Streszczenie: Asseco, obecne w 60 krajach, stosuje federacyjny model zarządzania, w którym inicjatywy ekspansji zagranicznej powstają w poszczególnych spółkach zależnych. Każda z tych spółek posiada własny produkt software'owy, co stanowi przewagę konkurencyjną. Asseco Poland, jako spółka matka, pełni rolę koordynatora, ułatwiając wymianę wiedzy i eliminując potencjalne konflikty, zamiast wydawać centralne polecenia. Taki model zarządzania pozwala liderom lokalnym czuć pełną odpowiedzialność za ekspansję, co jest istotne w sektorze IT, gdzie oferowane są systemy krytyczne dla funkcjonowania organizacji. W przypadku ekspansji nieorganicznej, realizowanej poprzez akwizycje, Asseco Poland odgrywa kluczową rolę, analizując potencjalne przejęcia z uwzględnieniem czynników takich jak dojrzałość systemów bankowych czy rynek małych systemów ERP. Model federacyjny opiera się na ludziach, pozwalając liderom zachować kulturę organizacyjną i kontynuować kreatywny rozwój po dołączeniu do Grupy. Misją Asseco jest poprawa jakości życia poprzez dostarczanie technologii informatycznych, co realizowane jest zarówno na poziomie lokalnym, jak i globalnym. mitsmr.pl
O ekspansji zagranicznej, która nie jest realizowana jedynie z ośrodka centralnego, rozmawiamy z Mirosławem Leniartem, zastępcą dyrektora Pionu Rozwoju Grupy Kapitałowej Asseco. Rozmawia Lidia Zakrzewska.
L.Z.: Jakie są założenia strategiczne Asseco dotyczące ekspansji zagranicznej? Czy są wspólne dla wszystkich rynków czy też dla każdego strategia jest odrębnie definiowana?
M.L.: Federacyjny charakter naszej Grupy sprawia, że wiele inicjatyw wyjścia za granicę rodzi się w poszczególnych spółkach. Jesteśmy obecni w 60 krajach na świecie i niemal każda z naszych spółek posiada własny produkt software’owy. Na tym polega nasza przewaga na rynku: nie scentralizowaliśmy myślenia przedsiębiorczego do jednego miejsca, ale staramy się wykorzystać potencjał naszych liderów we wszystkich krajach na świecie. Oczywiście w Asseco Poland, spółce matce, filtrujemy wszystkie pomysły i staramy się im nadać strategiczny sznyt. Bardziej jednak ułatwiamy i koordynujemy, starając się wymieniać wiedzą i wykluczać ewentualne kolizje, niż wydajemy strategiczne rozkazy.
Dzięki takiemu podejściu, każdy właściciel produktu i swojego biznesu, czuje się w pełni odpowiedzialny za ekspansję, która – jak dobrze wiadomo – jest obarczona sporym ryzkiem. Zwłaszcza w naszym segmencie IT, w którym oferujemy systemy „korowe” (mission‑critial systems), które stanowią często krwioobieg całej organizacji. Takie oprogramowanie wymienia się rzadko, ale jak już do tego dochodzi, jest to zazwyczaj poważny i długofalowy projekt. Oferowanie tego typu produktów za granicą wymaga zatem dobrych umiejętności zarządczych i rozumienia rentowności, bo nie sztuką jest sprzedać – sztuką jest sprzedać i zarobić.
Nasz model federacji tworzy swoistą samoobronę przed nierentownymi projektami prowadzonymi z tzw. centrali, gdzie rozumienie danego rynku za granicą będzie zawsze ograniczone i złudne.
Nieco inaczej traktujemy ekspansję nieorganiczną, realizowaną poprzez akwizycje. Z oczywistych względów, większość procesów przechodzi formalnie przez Asseco Poland, które – jako właściciel – ma decydujący głos przy każdej transakcji.
Nieustannie poszukujemy ciekawych firm do przejęcia. Patrzymy wielopoziomowo. Mając rozbudowane portfolio produktowe i taki zasięg geograficzny, tworzymy mini‑strategie na każdy rynek. Inaczej patrzymy na możliwy rozwój w obszarze dojrzałych systemów bankowych, w nieustannie konsolidującym się świecie finansowym, a inaczej na rozproszony rynek małych systemów ERP, obsługujących tzw. rynek SOHO.
Nasz model opiera się na ludziach. Wspomniana federacja to dziesiątki przedsiębiorców, którzy przyłączyli się do nas, ponieważ obiecaliśmy im nie zabijać ich kultury organizacji ani tego co już wytworzyli, pozwalając im nadal kreatywnie się rozwijać. Nazywam to human‑centered model. Dla nas najważniejszy jest lider, jego zespół i świadomość, że połączenie z Asseco nic nie zmieni pod względem poczucia jego odpowiedzialności za dalszy rozwój firmy. Z takimi ludźmi chcemy budować Grupę i ten element stanowi dla nas zawsze najważniejszy punkt analizy M&A.
Jakie cele realizuje firma poprzez ekspansję?
Misją Asseco jest poprawianie jakości życia poprzez dostarczanie rozwiązań dla ludzi i technologii dla biznesu. Dzięki ekspansji, możemy ten cel realizować nie tylko na rodzimych rynkach, ale też poza granicami. Mówimy tu o milionach użytkowników końcowych.
Poprzez ekspansję realizujemy również bardziej materialne cele. Zdobywając nowe rynki, zwiększamy przychody i zyskujemy nowych klientów. Ciągły wzrost z definicji jest celem każdego przedsiębiorstwa. Każdy nowy kontrakt czy udane przejęcie zwiększa naszą skalę i poprawia wizerunek firmy. Nie wspomnę już o możliwościach inwestycyjnych, które poprawiają się wraz z każdym udanym poszerzeniem granic naszej działalności.
Nie wolno pomijać również aspektu edukacyjnego. Dzięki nowym projektom realizowanym za granicą, uczymy się. Poznajemy nowe możliwości użycia konkretnych technologii, uczymy się różnych kultur prowadzenia projektów informatycznych, a także, a może przede wszystkim, podpatrujemy jak dane cele biznesowe, realizują klienci z innych krajów. Dzisiaj sprzedaż oprogramowania to nie wszystko. W branży IT, by osiągnąć sukces, trzeba umieć podpowiedzieć klientowi, jak usprawnić procesy, jak poszerzyć portfolio klientów, i jak zmaksymalizować zyski. Dzięki doświadczeniom zza granicy, możemy oferować naszym klientom dobre praktyki i ciekawe rozwiązania biznesowe, których realizacja będzie możliwa dzięki naszym produktom.
Z jakimi wyzwaniami dla Asseco wiąże się ekspansja zagraniczna?
Asseco sprzedaje głównie systemy korowe. Cykl sprzedaży takich produktów trwa zazwyczaj kilka lub kilkanaście miesięcy. Jeszcze dłużej trwa samo wdrożenie u klienta. Takie projekty trudno się realizuje nawet w rodzimym kraju, gdzie w pełni znane jest nam otoczenie regulacyjno‑prawne, mamy na miejscu dziesiątki wykwalifikowanych ludzi i dobrze wyczuwamy aspekt kulturowy, że nie wspomnę o braku bariery językowej. Nie trzeba chyba tłumaczyć, przed jakim wyzwaniem stajemy zatem, próbując podobny projekt zrealizować za granicą. Aspekt lokalizacji (czyli dostosowania produktu do uwarunkowań regulacyjno‑prawnych danego kraju), to zazwyczaj największe wyzwanie. Bez dobrej znajomości danego rynku łatwo popełnić błąd i zakończyć wdrożenie na stracie.
Między innymi właśnie z tych powodów, stworzyliśmy model federacyjny. Przyświeca nam motto Thinking globally, acting Locally. Staramy się w sposób rentowny sprzedawać za granicą nasze systemy, szukając jednocześnie możliwości akwizycyjnych, tak aby nową spółką zminimalizować wspomniane wyżej ryzyka i pozyskać wiedzę na temat konkretnego rynku bezpośrednio od lokalnej firmy.
Przy ekspansji nieorganicznej, czyli poprzez akwizycje, pojawiają się oczywiście nieco inne ryzyka. Analizujemy możliwość inwestycji w daną firmę, ponieważ musimy ją dobrze zbadać, zanim zdecydujemy się wydać pieniądze. Przeprowadzamy proces due diligence, sprawdzając dogłębnie stan finansów i poziom zaawansowania technologicznego. Analizujemy poprawność aspektów prawnych i biznesowych. Staramy się również zadbać o aspekt dopasowania międzyludzkiego. Decydując się na przyłączenie danej firmy do Asseco, musimy mieć pewność, że jej lider dobrze czuje nasz model i utożsamia się z naszą filozofią prowadzenia biznesu. Taka dogłębna analiza przedsiębiorstwa jest potężnym wyzwaniem.
Jakie czynniki decydują o sukcesie ekspansji?
W Asseco sukces to rentowny projekt. Analizując potencjalne spółki do przejęcia, obserwuję równocześnie na rynku ślepy pęd za ekspansją, który niejednokrotnie, w ostatecznym rozrachunku, poza samą stratą generuje również długotrwały problem, z którym spółka musi się zmagać latami. Wdrożenie korowego systemu informatycznego poza granicami swojego kraju, po którym nie następują kolejne wdrożenia i utylizacja kosztów poniesionych na lokalizację systemu, to często tylko kłopot. Utrzymywanie i wspieranie pojedyncze klienta na odległym terytorium potrafi być bowiem bardzo kosztowne.
Sposób na udaną ekspansję według Asseco
rentowne myślenie/ciągłe operowanie pojęciami zysku i straty przy analizie projektu
dokładne poznanie lokalnych uwarunkowań regulacyjno‑prawnych (zwłaszcza w aspektach bezpośrednio dotyczących działalności naszego klienta) i umiejętne przełożenie tej wiedzy na oszacowanie zmian, jakich należy dokonać w naszym oprogramowaniu, by spełniało ono wszystkie lokalne normy (lokalizacja)
długofalowe i strategiczne myślenie o danym kraju do którego decydujemy się eksportować nasze produkty (trzeba mieć plan na kolejne wdrożenia)
przy wdrożeniach na miejscu w infrastrukturze klienta (on‑premise) ważny jest lokalny zespół, na którym możemy polegać i przy wdrożeniu, i w fazie utrzymaniowej. Przy wdrożeniach w chmurze, ten aspekt ma zdecydowanie mniejsze znaczenie lub jest wręcz pomijalny
Jak pandemia wpłynęła na obecność Asseco na zagranicznych rynkach?
Dzisiaj, z perspektywy czasu, możemy powiedzieć, że ogólnie pandemia nie miała negatywnego wpływu na naszą obecność za granicą. Dzięki zdywersyfikowanemu portfolio produktów i obecności w wielu krajach, jako Grupa uniknęliśmy konsekwencji kryzysu. W kilku krajach zanotowaliśmy nieco gorsze wyniki, ale za to w innych (m.in. w związku z projektami digitalizacji, przejściem wielu przedsiębiorstw do modelu pracy zdalnej czy z projektami rządowymi) udało się nam wzmocnić naszą pozycję. Nie bez znaczenia były też tarcze antykryzysowe realizowane w różnych krajach na świecie.
Nieco większe piętno pandemia odcisnęła na działaniach akwizycyjnych. Jesteśmy aktywni, jeżeli chodzi o poszukiwanie firm, ale na rynkach, na których nie prowadzimy codziennej działalności biznesowej i nie posiadamy dogłębnej wiedzy rynkowej i geopolitycznej, zachowujemy dalece posuniętą ostrożność. Mamy świadomość, że prawdziwe konsekwencje pandemii mogą jeszcze nadejść – w kolejnych miesiącach lub nawet latach.
