Liderzy, którzy chcą rozwijać przedsiębiorstwa, oczekują od pracowników ponadprzeciętnego zaangażowania. Jednak nadmierne obciążenie ludzi pracą może przysporzyć firmie więcej problemów niż korzyści. Dowiedz się, na czym polega pułapka przyspieszenia i oceń, czy nie przyczyniasz się do wypalenia swojej organizacji.
Po zapaści wywołanej pandemią COVID‑19 zespoły z energią rzuciły się w wir pracy – jedne, żeby odrobić poniesione przez firmę straty, drugie, by jeszcze mocniej skorzystać z cyfrowego ożywienia. Niestety, w tym dążeniu do wzrostu zarządy biorą czasem na siebie i swoich ludzi więcej, niż są w stanie udźwignąć. Tworzą nową codzienność, w której standardem stają się nieustannie rosnąca liczba zadań i ekspresowe tempo ich realizacji. Wprowadzają nowe metody zarządzania i systemy organizacyjne, a przede wszystkim co rusz wyznaczają ambitniejsze cele, nadmiernie obciążając przepracowane zespoły. A te, przypomnijmy, mogą być już wyczerpane. Jeszcze nie tak dawno musiały się zbierać po nierzadkich zwolnieniach, radzić sobie z falą demotywacji i oswoić trudne emocje wywołane obawami o przyszłość. Ludzie dawali z siebie wszystko w nadziei na dojrzenie światełka w tunelu. Sęk w tym, że gdy przyspieszenie zaczyna przynosić dobre rezultaty, nazbyt często liderzy firm próbują uczynić z tego szaleńczego tempa nową normę. W efekcie to, co było wyjątkową eksplozją produktywności, przeradza się w stan chronicznego przeciążenia, który skutkuje fatalnymi następstwami. Nie dość, że nieustanna presja i pośpiech odbierają pracownikom motywację do pracy, to na dodatek firma zaczyna podążać w zbyt wielu kierunkach naraz. Może to dezorientować nie tylko zespoły, ale i klientów, zagrażając pozycji marki.
O BADANIU
Badanie ankietowe przeprowadzono w lipcu 2021 roku. W projekcie zrealizowano 562 wywiady z pracownikami. Menedżerowie i członkowie zarządów stanowili 15% próby badawczej, menedżerowie średniego szczebla – 47%, zaś specjaliści i eksperci – 38%. Badanie prowadzono w firmach małych, średnich i dużych, reprezentujących różne sektory i branże.
Liderzy oczywiście dostrzegają ten problem. Niestety, praktyka pokazuje, że spora część z nich próbuje mu zaradzić, zwalczając symptomy zamiast przyczyn. Na przykład uznają brak zaangażowania pracowników za oznakę lenistwa lub nieuzasadnionego protestu, więc wywierają na nich wzmożoną presję i przez to tylko pogarszają sytuację. Firmę zaczynają ogarniać wyczerpanie i rezygnacja, a najlepsi ludzie odchodzą do innych pracodawców, gdzie w końcu ktoś ich doceni. Taki stan określamy mianem wypalenia organizacyjnego i jest on konsekwencją nadmiernego przyspieszenia.
Pojęcie wypalenia organizacyjnego wprowadziliśmy na polski rynek w artykule Pułapka przyspieszenia napisanym przez dwoje badaczy: Heike Bruch i Jochena I. Mengesa („Harvard Business Review Polska”, listopad 2010). Przeprowadzili oni w latach poprzedzających kryzys finansowy w 2009 roku i w okresie bezpośrednio po tym kryzysie badanie obejmujące ponad 600 europejskich przedsiębiorstw. Wykazało ono, że większość ankietowanych firm wpadła w pułapkę przyspieszenia po paśmie spektakularnych sukcesów. W firmach „tkwiących w tej pułapce po uszy” 60% ankietowanych pracowników stwierdziło, że nie dysponują wystarczającymi zasobami, aby wykonać swoje zadania. Z kolei w firmach, które uniknęły pułapki przyspieszenia, odsetek takich odpowiedzi wyniósł zaledwie 2%. Podobne były reakcje na stwierdzenia: „stale pracuję pod wzmożoną presją czasu” (80% wobec 4%) i „priorytety mojej firmy często ulegają zmianom” (75% wobec 1%).
Mało która spośród ankietowanych firm miała świadomość, że podkręcanie tempa pracy i przyjmowanie na siebie coraz większej liczby zadań nie prowadzi w długim okresie do ponadprzeciętnych wyników.
Nadmiar obowiązków skutkował wypaleniem pracowników, co negatywnie wpływało na ich zaangażowanie i produktywność. Nie wynikało to z ich złej woli czy lenistwa, a raczej było naturalną konsekwencją funkcjonowania w pułapce przyspieszenia, czyli warunkach ciągłego stresu, przemęczenia i nadmiernego tempa pracy.
Wypalone firmy
Postanowiliśmy sprawdzić, czy polskie firmy są obecnie narażone na negatywne skutki pułapki i czy, korzystając z postpandemicznego ożywienia, nie pędzą wprost ku wypaleniu. Zainspirowani wynikami pracy Heike Bruch i Jochena I. Mengesa w lipcu 2021 roku przeprowadziliśmy podobne badania na polskim rynku. Niestety, nasze badanie bez żadnych wątpliwości wykazało, że aż 59% spośród ankietowanych firm już znalazło się w pułapce przyspieszenia, kolejne 20% zmierza w tym kierunku, a jedynie 20% wypracowało zrównoważone tempo rozwoju.
Szukaliśmy też odpowiedzi na pytanie, dlaczego firmom tkwiącym w stanie wypalenia tak trudno jest osiągnąć najważniejsze cele. Okazało się, że rozdrabniają się na zbyt wiele działań, a zespoły są przeciążone liczbą priorytetów. Pracownicy nie widzą światła w tunelu i jakichkolwiek szans na spowolnienie wysokiego tempa. Dużo rozmawiają o tym, jak bardzo są obciążeni pracą, że brakuje im czasu na przemyślenia czy podsumowywanie zrealizowanych projektów, bo szybko muszą przejść do kolejnych zadań. Nawet w czasie wolnym mają włączone telefony, bo uważają, że muszą być zawsze dostępni.
W organizacjach znajdujących się w pułapce przyspieszenie istnieje tendencja do tego, aby stale funkcjonować na granicy swoich możliwości, a zaprzestanie działań jest postrzegane jako oznaka niemocy. Ponadto słowo „nie” stanowi tabu, ludzie są skłoni brać na siebie kolejne obowiązki, byleby tylko zademonstrować swoje zaangażowanie i oddanie sprawom firmy. Porównanie przedsiębiorstw zagrożonych przyspieszeniem do tych już tkwiących w tej pułapce pokazuje kolejne istotne różnice w kulturze pracy.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
