Streszczenie: W obliczu rosnącej niepewności gospodarczej firmy powinny skupić się na długofalowym zarządzaniu wydatkami, które łączy oszczędności z inwestycjami wspierającymi rozwój. Kluczowe jest wdrażanie podejścia strategicznego, które nie ogranicza się jedynie do cięć kosztów, lecz pozwala identyfikować obszary przynoszące wartość. Firmy osiągające najlepsze wyniki w tym zakresie systematycznie analizują strukturę kosztów, angażują liderów z różnych szczebli oraz korzystają z danych i technologii wspierających proces decyzyjny. Równocześnie rozwijają kulturę organizacyjną, w której zarządzanie kosztami to nie jednorazowy projekt, lecz stały element funkcjonowania. Takie podejście zwiększa odporność na kryzysy i pozwala na lepsze wykorzystanie pojawiających się szans rynkowych.
W dobie prosperity przedsiębiorstwa koncentrują się na wzroście, ale niektórym w takich komfortowych warunkach zdarza się zapominać o dyscyplinie kosztowej. W efekcie zaczynają obrastać w niepotrzebny „tłuszcz”, który pozbawia je sprawności i niezbędnej elastyczności. Gdy koniunktura się psuje, następuje gwałtowne „odchudzanie”, które może przynieść tyle samo dobrego, co i złego.
Zarządzanie kosztami powinno być jednym z kluczowych tematów debaty prowadzonej w gronie kadry kierowniczej, bez względu na sytuację wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu rynkowym. Długookresowa perspektywa pomaga bowiem uniknąć szokowej terapii, gdy na rynkach następuje tąpnięcie. Czas wzrostów jest paradoksalnie najodpowiedniejszym momentem, aby zacząć realizować program optymalizacji kosztowej.
O tym, jak na co dzień dbać o dobrą kondycję firmy, czyli zapewnić jej rozwój, przy jednoczesnym unikaniu zbędnych wydatków, dyskutowali eksperci zaproszeni przez redakcję „Harvard Business Review Polska”: Tomasz Kuciel, prezes zarządu firmy Edison, Łukasz Polak, wiceprezes Beyond.pl, Bartłomiej Lux, dyrektor sprzedaży sektora komercyjnego SIMPLE, Rafał Słyk, szef sprzedaży w Europie Wschodniej MicroStrategy, oraz Monika Smulewicz, dyrektor zarządzająca i partner w spółce Grant Thornton. Debatę moderował Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego HBRP.
Optymalizacja zamiast cięcia
Coraz więcej organizacji dostrzega istotną różnicę między optymalizacją kosztów a cięciem kosztów. Zaczynają zdawać sobie sprawę, że celem nie jest już jednorazowa inicjatywa ukierunkowana na redukcję wydatków, ale skupienie uwagi na bardziej efektywnym zarządzaniu modelem biznesowym i organizacyjnym dla uzyskania trwałych efektów. Podstawą optymalizacji musi być zatem koncentracja na czynnikach kosztotwórczych, a nie na kosztach jako takich. Przedsiębiorstwa zainteresowane optymalizacją powinny stosować całościowe podejście do funkcji i procesów biznesowych, aby poznać własne niedostatki w uzyskiwaniu lepszej wydajności oraz w obszarach wymagających różnych usprawnień.
Czym jest optymalizacja kosztów? Według Moniki Smulewicz, to podejście, które powinno mieć na celu stworzenie lepiej zorganizowanych, sprawniej działających przedsiębiorstw, w których redukcja wydatków jest jedną z konsekwencji wdrażanych usprawnień biznesowych, a nie celem samym w sobie. Kompleksowe podejście do kosztów w relacji do toczących się funkcji biznesowych oraz odpowiednia integracja procesów jest – zdaniem Smulewicz – kluczem do wprowadzenia poprawnych, trwałych usprawnień. Oznacza to, że firmy powinny się ponownie zastanowić nad modelem biznesowym w kontekście obniżki kosztów oraz ewentualnego usunięcia pewnych poziomów organizacji bądź na przykład elementów łańcucha dostaw, względnie rozważyć wydzielenie poszczególnych funkcji do zewnętrznego partnera. Rezultatem długofalowego programu optymalizacji kosztowej, poza samą redukcją wydatków i wyższą wydajnością, powinna być poprawa jakości oraz poziomu obsługi klientów, a także minimalizacja czynników ryzyka.
Długofalowe zarządzanie wydatkami
Obszarem, który zapewnia dużo przestrzeni dla oszczędności, jest optymalizacja czasu pracy. Firmy nie przywiązują do tego dużej wagi albo po prostu nie zarządzają tym obszarem.
Monika Smulewicz
Zdaniem Rafała Słyka, wprowadzenie dowolnej zmiany wymaga jednak uprzedniego zdiagnozowania całej firmy pod kątem procesów, procedur, zasobów, kompetencji czy na przykład komunikacji. „Na początek trzeba zrobić »fotografię« firmy, ponieważ bez tej wiedzy nie ma mowy o wprowadzeniu jakichkolwiek zmian – zastrzegł. – To moment, kiedy zarządy interesują się tym, jak dane biznesowe, które funkcjonują w różnych systemach, można zagregować i przetworzyć, aby były łatwiejsze do analizy i podejmowania decyzji. W jaki sposób informacje, które udało się zebrać, można wykorzystać do lepszej alokacji zasobów, optymalizacji procesów, płynnego zarządzania całą organizacją. W tym miejscu często pojawia się bariera transparentności kosztów, choć menedżerom wydaje się, iż wiedzą, ile i za jakie czynności płacą, jak pracownicy alokują czas pracy, jak przebiegają procesy. Tymczasem te informacje wcale nie są powszechne, nie są rejestrowane ani analizowane, dlatego organizacje powinny je dokładnie zmierzyć, aby dowiedzieć się, co i gdzie należy zmienić oraz w jaki sposób”.
Długofalowe zarządzanie wydatkami
Największą korzyścią z wdrożenia jakichkolwiek procesów optymalizacyjnych jest analityka biznesowa, która pozwala dokładnie ocenić na przykład potencjał produktów, szanse rynkowe czy obszary ryzyka.
Rafał Słyk
Wyniki badania KPMG dotyczącego optymalizacji kosztów w warunkach kryzysu pokazały, że realia biznesowe utrudniają wprowadzanie całościowych, trwałych zmian. Dlatego tylko niektóre organizacje decydują się na podejście kompleksowe. Tymczasem dla sukcesu programu optymalizacji wydatków konieczne jest współdziałanie różnych jednostek i wyjście poza „silosy organizacyjne”. Bo kiedy decyzje biznesowe w jednej jednostce są podejmowane w oderwaniu od pozostałych części organizacji, ich efekt jest zwykle stłumiony, nieskoordynowany lub nawet sprzeczny z pierwotnymi założeniami. Skuteczność optymalizacji wymaga, aby odpowiedzialność za podejmowanie usprawnień co do kosztów nie spoczywała na jednym departamencie lub osobie odpowiedzialnej za dany obszar oraz aby dyscyplina kosztowa była wbudowana w kulturę organizacyjną firmy.
„Ponieważ przedsiębiorstwa już dawno »przerobiły temat« prostego cięcia kosztów, teraz powinny się pochylić nad ich strukturą, nad tym, jak powstają – twierdzi Bartłomiej Lux. – Dobrą ilustracją są firmy produkcyjne, które przez ostatnie lata bardzo skutecznie wykorzystywały możliwości pozyskiwania finansowania na zakup różnego rodzaju urządzeń z mniej lub bardziej zaawansowaną automatyką. Nadszedł czas, aby efektywniej zaczęły tymi maszynami zarządzać, tak jak zarządzają zasobami ludzkimi, taborem, planowaniem majątku czy harmonogramem zleceń. Zaczynając od tego, co robią maszyny od chwili przyjęcia zlecenia do zakończenia procesu, przez kontrolę jakości, po wyliczenie strat i zbadanie przyczyn ich powstania. Wszystko po to, aby wyciągnąć wnioski i lepiej zaplanować produkcję oraz ułożyć harmonogramy – to przecież olbrzymi potencjał zwiększania produktywności, który przełoży się później na większe zyski. Zastosowanie prostych narzędzi informatycznych może bardzo szybko przynieść duże efekty”.
Długofalowe zarządzanie wydatkami
Firmy powinny szeroko korzystać z outsourcingu, bo tam tkwią wysokospecjalistyczne kompetencje; natomiast zatrzymywać u siebie kreatywnych ludzi i wiedzę, które stanowią o sile ich know‑how.
Bartłomiej Lux
Jak bardzo informatyka wychodzi naprzeciw optymalizacji biznesu, świadczą liczby, które przywołał Tomasz Kuciel.”Elektroniczna wymiana danych między firmami (Electronic Data Interchange, EDI) i wewnątrz organizacji, jaką proponujemy partnerom – powiedział Kuciel – przyspiesza obieg dokumentów, ogranicza błędy, oszczędza czas i zasoby kadrowe. E‑fakturę czy zamówienie obsługują dwie osoby – wysyłająca i odbierająca. Obliczyliśmy, że jeśli firma miesięcznie wysyła tysiąc zamówień i odbiera tysiąc faktur, to dzięki wdrożeniu systemu EDI może zaoszczędzić rocznie około 120 tysięcy złotych. Uwolnione zasoby kadrowe można skierować do bardziej kreatywnych zajęć, więc zysk będzie jeszcze większy”.
Długofalowe zarządzanie wydatkami
Warto przyjrzeć się takim procesom jak obsługa faktur i towarzyszących im zamówień. Ludzi zaangażowanych w przepisywanie dokumentów można przecież skierować do bardziej złożonych zadań.
Tomasz Kuciel
Optymalizacja procesów biznesowych i wdrażanie zmian organizacyjnych są ściśle powiązane. Wymagają czasu i dyscypliny oraz wiążą się z pewnymi elementami ryzyka. Wyeliminowanie nieefektywności poprzez wdrożenie choćby nowego narzędzia informatycznego może pozornie wydawać się proste, jednak bez przygotowania ludzi i procesów do zmiany może wywołać wiele zamieszania i wpłynąć destrukcyjnie na bieżące wyniki przedsiębiorstwa lub co najmniej nie zapewnić oczekiwanych korzyści. Pod hasłem restrukturyzacji często kryje się też konieczność redukcji zatrudnienia bądź przesunięcia pracowników do innych zadań, co wywołuje naturalny opór lub przynajmniej niepokój w przedsiębiorstwie.
„Działy IT, z którymi mamy na co dzień do czynienia, to wielu ludzi o olbrzymich kompetencjach które odpowiednio wykorzystane mogą przynieść firmie niejednokrotnie znacznie większe korzyści niż obecnie. Problemem jest bowiem złe kanalizowanie zasobów tych działów, które zajmują się utrzymaniem infrastruktury, a nie rozwojem strategicznych systemów, na których większość przedsiębiorców buduje dziś przewagę konkurencyjną. Jako usługodawcy musimy przyzwyczaić klientów do zmiany i współpracować z szefami działów IT w wypracowywaniu ich nowej roli w organizacji – wyjaśniał Łukasz Polak. – Codziennie pokazujemy, że wydzielenie poszczególnych obszarów biznesu do zewnętrznych Data Centers jest dla nich najlepszym rozwiązaniem, bo skutkuje szansą wykorzystywania posiadanych kompetencji do rozwoju firmy. Najbliższa przyszłość IT będzie polegała na dostosowaniu się do zupełnie nowych technologii,a nie na montowaniu kabelków od serwerów czy na wydawaniu setek tysięcy złotych na budowanie wewnętrznych infrastruktur. Optymalizacja wynikająca z outsourcingu IT daje gwarancję, że posiadane zasoby będą należycie wykorzystywane”. Podobną opinię miał Bartłomiej Lux: „Wiele lat temu wdrażałem oprogramowanie w pewnej spółce Skarbu Państwa. Wszystkie kluczowe wskaźniki efektywności, które trzeba było policzyć, zostały policzone – więc wdrożenie musiało się udać. Udało się, ale po dwóch latach. Powodem była zła komunikacja zarządu z ludźmi. W efekcie po kilkunastu dniach, kiedy rozpoczęły się prace związane z optymalizacją poszczególnych działów, zastaliśmy oflagowany budynek i nie mogliśmy dalej pracować”.
Długofalowe zarządzanie wydatkami
Firmy postrzegają IT jako trudne do optymalizacji. Chmura obliczeniowa jest w pełni skalowalna. Nie trzeba inwestować w sprzęt czy oprogramowanie. Odpada też ryzyko technologiczne.
Łukasz Polak
Redukcja zatrudnienia jest najczęściej stosowanym środkiem optymalizującym koszty pracy w firmie – jej efekty widać od razu. Jednak nie tylko w ten sposób przedsiębiorstwa ograniczają wydatki osobowe. Prawo pracy dało im do ręki inne narzędzia, na przykład elastyczne formy zatrudnienia, czasową obniżkę wynagrodzeń czy elastyczne rozliczanie czasu pracy. O ile te pierwsze są często wykorzystywane, o tyle z zarządzaniem czasem pracy jest dużo gorzej. „Jeżeli mamy firmę, która notuje wzmożone zapotrzebowanie na siłę roboczą w konkretnych porach roku, wystarczy zaprojektować rozliczenie czasu pracy w systemie 3-, 4‑miesięcznym i w ten sposób zaoszczędzić ogromne pieniądze na nadgodzinach – powiedziała Monika Smulewicz. – Wprowadzone niecałe dwa lata temu zmiany w Kodeksie pracy, pozwalające przyjąć nawet 12‑miesięczny okres rozliczeniowy czy elastyczny czas pracy, bardzo sprzyjają przedsiębiorcom. Menedżerowie nie muszą od razu zwalniać ludzi, mogą ich przesunąć w odpowiednich okresach tam, gdzie są największe luki”. Tomasz Kuciel zastrzegł: „Szukanie oszczędności powinno przebiegać w sposób rozważny. Łatwo ciąć, ale po pewnym czasie może się okazać, że trzeba ponownie szukać tych samych zasobów czy kompetencji, a ich po prostu już nie ma. Wówczas pozostaje albo zlecenie komuś owych zadań, albo ponowne nauczenie się ich w organizacji. Jeżeli zdecydujemy się na korzystanie z usług zewnętrznych, warto dobrze się przyjrzeć, czy obniżka ceny jest warta tego, co otrzymujemy. Gdybyśmy się kierowali wyłącznie kryteriami finansowymi (na poziomie kosztów), w firmie rządziłby dyrektor finansowy, a nie prezes”. Łukasz Polak dodał: „Wykorzystanie nowego modelu IT, jakim jest chmura obliczeniowa i współpraca ze sprawdzonym Data Center, to nie tylko optymalizacja obecnych systemów wykorzystywanych przez firmę, ale przede wszystkim wyposażenie jej w narzędzia umożliwiające elastyczne dopasowanie się do zmian rynkowych w długim okresie. Dzięki takim świadomym decyzjom menedżer zapewnia swojej organizacji znaczące elementy przewagi konkurencyjnej”.
Korzyści
Kompleksowa optymalizacja kosztów trwale zmienia organizację zarówno strategicznie, jak i operacyjnie. Usprawnia zarządzanie, likwiduje tak zwane silosy organizacyjne, zwiększa potencjał kadry pracowniczej, obniża wydatki na bieżące funkcjonowanie. Te ostatnie mogą być kopalnią możliwości: koszty telekomunikacyjne, energii, transportu, koszty administracyjne, koszty materiałów biurowych, najmu nieruchomości, marketingowe, koszty finansowe wynikające na przykład z nieterminowych płatności, koszty odsetkowe i wiele innych to obszary, które powinny być pod stałym nadzorem. Dokładna analiza wydatków, wspomagana systemami informatycznymi, umożliwia kadrze zarządzającej przygotowanie kompleksowego programu optymalizacyjnego, który powinien zostać profesjonalnie wdrożony. Program optymalizacji kosztów jest jednak złożonym przedsięwzięciem i wymaga stworzenia odpowiednich warunków organizacyjnych, zachowania dyscypliny i przemyślanego podejścia, które powinno bazować na sprawdzonych metodologiach i narzędziach. Że nie jest to łatwe, pokazują doświadczenia firmy doradczej KPMG.
Według jej badań, aż dziewięć z dziesięciu programów redukcji kosztowej nie zapewnia osiągnięcia zakładanych celów, czyli nie dostarcza długoterminowych efektów. Dzieje się tak, ponieważ kierownictwa firm, zamiast koncentrować się na długofalowym usprawnieniu działalności przedsiębiorstwa, zwykle traktują redukcję wydatków jako krótkoterminowe działanie, którego celem jest głównie bieżąca poprawa zysków firmy. Doraźna perspektywa i działania ukierunkowane na eliminację powstałych przerostów w różnych obszarach organizacji mogą poważnie obniżyć potencjał wzrostu przedsiębiorstwa.
