Streszczenie: Marki coraz częściej rezygnują z tradycyjnej kolejności kampanii reklamowych, w której najpierw pojawiały się spoty telewizyjne, a dopiero później działania w mediach społecznościowych. Obecnie to media społecznościowe stają się punktem wyjścia i centrum strategii komunikacyjnej. Kampanie są projektowane w sposób natywny dla social mediów, co zmienia nie tylko format, ale i sposób narracji – bardziej dynamiczny, spersonalizowany i angażujący. Przykład marki Koral i kampanii z influencerami, takimi jak Young Leosia czy Kizo, pokazuje, że sukces w social mediach może naturalnie rozciągnąć się na inne kanały, w tym telewizję. Taka kolejność – najpierw social, potem TV – pozwala lepiej dopasować przekaz do oczekiwań odbiorców i zwiększyć jego autentyczność. Zmienia się też sposób pracy agencji – najpierw powstaje insight i strategia pod TikToka czy Instagrama, dopiero potem adaptacje na inne media. Podejście „social first” nie tylko lepiej odpowiada na zmieniające się zachowania konsumentów, ale także daje większą elastyczność budżetową i szybszy feedback. Media społecznościowe umożliwiają też eksperymentowanie z treściami i testowanie ich skuteczności w czasie rzeczywistym.
W listopadowym numerze Harvard Business Review Polska aż cztery teksty poświęcono marketingowi w erze cyfrowej. Oczywiście pisać o zmianach, przyszłości i automatyzacji procesów biznesowych warto i trzeba. Problem mam tylko z tą cyfrowością. Nie żyjemy jeszcze w erze cyfrowej, ale raczej w podwójnej logice przestrzennej. I to jest chyba najlepszy punkt wyjścia do moich rozważań o artykułach HBRP.**
Według danych z grudnia 2014 (raport Kierunki i formy transformacji czytelnictwa w Polsce) tekstami najczęściej czytanymi przez Polaków stały się treści elektroniczne (SMS‑y, tweety, wpisy jednozdaniowe, np. tzw. statusy). Za wymiarem ilościowym podąża także jakość – dłuższe teksty, jakie czytamy w sieci (np. artykuły na blogach), wyprzedziły już pod względem znaczenia dla konsumenta artykuły w gazetach codziennych i czasopismach (blogi = 4,33; prasa = 4,28). Większe znaczenie mają dla nas tylko teksty w książkach i pismach specjalistycznych.
Do końca dekady, czyli już w 2020 roku 80% mediów na świecie będzie cyfrowe.
Pokolenie C
Gdy jednak spojrzymy na to, w jaki sposób wygląda segmentacja kulturowa Polaków, sprawa nie wydaje się już taka oczywista. Faktycznie około 44% z nas przynależy do tzw. pokolenia C, pokolenia, które definiuje się nie przez datę urodzenia, ale postawy wyrażane przez trzy wymiary: connect, communicate, change. Jeśli przynajmniej raz dziennie zadajecie sobie pytanie: gdzie jest mój telefon? – jesteście jego częścią. Dyskomfort, niepewność, potrzeba, chęć pozostawania stale włączonym w sieć relacji są typowymi przejawami bycia częścią pokolenia C. To nie wada czy choroba – tacy po prostu jesteśmy. Przylepieni do smartfona zamiast do telewizora.
Connect, Communicate, Change
W tej grupie znajdują się także digital natives – ludzie młodzi, którzy urodzili się w świecie, w którym internet był zwykłym elementem świata za oknem. Dla tej grupy marketing w erze cyfrowej jest po prostu marketingiem. Digital natives to grupa, która oczekuje natychmiastowego, spontanicznego i – do kości – cyfrowego marketingu. Jak zwrócił uwagę Dick Costolo, CEO Twittera, to grupa, dla której musimy nauczyć się projektować kampanie dla trwającej chwili, a nie dla przyszłości.
First social, then TV
http://blogi.hbrp.pl/wp-content/uploads/sites/2/2015/03/digital_natives_segmentacja.pngInternet jak prąd
Problem może zacząć się wtedy, kiedy grupa naszych klientów niekoniecznie jest jednolitą grupą wielkomiejską. W dalszym ciągu ponad połowa konsumentów w Polsce to tradycjonaliści. Tradycjonaliści coraz częściej używający internetu. Musimy zdać sobie sprawę, że przy penetracji sieci w Polsce zbliżającej się nieubłaganie do poziomu 70% korzystanie z sieci przestało być cechą różnicującą konsumentów.
At Coca‑cola, we think the mobile phone as the 6th sense of people – Pio Schunker, Senior VP, Coca‑Cola
HBRP w swoich tekstach o marketingu w erze cyfrowej skupia się na ogromnych organizacjach, takich jak Coca‑Cola, Unilever czy McDonald’s. Oczywiście duże podmioty muszą wybiegać daleko w przyszłość. Tu zmiany organizacyjne i procesowe zajmują nawet kilka lat. Wtedy będziemy jeszcze bardziej cyfrowi niż dzisiaj (demografia jest nieubłagana). Co jednak robić teraz i za rok? I co z firmami średniej wielkości?
Paradoksalnie średnie firmy znacznie szybciej adaptują się do wdrażania nowych procesów marketingowych. Są także w stanie prowadzić równolegle działania stricte tradycyjne i digitalowe.
A szybkość stała się kluczowym wymiarem działania biznesowego. Szybkość połączona z relacjami. Social content, sharing economy, social commerce i wiele innych, coraz nowszych zjawisk w centrum stawia relacje.
Zaufanie to proces
Marki obecne na polskim rynku mają wciąż problem z integralnością marketingu i produktu. Rzeczywistość cyfrowa dopadła polskie firmy w samym środku nadrabiania kilkudziesięciu lat zaległości biznesowych. Także w obszarze marketingu. Co ciekawe, zwykle polski marketing (a zwłaszcza premiera produktowa) potrafi już naśladować marketing Apple. Niestety bardzo często firmy zapominają, że częścią sukcesu Jobsa był też produkt. A to naśladujemy jednak znacznie rzadziej.
Być może zabrzmi to trywialnie, ale marketing jest najważniejszą funkcją organizacji na równi z zarządzaniem. Zarządzanie kieruje swoje wysiłki do wewnątrz organizacji, marketing w kierunku rynku.
W tym kontekście warto zwrócić uwagę na przykład Nike opisany w tekście HBRP. Ważnym aspektem, który nie został wskazany w treści wprost, jest nowy model marketingowy w zakresie big data, jaki Nike oferuje swoim klientom. Zbieranie dużej liczby danych, zwłaszcza dotyczących stanu zdrowia, kondycji cielesnej czy zachowań prywatnych, a nawet intymnych, udaje się na dużą skalę mało której firmie.
To zaufanie decyduje o tym, że jesteśmy skłonni powierzyć wrażliwe dane komuś innemu.
Nike jest skuteczny, ponieważ rozumie, że tego typu relacja z konsumentem musi opierać się na mechanizmie win‑win. Dlatego z mojego punktu widzenia, tym co Nike dostarcza swoim klientom w ramach Nike nie są wcale aplikacje, czujniki czy mapy z trasami, ale coś innego. Nike w zamian za dane o trasach biegowych i zwyczajach swoich klientów dostarcza im zaawansowaną analitykę danych osobistych. Daje ludziom coś, czego sami nie są w stanie zrobić. W zamian Nike zyskuje dane, które pozwalają udoskonalić produkt na podstawie realnego użytkowania, a nie deklaracji konsumenta.
Powyższe rozważania przypominają mi nieoficjalne motto Amazona – a digital shop around the corner. Dzięki usieciowionej relacji ze swoimi klientami Nike jest w stanie wejść w relację z konsumentami, która zasadniczo nie odbiega od bliskości relacyjnej małego biznesu. Jednak zaufanie to proces. Dlatego integralność marketingu i produktu jest tak istotna. Tymczasem doświadczenie pokazuje, że przy zmianie CEO najłatwiej i najszybciej zwalnia się nie szefa IT, ale dyrektora marketingu.
How do you evaluate the risk of not doing something?
Przykład Nike pokazuje, jak marketing i produkt integrują się na poziomie konsumenta. To typowy win‑win, bo w długiej perspektywie przełoży się na lepiej dopasowane produkty. Co więcej, jeśli nawyki klientów zaczną się zmieniać, Nike dostrzeże to i będzie w stanie płynnie dostosować swoje produkty do zmieniającej się struktury konsumpcji. Posiadając takie rozwiązania, naprawdę nie trzeba wiele wysiłku, aby stworzyć atrakcyjny przekaz. Jednak rozwiązanie Nike to już nie „produkt”.
Platformy doświadczeń
HBRP pisze bardzo słusznie, że firmy nie tworzą dzisiaj produktów, ale sprzedają platformy doświadczeń. Dzisiaj produkt musi być funkcjonalnie zintegrowany ze sferą społeczną i musi dawać możliwość wejścia do świata produktu z dowolnego punktu dla dowolnej osoby. Kupujemy produkt, aby czegoś doświadczyć, wejść do świata przeżywania.
Dlatego celne są spostrzeżenia dotyczące wdrożenia łączącej funkcji marketingu. Być może zabrzmi to dziwnie, ale marketing musi zadbać o swój własny marketing wewnętrzny. Skoro marketing jest tak samo ważny jak zarządzanie, to musi też wziąć odpowiedzialność za to, że wszystkie części organizacji rozumieją, po co istnieją marki. Jak inaczej stworzyć platformę doświadczeń?
