Streszczenie: Elastyczność strategiczna przedsiębiorstw zależy od ich zdolności do wdrażania innowacji, które mogą pochodzić zarówno z działów badań i rozwoju, jak i od klientów, pracowników czy dostawców. Nowoczesne technologie komunikacyjne umożliwiają firmom angażowanie klientów w proces tworzenia produktów, co zwiększa ich konkurencyjność. Rynki wschodzące, takie jak Indie czy Chiny, odgrywają coraz większą rolę w kreowaniu innowacji, co stanowi szansę dla polskich przedsiębiorstw na rozwój i wykorzystanie lokalnych talentów. Aby skutecznie włączyć otoczenie w proces innowacji, firmy muszą zmienić swoje podejście do wartości, ryzyka i korzyści, tworząc kulturę sprzyjającą dzieleniu się pomysłami i współpracy. MIT Sloan Management Review Polska
Skuteczność zarządzania zaufaniem i kulturą będzie głównym czynnikiem wzrostu wartości organizacji przyszłości.ednem strategii powinna być innowacyjność. Innowacyjne przedsiębiorstwa potrafią wymyślić i wdrożyć zupełnie nieznany do tej pory sposób działania albo w wyniku obserwacji otoczenia w niestandardowy sposób wykorzystać zachodzące w nim zmiany. Potrzebę innowacji dostrzegają również polskie przedsiębiorstwa, zdając sobie sprawę z tego, że innowacyjne idee mogą pochodzić nie tylko z działów badań i rozwoju, ale także od klientów, pracowników, dostawców czy dystrybutorów. Jednakże nie wszystkie wiedzą, jak skutecznie włączać te grupy w proces tworzenia innowacji. Wyzwaniem dla polskich firm na najbliższe lata będzie stworzenie kultury „przyzwolenia na innowacje” – warunków, w których twórczy potencjał tkwiący w otoczeniu przedsiębiorstwa jest przez nie wykorzystywany z pożytkiem dla firmy oraz zaangażowanych interesariuszy. Właśnie teraz jest dobry moment, aby zapoznać się regułami tej gry.
Klient – nowy motor innowacji
Do niedawna koncepcje nowych produktów czy rozwiązań powstawały w centralnych działach badań i rozwoju (R&D) lub też otoczonych wysokim murem laboratoriach. Tworzyli je wysokiej klasy specjaliści, opierając się na własnej intuicji lub też na swoich wyobrażeniach o oczekiwaniach rynku. Dziś inspiracji do tworzenia innowacji coraz częściej dostarczają firmom sami klienci. Nowe technologie w dziedzinie komunikacji dały im nieograniczoną wręcz możliwość wyrażania swoich doznań i oczekiwań, a także umożliwiły konsultowanie się i wymianę zdań z innymi uczestnikami rynku na niespotykaną dotąd skalę. Konsumenci zyskali ogromną siłę oddziaływania. Jak wynika z badań PwC, ponad 3/4 globalnych prezesów i 1/4 polskich szefów planuje zmiany w swojej strategii mające na celu uwzględnienie tego nowego zjawiska. Kluczowym czynnikiem sukcesu stała się bowiem umiejętność słuchania klientów, rozumienia ich potrzeb i błyskawicznego dostosowania się do zmieniających się gustów. Najlepsze firmy idą o krok dalej i starają się angażować klientów w proces tworzenia innowacji, kreują rozwiązania w drodze otwartych innowacji (open innovation). Przykładów dostarczają takie firmy, jak Starbucks, Apple, BMW czy Dr Irena Eris, która poprzez tzw. wywiady etnograficzne poznaje preferencje i pomysły swoich klientek.
Uwaga na rynki wschodzące
Do niedawna komórki odpowiedzialne za innowacje, centra badawczo‑rozwojowe umiejscowione były na ogół w macierzystych krajach wielkich korporacji. Stamtąd idee rozprzestrzeniano na wszystkie pozostałe obszary geograficzne. Dziś w tworzeniu innowacji znacznie większą rolę odgrywają rynki wschodzące. Kraje te rozwijają się szybciej niż dojrzałe gospodarki, lepiej poradziły sobie z kryzysem, nic dziwnego więc, że każdy chce w nich zaistnieć. Jednak oczekiwania klientów z tych rynków różnią się od oczekiwań obowiązujących na rynkach rozwiniętych. Dlatego – aby lepiej je rozumieć i tworzyć lepiej dopasowane rozwiązania – przedsiębiorstwa coraz częściej umiejscawiają swoje komórki innowacyjne w krajach takich jak Indie, Chiny czy kraje naszego regionu. Przykładem mogą być centra IBM i Google ulokowane w Krakowie. Ten trend to ogromna szansa dla Polski, ponieważ pociągnie za sobą również większą koncentrację na rozwoju i promowaniu talentów z lokalnych rynków, a nie tylko z central.
Potrzebne zmiany
Jeśli polskie firmy chcą, aby otoczenie mocniej angażowało się w tworzenie innowacji, to muszą najpierw zmienić sposób myślenia o kreowanej wartości, stać się bardziej otwartymi na dzielenie się ryzykiem, ale i korzyściami płynącymi z innowacji. Niestety, wielu polskich prezesów wolałoby zachować pełny wpływ i kontrolę nad tym procesem. Jeśli firmy chcą skorzystać z tych szans, muszą też szybko dokonać głębokich zmian strukturalnych – tak aby stać się bardziej elastycznymi i rzutkimi w odpowiadaniu na potrzeby klientów. Być może zmiany te już się rozpoczęły. Z badań PwC wynika bowiem, że 84% prezesów firm (zarówno polskich, jak i globalnych) zmieniło ostatnio swoje strategie, a co trzeci badany ocenia te zmiany jako fundamentalne.
Polskie firmy przestają upatrywać przewagi konkurencyjnej jedynie
w niskich kosztach i zaczynają rozumieć, że to innowacje zapewnią ich firmom przewagę i nowe, znaczące źródła przychodów w przyszłości.
Z angażowaniem otoczenia w tworzenie innowacji lepiej będą radziły sobie firmy, które mają płaską, elastyczną strukturę, w których obowiązuje kultura słuchania opinii i pomysłów pracowników, przyzwyczajonych do ciągłych zmian, potrafiących szybko wdrażać nowe pomysły. Organizacje te częściej są w stanie tworzyć innowacje na styku różnych dziedzin, potrafią czerpać z doświadczeń nie tylko własnej firmy, ale też innych branż. Organizacje o skostniałych, hierarchicznych strukturach mają znacznie mniejsze szanse wygrywać w tej grze. W firmach tych presja na tworzenie innowacji wciąż idzie od góry, a droga pomysłów od klientów i pracowników do decydentów napotyka liczne bariery. Poszczególne działy mają tendencję do myślenia o innowacjach w ramach danej kategorii czy produktu. Często nie potrafią się porozumieć co do tego, w którym dziale będzie opracowywane nowe rozwiązanie, tracąc kolejne szanse na uzyskanie przewagi konkurencyjnej z tytułu innowacji.
Budowanie przewagi konkurencyjnej opartej na innowacyjności wymaga umiejętności współpracy i budowania sojuszy pomiędzy różnymi organizacjami biznesowymi. Aż 39% globalnych prezesów jest zdania, że w perspektywie 3 lat większość innowacji w ich firmach będzie powstawała wspólnie z partnerami zewnętrznymi poza organizacją. Doskonałym przykładem dobrze działającego sojuszu jest Dolina Lotnicza zlokalizowana w południowo‑wschodniej Polsce, ze stolicą w Rzeszowie, w ramach której kooperują ze sobą przedsiębiorstwa przemysłu lotniczego, ośrodki naukowo‑badawcze oraz edukacyjne i szkoleniowe. Innym przykładem jest Miasteczko Multimedialne w Nowym Sączu – ośrodek innowacji w zakresie multimediów i systemów informacyjnych. Ważne więc jest wspieranie takich inicjatyw.
Przyzwolenie na innowacje nie odnosi się do jednego obszaru. Te firmy, które są w stanie wykorzystać kreatywne pokłady swoich partnerów, pracowników, dostawców, dystrybutorów itp., będą odnosiły największe sukcesy w długim okresie.
