Streszczenie: Wiele korporacji wciąż traktuje informatyzację jako jednorazowe projekty zamiast jako proces wymagający ciągłego dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia biznesowego. W wyniku tego działy IT stają się zbyt zbiurokratyzowane, a ich działania oderwane od potrzeb użytkowników końcowych. Jednocześnie coraz więcej firm rozważa transformację IT w kierunku modelu produktowego, gdzie zespoły IT stają się odpowiedzialne za całe „produkty” cyfrowe – od rozwoju po utrzymanie. Taka zmiana podejścia wymaga jednak przekształcenia struktury organizacyjnej oraz kultury pracy. Niezbędne stają się multidyscyplinarne zespoły, bliska współpraca z użytkownikami i większa autonomia. Zmiana roli CIO w stronę lidera transformacji technologicznej firmy staje się kluczowa – CIO powinien mieć realny wpływ na strategię biznesową. W artykule podkreślono również znaczenie mierzenia efektywności IT nie tylko przez pryzmat kosztów, ale także wartości dostarczanej biznesowi. Wymaga to nowych wskaźników i większego zrozumienia, jak technologia wpływa na realizację celów firmy.
Dział badawczy Harvard BusiBusiness Review Polska, ICAN Research, we współpracy z Orange Polska zbadał, w którym kierunku polskie przedsiębiorstwa rozwijają zasoby informatyczne i jak tym procesem zarządzają. Dla największych firm ważny jest rozwój systemów integrujących pracę sprzedaży, produkcji i logistyki wewnątrz firmy, przy czym największym wyzwaniem jest informatyzacja produkcji. W dwóch pozostałych obszarach większość badanych radzi sobie całkiem nieźle, choć ich przedsiębiorstwa są na różnych etapach wdrażania potrzebnych narzędzi. Część na przykład dopiero zaczyna pracę z ERP, inne je coraz mocniej rozwijają. Rozbudowane systemy IT optymalizują nie tylko procesy produkcji, sprzedaży czy cały obszar logistyki, co ewidentnie wpływa na obniżenie kosztów; przede wszystkim umożliwiają błyskawiczne uzyskanie informacji zarządczej, wspomagając proces planowania i podejmowania decyzji. Tym samym poprawiają elastyczność i szybkość działania przedsiębiorstwa, podnosząc jego konkurencyjność na rynku (więcej w ramce Kierunki zmian w informatyzacji przedsiębiorstw).
O badaniu
Badanie przeprowadzono w czerwcu 2014 roku. W ramach projektu zrealizowano 310 wywiadów w firmach zatrudniających powyżej 250 pracowników. Wśród respondentów 22% stanowili prezesi i właściciele, 46% dyrektorzy IT, a pozostali to głównie dyrektorzy operacyjni i finansowi. Badane przedsiębiorstwa to najczęściej kluczowi gracze w branży (53%) na polskim i międzynarodowym rynku, a co piąta firma jest liderem w swoim sektorze (22%). W celu uzyskania reprezentatywności wyników zastosowano metodę ważenia według kryterium klasyfikacji działalności (PKD) opartej na strukturze populacji firm dostępnej w bazie REGON.
Mimo powszechnej wiedzy o dużym wpływie informatyzacji na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw większość korporacji nadal nie wykorzystuje tkwiącego w niej potencjału.
Rafał Chwast, wiceprezes i dyrektor finansowy Grupy Nowy Styl, nie wyobraża sobie zarządzania produkcją bez wsparcia IT. „Mamy dwa obszary w produkcji, które są szczególnie wrażliwe na możliwość popełnienia błędu, bo choć mebel wydaje się relatywnie prostym produktem, w praktyce wygląda to inaczej. Podstawa krzesła może mieć dziesięć wariantów, mnogość kolorów. Iloczyn kartezjański tych opcji powoduje, że w rzeczywistości gama potencjalnych możliwości to kilkaset tysięcy. Jeżeli dodamy do tego sprzedaż na wielu rynkach, gdzie funkcjonują różne produkty, powstają setki tysięcy indeksów. Z punktu widzenia informatyki planowanie produkcji zajmuje nam relatywnie najwięcej czasu, a wsparcie jest naprawdę duże” – mówi.
Lider w branży wielkiej syntezy chemicznej, Zakłady Azotowe „Puławy”, również od 5 lat bardzo intensywnie wspiera swój biznes za pomocą IT. „Wprowadziliśmy nową architekturę, szeroko wdrożyliśmy system SAP oraz systemy towarzyszące. Wdrożenie SAP doprowadziło do pewnej zmiany kultury organizacyjnej. Pracownicy przyglądali się temu początkowo z rezerwą, a kiedy okazało się, że system bardzo usprawnia przepływ informacji i procesów zarządzania, zaczęli być głodni nowych rozwiązań. Zaczęliśmy poszukiwać systemy do zarządzania produkcją, wsparcia sprzedaży czy logistyki. Dzisiaj myślimy o wsparciu zarządzania poprzez Business Intelligence” – informuje Zenon Pokojski, prezes Grupy Azoty Puławy.
Drugim kierunkiem informatyzowania korporacji jest integrowanie własnych systemów z systemami klientów – taką opinię wyraził co trzeci respondent z grupy przedsiębiorstw najmocniej zaawansowanych w tych procesach. Celem tej integracji ma być zbudowanie przewagi konkurencyjnej w punkcie kontaktu z klientami. Liderzy chcą zwiększyć ich satysfakcję na przykład poprzez szybszy i wygodniejszy dostęp do profesjonalnej wiedzy, danych o płatnościach oraz skrócić czas zakupów i dostawy towarów. Rozwijają platformy zakupowe oraz tworzą aplikacje na urządzenia mobilne.
W PKO BP takim sztandarowym przykładem integracji zewnętrznej są płatności mobilne IKO, jedna z najważniejszych inicjatyw ubiegłego roku. Sukces IKO był możliwy nie tylko dlatego, że to innowacyjne rozwiązanie, ale dlatego że ma szanse być rozwiązaniem powszechnym, z którego będą mogły korzystać miliony ludzi. „Nie stałoby się tak, gdybyśmy pracowali nad IKO tylko w gronie IT – wspólna praca z biznesem sprawiła, że stworzyliśmy potrzebne i używane przez klientów rozwiązanie, a bazie którego budowany jest teraz polski standard płatności telefonem” – wyjaśnia Piotr Alicki, wiceprezes PKO BP, odpowiedzialny za obszar informatyki i usług.
Dokąd zmierza informatyzacja w korporacjach
Zupełnie inną formę integracji z systemami klientów buduje Energa, jedna z największych firm energetycznych w Polsce. „Zatrudniła” informatykę do zbudowania inteligentnych sieci, czyli wyposażenia całej infrastruktury w sterowniki (komputery), które potrafią współpracować z centralnymi systemami informatycznymi oraz działać autonomicznie na podstawie analizy napływających z sieci informacji. „To dotyczy nie tylko energetyki, ale całego sektora ťutilitiesŤ, na przykład dostarczania gazu i innych mediów. Chodzi o takie wykorzystanie technologii informatycznych, żeby zapewnić jak największą pewność dostaw. W przypadku energetyki łączy się to z prosumentami, czyli klientami będącymi jednocześnie producentem i odbiorcą. Pojawienie się prosumentów zmienia kierunki przepływów energii” – uważa Ryszard Bryła, dyrektor Pionu Informatyki i Telekomunikacji w firmie Energa Operator.
Dokąd zmierza informatyzacja w korporacjach
Potencjał do wykorzystania
Z badania ICAN Research wynika, że mimo powszechnej wiedzy o dużym wpływie informatyzacji na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw większość korporacji nadal nie wykorzystuje tkwiącego w niej potencjału. Często nie mają zbudowanych struktur, które odpowiadałyby za zarządzanie infrastrukturą i zasobami, oraz wypracowanego modelu operacyjnego. Żeby tę sytuację zmienić, przedsiębiorstwa powinny wzmocnić pozycję IT w organizacji oraz szerzej korzystać z wiedzy ekspertów.
Respondenci są zgodni – aby lepiej rozumieć potrzeby biznesu, IT powinno bliżej z nim współpracować, szczególnie dotyczy to sektora usług. Okazuje się bowiem, że dyrektorzy IT nie zawsze patrzą na swoje zadania z takiej perspektywy. Inaczej niż prezesi pojmują strategię budowania przewagi konkurencyjnej, inaczej postrzegają priorytety w informatyzacji kluczowych obszarów organizacji. Dla prezesów priorytetowe są finanse i produkcja. Dla ponad połowy ważne też są obszary marketingu, sprzedaży i jakości obsługi klienta. Wyzwaniem, według nich, jest natomiast informatyzacja HR oraz wsparcie w rozwoju oferty produktowej i produkcji, i na tym IT powinno się koncentrować. Największe różnice opinii na temat ważności informatyzacji między prezesami a dyrektorami IT dotyczą zarządzania operacyjnego (prezesi 55% vs IT 77%), wsparcia przez nowe technologie rozwoju oferty produktowej (44% vs 64%) i HR (47% vs 63%). Tak duże rozbieżności świadczą o braku dobrej komunikacji i pokazują, że niezbędne są rozwiązania, które poprawią tę współpracę.
Ankietowani uważają, że sytuację mogłaby zmienić mocniejsza pozycja IT, choć według badań, w firmach, w których informatyzacja jest bardzo ważna, szef IT zdecydowanie częściej niż w innych pełni funkcję w zarządzie, częściej również raportuje do prezesa lub dyrektora operacyjnego. Lepszą komunikację między prezesami a pionami IT mogłyby też zapewnić odpowiednie struktury organizacyjne, które zintegrowałyby oba światy.
Dobrym pomysł zaprezentował Nowy Styl – utworzył stanowiska analityków biznesu, którzy pracują w strukturach IT. „Popularny frazes, który mówi że: ťIT wspiera biznesŤ, jest w mojej ocenie najważniejszym trendem ostatnich lat – mówi wiceprezes Rafał Chwast. – Co oczywiste, partnerstwo w dużym stopniu zależy także od nastawienia kadry IT, jej kompetencji merytorycznych, otwartości i dobrej komunikacji z biznesowymi częściami firmy. Analitycy biznesowi w naszej Grupie funkcjonują na pograniczu świata realnego i wirtualnego. Analizują procesy biznesowe, wykonują niezbędną pracę, zanim zaczniemy wdrażać konkretną aplikację tak, aby zmapować dany proces. Podczas mapowania często prowadzą dyskusje biznesowe z wewnętrznymi klientami, w trakcie których stawiają menedżerom pytania: jak działamy?; dlaczego działamy w taki sposób?; czy zawsze tak to wygląda, czy są wyjątki?; może moglibyśmy działać inaczej?”
W PKO BP ten problem został rozwiązany inaczej. „U nas IT wyszło z roli obszaru obniżającego koszty, stając się motorem napędzającym rozwój przedsiębiorstwa. Kluczowa zmiana, która się dokonała, polega na połączeniu sił IT i biznesu już na etapie kreowania pomysłów. Standardem jest to, że ściśle współpracujemy ze sobą od momentu myślenia o jakimś rozwiązaniu do chwili jego wdrożenia. Jest to niezbędne, aby tworzone rozwiązania z jednej strony opierały się na najlepszych, dostępnych technologiach, a z drugiej żeby przynosiły bankowi korzyści biznesowe, w tym finansowe. Dlatego stworzyliśmy platformę współpracy, koncentrującą się na całościowym portfelu przedsięwzięć, jakimi jest zainteresowany biznes, którą określamy mianem „forum inicjatyw biznesowych” – tłumaczy wiceprezes Piort Alicki.
Dokąd zmierza informatyzacja w korporacjach
Model informatyzacji
Sprawne przeprowadzanie informatyzacji uzależnione jest również od modelu zarządzania IT. Korporacje często zastanawiają się, czy inwestować w rozwój własnego zespołu, czy powierzyć te zadania zewnętrznym partnerom, czyli wprowadzić model outsourcingowy. Prawie połowa wybiera model mieszany, zapraszając do współpracy zewnętrznych partnerów przy obsłudze mniej ważnych obszarów. W ten sposób zapewniają sobie dostęp do wysokiej klasy specjalistów, dysponujących nie tylko wiedzą, ale i doświadczeniem, oraz mogą optymalizować koszty.
„Nasza firma, jak i cała Grupa, korzysta z outsourcingu kadr IT, bo o ile w przypadku infrastruktury trudno mówić o niedoborze, o tyle wiedza, umiejętności i kompetencje pracowników IT stają się coraz bardziej unikalne. Niełatwo znaleźć doświadczonego pracownika IT w obszarze, który jest akurat potrzebny, poza tym ci ludzie nie są tani, a często potrzebujemy ich na określony czas, więc trudno uzasadnić zatrudnienie na etat” – wyjaśnia dyrektor Ryszard Bryła z Energa Operator.
Barierą w korzystaniu z outsourcingu są z kolei powszechnie panujące obawy o bezpieczeństwo, stabilność systemów i możliwość ich rozwoju. Mniej takich obaw wyrażają respondenci, którzy mają już doświadczenie z outsourcingiem. Dlaczego? Ponieważ minimalizują ryzyko, zlecając zewnętrznym dostawcom najczęściej proste, powtarzalne czynności, wdrażając wystandaryzowane systemy. W kluczowych obszarach sami zarządzają systemami, korzystając ze wsparcia wysokiej klasy specjalistów w rozwijaniu projektów. Z kolei zespoły firmowe lepiej informatyzują najtrudniejsze funkcje z podstawowej działalności, tam gdzie potrzebne jest indywidualne podejście, dobre rozumienie potrzeb biznesowych i stały rozwój sytemu. Tak więc firmy współpracujące z dostawcami zewnętrznymi mają lepiej niż pozostałe zinformatyzowane finanse, HR, sprzedaż i marketing. Te, które nie korzystają z tego modelu, lepiej radzą sobie z zarządzaniem operacyjnym, produkcją i wsparciem w obszarze jakości obsługi klienta.
„Sukces outsourcingu jest zagwarantowany tylko wtedy, jeżeli partnerzy z firmy outsourcingowej rozumieją biznes, w naszym przypadku biznes Pfeiderera; są dla nas nie tylko konsultantami, ale partnerami, którzy identyfikują się z naszymi planami, ważnymi tematami, chcą je zrozumieć. Choć są z zewnątrz, płynnie przechodzą w bliskie relacje, nie na zasadzie realizacji kontraktu, ale pewnego utożsamiania się z naszą organizacją” – twierdzi dyrektor IT Artur Jeziorski z firmy Pfeiderer Grajewo.
Dokąd zmierza informatyzacja w korporacjach
Jak wybrać partnera IT?
Jakimi kryteriami kierują się przedsiębiorstwa, wybierając zewnętrznego partnera? Według opinii ankietowanych, którzy mają w tej kwestii doświadczenie, najważniejsze są kompetencje i funkcjonalności rozwiązań. Pozostali najczęściej zwracaliby uwagę na stabilność firmy, dopiero później na kompetencje.
„Zlecenie pewnych wrażliwych z punktu widzenia funkcjonowania przedsiębiorstwa czynności na zewnątrz może doprowadzić do spadku jakości i poważnych problemów, mieliśmy już zresztą w historii światowej bankowości takie przypadki. Dlatego korzystamy z outsourcingu nieco inaczej – wspieramy się ekspertami z unikalną wiedzą, na przykład dotyczącą sprzętu czy baz danych. W takich przypadkach budowanie wyspecjalizowanego zespołu wewnątrz firmy byłoby bardzo trudne – zdecydowanie większy sens ma więc wspieranie się wiedzą zewnętrznych zespołów, tych najbardziej kompetentnych na świecie. Warto korzystać z outsourcingu tam, gdzie zależy nam na jakości nieosiągalnej własnymi siłami” – opiniuje wiceprezes Alicki z PKO BP.
Kompetencje dostawcy badani rozumieją jako doświadczenie uzyskane przez liczbę wdrożeń i referencji/wizyt referencyjnych. Poza tym podkreślają ponadstandardowe (większe niż wynika z umowy) zaangażowanie partnera od pierwszego momentu współpracy. Powszechną praktyką jest organizowanie warsztatów przedofertowych. W trakcie takich spotkań firmy sprawdzają podejście dostawcy do współpracy oraz wiedzę merytoryczną kadry. Respondenci podkreślają, że interesują ich tacy dostawcy, którzy biznes klienta traktują tak samo poważnie jak własny, myślą kategoriami ekonomicznymi, nie zawiodą w trudnych sytuacjach i nie będą naliczać ekstra wynagrodzenia za dodatkowe minuty pracy. „Raz outsourcowaliśmy help desk i zrezygnowaliśmy, bo osoby z zewnątrz nie identyfikowały się z Pfeidererem. Bliżej im było do outsourcera niż Pfeiderera.
Realizowały, co prawda, zadania opisane w kontrakcie, ale mieliśmy wewnętrzne poczucie, że działają od A do Z według ustalonego harmonogramu, planu i kontraktu, w żaden sposób nie angażując się w nasze potrzeby. Kiedy rozmawialiśmy o pomysłach, były bierne. Uznawały, że to nie jest ich zadanie i czekały na rezultaty” – tłumaczy Artur Jeziorski z Pfeiderera Grajewo.
Stabilny partner w ocenie badanych najczęściej oznacza dużą firmę, która daje poczucie, że poradzi sobie z każdym zadaniem, jest elastyczna i pracuje według wysokich standardów współpracy. W przypadku funkcjonalności systemu badani zwracają uwagę na możliwości rozwoju i dopasowanie rozwiązań do indywidualnych potrzeb organizacji. Cena jest wymieniana na czwartym miejscu w rankingu kryteriów wyboru, liczona najczęściej łącznie jako zakup plus wdrożenie plus czas użytkowania. Usługi posprzedażowe, chociaż tworzą wartość dodaną oferty, mają dla badanych mniejsze znaczenie. Ważne jest natomiast tempo wykonania usługi.
Paweł Zieliński, dyrektor IT w ULMA Construccion Polska, decyzję o wyborze partnera tak wyjaśnia: „Tylko dwie firmy były w stanie sprostać naszym oczekiwaniom. Dodatkowo chcieliśmy powiązać usługę przesyłu danych z telefonią IP w jedną usługę. Mając dwie firmy do wyboru, sprawdziliśmy inne elementy związane z ceną, z jakością obsługi, z czasem reakcji na zgłoszony problem i z dedykowanym opiekunem (nie chcieliśmy dzwonić na infolinię i być obsługiwani przez 20 specjalistów, tylko przez jedną osobę znającą nasze potrzeby). Te elementy zdecydowały. Dodatkowo znaczenie miał czas realizacji projektu”.
Podsumowanie
Informatyzacja to ciągle potężne narzędzie do budowania przewagi konkurencyjnej. Nie wszystkie korporacje potrafią jednak dostrzec ten potencjał. Choć zdecydowana większość twierdzi, że pozwala budować przewagę na rynku (82%), to tylko co trzeci ankietowany traktuje ją jako bardzo ważny kierunek w rozwoju biznesu. Z badania wyłania się obraz przedsiębiorstwa, w którym informatyzacja integruje „wszystko ze wszystkimi” – zbiera informacje z wewnątrz i zewnątrz organizacji, przetwarza je i analizuje, prognozując sprzedaż, produkcję, zapasy i logistykę. Wsparciem w rozwoju informatyzacji jest bez wątpienia outsourcing, i nie chodzi o optymalizację kosztów, w którą wciąż „wierzy” wielu przedsiębiorców. Kluczowa jest wiedza i doświadczenie zewnętrznego dostawcy. Przedsiębiorcy, którzy najskuteczniej wykorzystują potencjał IT, budują struktury wspierające, inwestują w rozwój własnych kompetencji oraz wspierają się wiedzą zewnętrznych dostawców.
