Energetyka musi popracować nad zwinnością

Cyfryzacja, big data i nowoczesne metody komunikacji sprawiły, że Grupa GPEC zmieniła swoją kulturę organizacyjną i styl zarządzania. Co więcej, zaangażowała w zmianę ponad 500 pracowników, którzy byli przyzwyczajeni do hierarchicznych struktur, długich procesów i małej elastyczności działania. Dziś liderzy firmy przekonują, że tylko odważne zmiany mogą przynieść przedsiębiorstwu wymierne korzyści. Z członkami zarządu Grupy GPEC, Anną Jakób i Marcinem Lewandowskim, rozmawia Joanna Socha.

Jakie trendy dostrzegają państwo na rynku i jaki wpływ mają na Grupę GPEC?

Marcin Lewandowski: Rzeczywistość zmienia się w niesamowitym tempie, a wraz z nią oczekiwania klientów, którzy liczą na szybką reakcję i dopasowanie produktów do ich potrzeb. Inne branże zwinniej reagują na te potrzeby i zmieniającą się rzeczywistość, energetyka wciąż nie nadąża. Hierarchiczne i skostniałe metody zarządzania, typowe dla energetyki, już się nie sprawdzają. Nasza branża musi pracować nad zwinnością. Jest to trudne, bo przez dziesięciolecia sztywnego myślenia, ograniczającego się do zapewnienia bezpieczeństwa dostaw, nie rozwinęliśmy cech typowych dla start‑upów.

W jaki sposób zamierzacie sprostać tym wyzwaniom?

Anna Jakób: Zrozumieliśmy, że musimy szybko zmienić podejście do zarządzania i budowania zaangażowania pracowników. I że nie jesteśmy w stanie tego zrobić sami. Chcieliśmy, żeby wszyscy w Grupie GPEC nie tylko rozumieli kierunek, w którym jako firma idziemy, ale też sami brali udział w jego wyznaczaniu. Postawiliśmy na system zarządzania przez cele, ale w zupełnie nowej formie. Do tej pory w naszej organizacji funkcjonował typowy model korporacyjny – cele były kaskadowane w dół, a pracownik był rozliczny z realizacji zadań kierownika. Ludzie nie identyfikowali się z takimi celami, nie do końca je czuli, co przekładało się na ich mniejsze zaangażowanie. Dlatego zmieniliśmy to diametralnie – daliśmy ludziom możliwość wyboru celów, także tych spoza obszaru ich codziennych zajęć. Wyznaczanie celów to proces dłuższy niż kaskadowanie ich w dół – wymaga rozmów, warsztatów. Ale warto. Zależało nam przede wszystkim na zwiększeniu zaangażowania pracowników, ich identyfikacji z firmą. A przy okazji, dzięki naszej decyzji, okazało się, że poziom realizacji celów wzrósł o 3,5 punktu procentowego już w pierwszym roku po zastosowaniu nowego podejścia.

Na czym polegała innowacja w systemie zarządzania przez cele?

M.L.: Zanim doszliśmy do dowolności wyboru celów przez pracowników, postanowiliśmy zmienić podejście do strategii grupy kapitałowej. Przede wszystkim przestaliśmy rozmawiać o wielkiej, wieloletniej strategii, zamiast tego mówiliśmy o rzeczach po prostu dla nas ważnych. W miejsce opasłego raportu budowanego z konsultantami postawiliśmy na strategię budowaną w sposób rozproszony przez pracowników – model podobny jak idea Wikipedii. Tylko tak można szybko reagować na zmiany w otoczeniu biznesowym. Strategia to żywy organizm, a nie sztywna, zakurzona księga. Uprościliśmy też komunikację, żeby ludzie w codziennej pracy przestali się bać poważnych, biznesowych tematów. Rozpisaliśmy w grupach roboczych kilkadziesiąt inicjatyw, istotnych dla rozwoju firmy, które wyznaczały strategię grupy na najbliższe pięć lat. Z perspektywy pracowników były to ważne obszary, którymi po prostu trzeba było się zająć. Do tych inicjatyw zaliczały się zarówno duże projekty rozbudowy sieci, takie jak realizacje za 100 milionów złotych, ale też bieżące sprawy – budowanie pozytywnych relacji z klientem czy atmosfery w pracy. Wszystko omówiliśmy z pracownikami. Porzuciliśmy założenie, że tylko zarząd wyznacza kierunek rozwoju firmy, dziś jest to już niemożliwe.

A.J.: Tak powstał pomysł na realizację kilkudziesięciu inicjatyw wewnętrznych i zewnętrznych. Daliśmy ludziom realny wpływ na rzeczywistość. Zamiast narzekać, mogli wziąć sprawy w swoje ręce. Poszło lepiej, niż myśleliśmy.

Czy przekazanie pracownikom decyzyjności w zakresie tego, jakie cele mają realizować, nie stwarza ryzyka, że zaniedbają realizację głównych celów? Z perspektywy firmy dbającej o zapewnienie bezpieczeństwa dostaw wydaje się to dosyć śmiałym posunięciem.

A.J.: Rzeczywiście, braliśmy pod uwagę ryzyko. Sami mieliśmy w głowie stereotypowe myślenie, które musieliśmy przepracować. Gdy przeszliśmy do realizacji, okazało się, że większość obaw kompletnie nie miała uzasadnienia. Była to bardziej nasza wewnętrzna bariera niż przeszkoda ze strony ludzi. Obawialiśmy się, że bez ścisłej kontroli podstawowe zadania mogą być zaniedbane. Okazało się jednak, że ludzie w naturalny sposób przyjmują odpowiedzialność za swoje zadania. Dodatkowo część z pracowników zaangażowała się w inicjatywy spoza obszaru codziennych obowiązków. A wszystko odbyło się bez wytycznych z góry, ludzie sami podzielili się zadaniami.

M.L.: W dalszym ciągu dbamy o realizację podstawowych założeń naszej strategii i w dalszym ciągu mierzymy efektywność w realizowaniu głównych celów firmy. Chcieliśmy jednocześnie przekazać pracownikowi informację: „Będzie super, jeśli zaangażujesz się w coś jeszcze”.

Nowe podejście testowali państwo w 2016 i 2017 roku, a obecnie kontynuują przyjętą strategię. Jak z perspektywy czasu oceniacie jej powodzenie?

M.L.: Wszystko, co obiecaliśmy udziałowcom, zostało zrealizowane. Osiągnęliśmy główne cele biznesowe, zrealizowaliśmy najważniejsze projekty infrastrukturalne, podłączyliśmy do sieci więcej klientów, niż zakładaliśmy. Przeprowadziliśmy jednocześnie mnóstwo nowych, ciekawych inicjatyw. W zeszłym roku co czwarty cel realizowany przez pracowników był celem niezwiązanym z ich podstawowymi obowiązkami. Rok wcześniej było to tylko 15%. Ludzie nabrali śmiałości, czerpią większą radość z tego, co robią, bo sami o tym decydują. Procesy operacyjne rzadziej szwankują. Oczywiście napotkaliśmy też wyzwania. Zdarzyło się, że zadanie podjęte przez pracownika w obszarze niezwiązanym z jego działalnością w firmie nie zostało zrealizowane. Pomimo zapału i zaangażowania. Napotkał mur w postaci procedur i formalności. W rezultacie inicjatywa nie przyniosła efektów.

A.J.: Właśnie dzięki takim przykładom zrozumieliśmy, jakie mamy ograniczenia jako firma, zlokalizowaliśmy niewidoczne wcześniej bariery w naszych procesach. Jeżeli ambitny, zaangażowany pracownik nie przebił się z inicjatywą przez betonową organizację, to znaczy, że podstaw problemu trzeba szukać głębiej. Wiedząc, na jakie przeszkody napotkał, byliśmy w stanie je usunąć. Każdy pracownik wybiera cztery cele w roku – wszystkie mogą być spoza obszaru jego codziennych obowiązków. To niemal dwa tysiące celów rocznie wyznaczanych przez pięćset osób. Ostatnio inżynierowie zaangażowali się w miękkie inicjatywy, takie jak poprawa atmosfery w pracy. Widzimy też inne pozytywne przykłady – kiedy kierownik działu PR wybiera sobie cel w dziale zakupów albo kierownik działu kontrolingu angażuje się w zadania z obszaru HR. Klasyczne MBO funkcjonowało w Grupie GPEC od lat, teraz inwestujemy w rozwój nowego podejścia. W ramach systemu premiowania realizacji celów indywidualnych każdy pracownik jest w stanie uzyskać dodatkowo 15% swojego rocznego wynagrodzenia.

Czy znają państwo przykłady innych firm w Polsce, które stosują podobne podejście?

M.L.: Nie znamy takich przypadków w Polsce – zwłaszcza wśród dużych firm zatrudniających kilkaset osób. Tym bardziej w branży energetycznej, gdzie przedsiębiorstwa mają dość hierarchiczną strukturę. Niestety, większa część branży dopiero uczy się metod rozproszenia władzy. We wdrożeniu nowoczesnych metod bardzo pomogły nam stabilne fundamenty, takie jak dobre wyniki finansowe, przygotowana kadra menedżerska, rozbudowany system szkoleń obejmujących zarówno twarde, jak i miękkie kompetencje.

Należą państwo do czytelników „Harvard Business Review Polska”. Jakie treści stanowiły dla państwa inspirację w ostatnim czasie?

M.L.: Niedawno czytaliśmy bardzo ciekawy artykuł o mediach społecznościowych i ich wykorzystaniu w organizacjach (Co możesz zyskać dzięki narzędziom społecznościowym; marzec 2018). Były tam omówione pułapki, na które należy uważać, wdrażając media społecznościowe w przedsiębiorstwie. Na kilka miesięcy przed publikacją tego materiału przyszło nam zmierzyć się z tym tematem, wprowadzając do Grupy GPEC nową platformę do komunikacji wewnętrznej – Yammera.