Energia – płać mniej, korzystaj z nowoczesnych rozwiązań

Koszty zakupu energii to jedna z bardziej znaczących pozycji w budżetach przedsiębiorstw. Postawione w obliczu globalnych konsekwencji kryzysu z lat 2008–2009 i spowolnienia gospodarczego firmy musiały dostosować produkcję do możliwości sprzedaży oraz sprostać nowym wymaganiom rynku i rosnącej konkurencji. Nic zatem dziwnego, że zaczęły szukać sposobów optymalizacji swoich wydatków; również tych przeznaczanych na prąd i gaz. Jakich metod używają, by redukować te koszty? Jak zarządzają zakupami i dostawami? Jakie strategie stosują wobec sprzedawców energii i czego od nich oczekują? To główne zagadnienia, które były przedmiotem jakościowego badania zrealizowanego wspólnie przez redakcję Harvard Business Review Polska i firmę RWE Polska.

Narzędzia optymalizacji

Jak wynika z przeprowadzonych wywiadów z liderami firm, optymalizacja kosztowa produkcji staje się coraz bardziej złożonym procesem, wymagającym harmonijnej współpracy wielu elementów; żeby realnie redukować koszty mediów, firmy korzystają z różnych narzędzi. Audyt technologiczny, opomiarowanie urządzeń, optymalizacja procesów, a potem stały monitoring i benchmarkowanie stały się nieodzownym elementem zarządzania kosztami w zakładach produkcyjnych. Dyrektorzy na stałe wpisali te działania w funkcjonowanie swoich zakładów. „Dzisiaj organizacja musi być przygotowana na zmiany i szybko na nie reagować. Zmieniające się otoczenie rynkowe daje szansę przedsiębiorstwom na osiąganie oszczędności w zakresie wydatków na gaz i energię. Kilka lat temu taką szansę stanowiła liberalizacja rynku energii elektrycznej, a dzisiaj rynku gazu. Wydatki nie stanowią już kosztu, którym nie można zarządzać. Zmienia się strategia zakupu, zarządzanie dostawami i dostawcami” – dowodzi Ryszard Miduch, dyrektor produkcji w Zakładach Azotowych „Puławy”.

W procesy optymalizowania kosztów i szukania oszczędności coraz częściej angażowani są wszyscy pracownicy, szczególnie ci pracujący przy produkcji, mający bezpośrednią styczność z procesem technologicznym i narzędziami. To oni, zdaniem dyrektorów zakładów, wiedzą najwięcej o możliwości optymalizacji kosztowej. Jak mówi Dariusz Marchewka, wiceprezes i dyrektor finansowy Huty ArcelorMittal Warszawa: „W zarządzaniu kosztami bardzo istotne jest zaangażowanie załogi. To nie jest proces realizowany wyłącznie przez management; jest on wpisany w bardzo niskie szczeble zarządzania, aż do poziomu pracownika. Informacje o rezultatach zamieszczane są na tablicach wiszących na każdym wydziale; pokazują nie tylko wielkość produkcji, ale też jej efektywność – wykorzystanie czasu pracy, uzyski, zużycie energii elektrycznej. Te, na bieżąco publikowane, dane są przynajmniej raz w miesiącu przedmiotem dyskusji z pracownikami”. 

Wskaźniki

Jak wynika z wypowiedzi większości osób biorących udział w badaniu, najczęściej dyrektorom zakładów „spędza sen z oczu” pytanie, gdzie jeszcze można zaoszczędzić. Identyfikacja obszarów generujących nadmierne koszty wymaga wielowymiarowej analizy skomplikowanych procesów technologicznych i produkcyjnych. Znalezienie takich momentów, wskaźników, które pozwalają na redukcję kosztów, oraz ich późniejsza kompleksowa analiza to istotny element w strategii ograniczania kosztów firmy. Jak podkreśla Marek Kempa, prezes Zarządu Huty ArcelorMittal Warszawa: „Wszystkie wskaźniki są ciągle monitorowane i później, podczas spotkań budżetowych, analizowane. Zastanawiamy się, co poszło nie tak; dlaczego dany wskaźnik odbiega od zaplanowanego w górę bądź w dół. Bo jeżeli okaże się, że bazując na naszych doświadczeniach, założyliśmy poziom danego wskaźnika na poziomie x, a osiągnął on wartość x  10 w tę dobrą stronę – ale bez żadnej naszej ingerencji, żadnego udoskonalenia w procesie technologicznym – to robimy swego rodzaju dochodzenie, dlaczego tak się stało. Chcemy wiedzieć, co spowodowało, że osiągamy dużo lepsze wyniki. Tak samo jest w drugą stronę; jeżeli będzie x – 10, a więc negatywne odchylenie od normy, też analizujemy, co się stało. Jeżeli jest to bardzo poważny problem, który generuje duże koszty bądź duże utrudnienia w produkcji, powołujemy grupy specjalistów z kilku obszarów działania do jego rozwiązania”.

Szukając możliwości obniżenia kosztów energii, firmy coraz częściej przeprowadzają audyty technologiczne lub energetyczne. Część firm korzysta z usług zewnętrznych konsultantów lub usług dostawców energii, inne rozwijają własne kompetencje i mają odpowiednio przeszkolonych, wykwalifikowanych pracowników. „W zarządzaniu energią pomaga nam mobilizacja pracowników do przeprowadzania audytów i ich rzetelność. Idziemy w dobrym kierunku, to efekt budowanej przez lata kultury firmy; mamy bardzo dobrych ludzi, którzy solidnie wykonują inspekcje, rzetelnie robią audyty energetyczne i raportują na spotkaniu porannym każde odchylenie od obowiązujących norm” – deklaruje Stanisław Sobczyk, dyrektor cementowni LAFARGE na Kujawach. Z badania wynika, że audyty takie najczęściej kończą się konkretnymi projektami, których celem jest generowanie oszczędności. Projekty te mają różny charakter; mogą to być: nowe inwestycje, zmiany technologiczne, wdrażanie innowacyjnych procedur itd.

Opomiarowanie

Uczestnicy badania bardzo mocno akcentowali kwestie umiejętnego weryfikowania, czy wdrażane pomysły rzeczywiście pozwalają na redukcję kosztów w ich firmach. Podkreślali znaczenie odpowiedniego opomiarowania linii technologicznych i całych zakładów. Ich zdaniem, dopiero pełna wiedza o wielkości i sposobach zużywania surowców i mediów pozwala na efektywne szukanie możliwości obniżania kosztów. Z pomocą przychodzą systemy informatyczne. Rozbudowane portale wiedzy o kosztach pozwalają monitorować ich poziom w czasie rzeczywistym. Najczęściej systemy te zbierają dane bezpośrednio z urządzeń pomiarowych. Umożliwia to reagowanie na bieżąco w przypadku wzrostu kosztów, a szybka reakcja to często duże oszczędności. Jak mówi Jerzy Zacharewicz, dyrektor industrialny Saint Gobain Glass Polska: „Podstawą World Class Manufacturing (WCM) są pomiary i wskaźniki. Monitoring i kontrola tych wskaźników umożliwiają kontrolę procesów. Nasze procesy są wysoko zautomatyzowane i opomiarowane.

Stosujemy złożone systemy sterowania procesami i takie kwestie, jak zużycie energii, ilość i przyczyny powstawania stłuczki, czyli naszych odpadów, które zawracamy do procesu, są na bieżąco monitorowane i analizowane. Identyfikacja przyczyn pozwala na tworzenie i realizację projektów poprawy”.

Wdrożenie to jeden z najtrudniejszych etapów procesu optymalizacji kosztów. Kluczowe jest zaangażowanie pracowników, zbudowanie świadomości, że to oni mają największy wpływ na finalny wynik kosztów, że mają również największą wiedzę, znają maszyny i technologie, wiedzą, jak generować oszczędności. Jak przekonuje Sebastian Szwedowski, WCM & MKT2 manager Saint Gobain Glass Polska: „ Zwykle jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że to menedżerowie średniego szczebla i inżynierowie są głównie odpowiedzialni za optymalizację, za projekty związane z ciągłym doskonaleniem, natomiast my zaczęliśmy dodatkowo angażować w coraz większym stopniu pracowników szczebla produkcyjnego. Pragniemy, aby docelowo ok. 90% spośród nich zaangażowało się we wdrażany w całej Grupie Saint Gobain program WCM oraz »Mój wkład«, mające na celu ciągłe doskonalenie funkcjonowania firmy. Udział pracowników przynosi nam wymierne korzyści w obniżeniu strat i tym samym obniżaniu kosztów produkcji”.

Monitoring i benchmarking

Z przeprowadzonych w czasie badania rozmów z liderami firm wynika, że wyznaczenie kluczowych wskaźników i opomiarowanie zakładu są wstępem do niełatwego procesu poszukiwania dróg redukcji kosztów energii. Następnie zakłady budują strategie, wybierają grupy kosztowe, które chcą zredukować, rozpoczynają poszukiwania nowych pomysłów, a potem przeprowadzają testy, żeby sprawdzić, czy rzeczywiście nowe inicjatywy wpływają na redukcję kosztów. Oprócz wspomnianej aktywności pracowników coraz częstszym źródłem pomysłów na poprawę efektywności jest benchmarking. Jest on ważny zwłaszcza w przedsiębiorstwach wielozakładowych, gdzie istnieje możliwość porównywania wydajności produkcji i zużycia mediów czy surowców na tych samych liniach produkcyjnych w różnych zakładach. Na dodatek organizowanie wyjazdów benchmarkowych stwarza pracownikom – nierzadko ponadnarodową – szansę wymiany wiedzy i doświadczeń. Jak podkreśla Dawid Wróbel, dyrektor Zakładu Ruukki Polska: „Standardową operacją jest porównywanie poziomu kosztów między kilkunastoma naszymi zakładami zlokalizowanymi w Europie oraz Ameryce Północnej i Południowej; próba określenia przyczyn różnic i optymalizacja na zasadzie kopiowania doświadczeń i rozwiązań stosowanych w różnych zakładach”. Warto dodać, że – jak deklarowali uczestnicy badania – benchmarking stosuje się również w ramach jednego zakładu; uruchamiane są testowe linie produkcyjne i porównując je między sobą, sprawdza się możliwości obniżenia kosztów.

Aby sprawnie zarządzać kosztami oraz efektywnie szukać metod ich optymalizowania, liderzy badanych firm sięgają po sprawdzone narzędzia i modele działania typu: Lean Management, SixSigma czy World Class Manufacture oraz techniki oparte na filozofii Kaizen. Dopiero stosowanie sprawdzonych modeli optymalizacji kosztów opartych na jasno określonych strukturach organizacyjnych pozwala na skuteczne i lepsze niż u konkurencji redukowanie kosztów – przekonywali podczas wywiadów prezesi i dyrektorzy.

Optymalizować, ale jak?

W analizowanych zakładach wydatki na media – czyli energię elektryczną, gaz i wodę – sięgają nawet 60% całkowitych kosztów produkcji. Okazuje się, że formułując strategie redukcji tych kosztów, firmy koncentrują się zazwyczaj na czterech obszarach.

Optymalizacja kosztowa przez zarządzanie technologią produkcji. Jej istotą jest szukanie tańszych metod produkcji wykorzystujących mniej energii cieplnej. Za ten obszar najczęściej odpowiedzialni są główny technolog i dział badań i rozwoju. Nierzadko optymalizacja wiąże się z wymianą całej linii technologicznej lub wybranych urządzeń i wymaga dużych inwestycji w nowe technologie lub zakupu bardziej energooszczędnych maszyn. Poszukuje się też – o ile jest to możliwe – bardziej energooszczędnych surowców do produkcji. Jak mówi Gabriel Chojak, prezes Zarządu Dekorglass: „Chodzi o to, aby naszym klientom proponować takie rozwiązania, takie techniki dekorowania szkła, które są bardziej energooszczędne. To jest dominujący w firmie trend – wdrażać tańsze, ale wysokojakościowe metody produkcji i w ten sposób obniżać koszty”.

Tego typu zmiany – co często akcentowali nasi rozmówcy – wymagają stałego monitorowania rynku oraz wszechstronnego analizowania pojawiających się na nim innowacji; nowe technologie mogą bowiem oznaczać duże oszczędności. Ponieważ ważne jest także poszukiwanie we własnym zakresie nowych metod na obniżenie kosztów na drodze zmian technologicznych, firmy zatrudniają specjalistów, których zadaniem jest zarówno troska o jakość procesu, jak i szukanie możliwości redukcji kosztów. Procesy technologiczne często są bardzo złożone, a zmiana jednego czynnika wpływa na wiele pozostałych. W tej sytuacji znalezienie drogi do obniżenia kosztów wymaga prowadzenia wielu testów różnych rozwiązań, np. stosowania różnych surowców czy technologii.

Optymalizacja kosztowa przez zarządzanie procesem produkcji. Jak przekonywali uczestnicy badania, logistyka produkcji pełni coraz poważniejszą rolę w generowaniu oszczędności. Dotyczy to zarówno wykorzystania pełnej mocy pracujących maszyn, jak i organizowania produkcji w porach dnia, kiedy stawka za energię jest najniższa. W biznesach szczególnie energochłonnych ważne jest dostosowanie produkcji do taryf dziennych, nocnych i weekendowych. Zarządzanie produkcją wymaga więc takiej jej organizacji, aby w godzinach obowiązywania najdroższych stawek planowane było serwisowanie czy przezbrajanie urządzeń, zaś w godzinach, kiedy stawki są najtańsze, wykorzystywano potencjał produkcyjny. Mówił o tym między innymi Stanisław Sobczyk, dyrektor kujawskiej cementowni: „Ponieważ cena energii nie jest taka sama w każdej godzinie doby – w godzinach szczytu jest droższa – planujemy tak optymalnie pracę naszych urządzeń, żeby pracowały w 100 procentach wówczas, gdy energia jest najtańsza, czyli w godzinach tzw. pozaszczytowych”.

Optymalizacja kosztowa przez budowanie świadomości oszczędzania wśród pracowników.

Jak już podkreślano, bardzo istotnym elementem w zarządzaniu kosztami jest zaangażowanie załogi. Większość badanych prezesów i dyrektorów przekonywała, że w tym procesie powinna uczestniczyć cała załoga firmy, nie tylko jej management. Niektóre zakłady konstruują specjalne programy motywacyjne; tak dzieje się np. w Kompanii Piwowarskiej. „Platformą dobrych pomysłów jest program motywacyjny dla pracowników, który nazywa się Kompania Pomysłów. Każdy pracownik może zgłosić swój pomysł do bazy danych i jest on oceniany przez jego kierownika. Jeżeli ten stwierdzi, że pomysł ma sens, a jego realizacja przyniesie jakieś korzyści, to pracownik otrzymuje pieniężną gratyfikację” – mówi dyrektor Tyskich Browarów Książęcych Dariusz Garnowski.

Optymalizacja kosztowa przez zarządzanie procesem zakupowym. Jeszcze kilka lat temu zarówno na rynku energii elektrycznej, jak i gazu obowiązywały wyłącznie umowy kompleksowe; transakcje sprzedaży i przesyłu zapewniał jeden sprzedawca. „Dzisiaj gaz i energia to rynek, to możliwości dywersyfikacji i optymalizacji kosztów zakupu” – uważa Ryszard Miduch z puławskich Azotów. Jak dodaje Dariusz Marchewka z Huty ArcelorMittal Warszawa: „Pojawiły się równolegle z wyłonieniem rynku energii elektrycznej bardzo duże możliwości optymalizacji zakupu energii energetycznej. I my, i konkurenci mamy różne możliwości zakupu, począwszy od wyboru dostawcy, poprzez zróżnicowanie taryf godzinowych, a skończywszy na wyborze horyzontu zakupu, to znaczy zakupu w długim terminie vs zakupy na tzw. rynku spotowym. I można być w tej mierze albo lepszym, albo gorszym od konkurencji”. Powstanie mechanizmów konkurencyjnych, wzrost wiedzy i doskonalenie kadr u odbiorców oraz zróżnicowana oferta produktowa sprzedających pozwalają budować nowe, często złożone, modele zakupu energii i gazu. Jak dowodzi Piotr Michalec z Działu Zakupów Strategicznych Sanitec Koło: „Aktywne zarządzanie zakupem energii oznacza, że z modelu pasywnego przechodzimy na model aktywny – robimy przetargi, szukamy dostawców, negocjujemy ceny i w większości przypadków daje to naprawdę przyzwoite oszczędności, zwłaszcza w stosunku do ofert cennikowej”. Ale rynkowa gra oznacza także podjęcie pewnego ryzyka i wymaga od przedsiębiorstw umiejętności zarządzania nim. „Zakupy energii są nadzorowane i wspomagane analizami naszego komitetu ryzyka, bo jest to jedna z bardzo istotnych grup zakupowych, podobnie jak metal, który kupujemy także po cenach zmiennych na giełdzie. Nasz komitet ryzyka na bieżąco śledzi zmiany cen na rynku i okresowo przedstawia swoje rekomendacje zakupowe, bazując na przyjętej strategii i poziomie cen na giełdzie” – mówi Stanisław Waśko, wiceprezes firmy CanPack. W procesie zakupowym ważne jest uwzględnianie zmienności biznesu; niektóre firmy ostrożnie podchodzą do kontraktowania pełnego wolumenu zużywanej energii, obawiając się zmienności np. popytu na ich produkty, a co za tym idzie – mniejszego zużycia energii w zakładach produkcyjnych. Z drugiej strony pojawia się ryzyko zakupu energii w czasie, kiedy cena energii na giełdzie towarowej jest wysoka. W tej sytuacji kupowanie w transzach wydaje się być bardziej skuteczne. Inne firmy wciąż wolą stałe ceny, co umożliwia lepsze budżetowanie i ich zdaniem zapewnia stabilne koszty związane z energią w okresie produkcji. Jeszcze inne tak starają się dobierać różne taryfy i tak zarządzają produkcją, aby za pobieraną energię płacić jak najtaniej. Jednak wszyscy uczestnicy badania zgodnie podkreślali ogromne znaczenie elastyczności i kompetencji sprzedawców energii. Jak przekonuje Dariusz Marchewka z Huty ArcelorMittal Warszawa: „Dostawca energetyczny nie może być tylko sprzedawcą energii, powinien być naszym biznesowym partnerem, powinien myśleć, jak osiągnąć z nami sukces. To musi być firma zainteresowana, abyśmy kupili energię elektryczną jak najtaniej, nie jak najdrożej. Bo wtedy, kiedy kupujemy najtaniej, będziemy wykorzystywali nasze moce, będziemy dużo produkować i ta firma również na tym zarobi. Ponadto oczekujemy od naszego partnera, żeby dostarczał nam know‑how; informował o sytuacji na rynku, obecnych i przyszłych trendach i żeby była to wiedza na najwyższym poziomie. Czyli oczekujemy podejścia B2B”. Podobnego zdania jest Ryszard Miduch z puławskich Azotów: „Oczekujemy produktów »szytych na miarę« dla danego odbiorcy. Dostawca powinien mieć świadomość, że odbiorca ma teraz wyższe wymagania i oczekuje kreatywnego wsparcia oraz operacyjnej doskonałości po stronie sprzedającego zarówno przed zawarciem umowy, jak i w trakcie jej realizacji”.

Niezwykle ważkim czynnikiem – jak dowodzi nasze badanie – okazuje się być rynkowa pozycja sprzedawcy energii i zaufanie do niego. Mówił o tym między innymi Dawid Wróbel z Ruukki Polska: „Mieliśmy oferty od operatorów, którzy jeszcze nie są mocni w Polsce, choć operują już w krajach sąsiednich. Co prawda, ich oferta cenowa była lepsza od tej, którą wybraliśmy, ale nie zdecydowaliśmy się na nich ze względu na brak historii biznesowej w Polsce. Bierzemy bowiem pod uwagę jeszcze inne parametry poza ceną”. Innym ważnym argumentem analizowanym przez firmy przy wyborze sprzedawcy energii jest możliwość oferowania przez niego wartości dodanej, między innymi śledzenie rynkowych trendów i wykonywanie różnorodnych analiz. Zwracał na to uwagę Piotr Michalec z Sanitec Koło: „Nie ukrywam, że tutaj bardzo istotny jest dostawca. Choć można robić te analizy samemu – sam od czasu do czasu wchodzę na stronę giełdy energii – to jednak jest tam mnóstwo informacji i jeśli mój dostawca robi to za mnie, to jest to ogromna wartość dodana dostawcy. Mój dostawca energii elektrycznej – mam nadzieję, że z gazem będzie to samo – jest bardzo aktywny; regularnie się komunikujemy telefonicznie i spotykamy”. Wypowiedzi te dowodzą, że zdaniem badanych, kupowanie energii przestało być proste – wymaga głębokiej wiedzy i umiejętności analizowania rynku. W tej sytuacji przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu oczekują od sprzedawców partnerstwa i konsultingu. Warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden wątek wyraźnie akcentowany przez rozmówców. Otóż, ich zdaniem, koszty energii są ważnym elementem budowania przewagi konkurencyjnej na zagranicznych rynkach. Zwłaszcza firmy działające w niskomarżowych sektorach zmuszone są optymalizować wydatki na prąd i gaz, chcąc funkcjonować nie tylko na polskim rynku.

Media to jedna z najważniejszych grup kosztowych, gdzie zakłady wciąż mogą robić spore oszczędności. Nie ma tu jednak prostych rozwiązań. Skuteczne inicjatywy powstają dopiero na styku optymalizacji technologii, procesu i modelu zakupowego. Dopiero połączenie wiedzy rynkowej i kompetencji sprzedawcy z wiedzą technologa, energetyka, osób odpowiedzialnych za zakupy i pracowników produkcji może dać efekt w postaci efektywnej strategii obniżania kosztów energii czy gazu.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony