim okiem” lekarza, istotnie zwiększając wykrywalność zmian nowotworowych. Jednak za technologiczną euforią kryje się ryzyko nazywane „lenistwem poznawczym” – lekarze wspierani przez AI tracą biegłość w samodzielnej diagnozie.

Puste przeprosiny w pracy, czyli więcej szkody niż pożytku

Większość menedżerów uważa, że szczere wyznanie winy zamyka temat błędu. Tymczasem w środowisku zawodowym puste deklaracje skruchy działają gorzej niż ich brak – budują kulturę nieufności i wypalają zespoły. Jeśli po Twoim „przepraszam” następuje „ale”, właśnie wysłałeś sygnał, że nie zamierzasz nic zmieniać.

Dlaczego 95% wdrożeń AI kończy się porażką? I jak znaleźć 5% tych udanych?

Sztuczna inteligencja nie jest dziś wyzwaniem technologicznym, lecz testem dojrzałości organizacyjnej. W rozmowie z Tomaszem Kostrząbem AI jawi się nie jako cel sam w sobie, ale jako narzędzie głębokiej transformacji procesów, ról i sposobu myślenia liderów. Tekst pokazuje, dlaczego większość wdrożeń AI kończy się porażką, gdzie firmy popełniają kluczowe błędy oraz jak połączyć technologię z ludźmi i biznesem, by osiągnąć realną wartość.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!