Nowe technologie cyfrowe rewolucjonizują konwencjonalne modele biznesowe, struktury organizacyjne i procesy operacyjne w większości branż. Radykalną zmianę przeszedł prawie każdy aspekt działalności: relacje z klientami, zarządzanie łańcuchem dostaw czy obsługa posprzedażowa.

Nigdzie nie widać tego wyraźniej niż w procesach związanych z pracą nad innowacjami wdrażanymi przez tradycyjne firmy. W obliczu ostrej konkurencji ze strony cyfrowych graczy, którzy stosują nowatorskie sposoby tworzenia i przechwytywania wartości, podmioty o ugruntowanej pozycji próbują wymyślić, jak dotrzymywać im kroku.

PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF

O ile konieczność opracowywania innowacji jest w erze cyfrowej oczywistością, o tyle dla zarządów tradycyjnych przedsiębiorstw nie jest oczywiste, czy procesy innowacyjne powinny być prowadzone w modelu otwartym, zamkniętym czy mieszanym. Wiele firm, które w przeszłości polegały wyłącznie na innowacjach opracowywanych we własnym zakresie, zaczyna sięgać po cudze innowacje, aby szybko nabywać cyfrowe zdolności potrzebne do poruszania się wśród wciąż napływających nowych technologii. Jednak inwestowanie w start‑upy i nawiązywanie z nimi współpracy nie zawsze daje przewagę konkurencyjną. Odkryliśmy, że często pomaga to graczom o ugruntowanej pozycji zaledwie dogonić rywali. Potrzeba szybkiego pozyskiwania umiejętności jest ważna, ale firmy muszą również wciąż inwestować w rozwijanie własnych kluczowych zdolności, nawet jeśli wymaga to więcej czasu.

Badania wskazują, że większość przedsiębiorstw powinna przemyśleć swoje systemy opracowywania innowacji i zadbać o równowagę między źródłami innowacji. Muszą traktować zewnętrzne źródła jako sposób na poszerzanie możliwości, a nie substytut własnych prac. Tylko wtedy będą zdolne do przeprowadzania transformacji, które umożliwią im zwycięstwo w cyfrowej przyszłości.

Nawiązywanie relacji
z nowymi partnerami

Wiele firm – obsługujących zarówno konsumentów, jak i klientów przemysłowych –
zaczyna sobie uświadamiać, że cyfrowa transformacja nie polega tylko na zwiększeniu inwestycji w IT, skomputeryzowaniu procesów operacyjnych, stworzeniu witryn internetowych, aplikacji mobilnych i internetowych kanałów do komunikowania się z klientami i dostawcami. Wszystko to poprawia efektywność, ale nie wpływa na model biznesowy. Cyfrowa transformacja oznacza głębszą zmianę. Wiąże się z używaniem technologii drugiej fali – takich jak przemysłowy internet rzeczy, sztuczna inteligencja i uczenie maszynowe – do tworzenia nowych źródeł wartości przez innowacje dotyczące produktów i procesów. Producenci odkrywają na przykład, jak wykorzystywać robotykę i uczenie maszynowe w produkcji oraz w zarządzaniu łańcuchem dostaw, natomiast firmy usługowe uczą się prowadzić lepsze szkolenia przez wdrażanie rzeczywistości rozszerzonej (augmented reality) i wirtualnej.

Transformacja działalności biznesowej jest jednak trudna, kosztowna i czasochłonna, więc firmy przeznaczają na nią coraz więcej zasobów. W 2012 roku eksperci radzili, aby w portfelu innowacji 10% budżetu przeznaczać na projekty o charakterze transformacyjnym, 20% na umiarkowanie transformacyjne inicjatywy (czasami nazywane sąsiadującymi lub znaczącymi), a pozostałe 70% na zmiany inkrementalne. Nasze badania pokazują, że w 2018 roku większość przedsiębiorstw zdecydowanie koncentrowała się na transformacji, przeznaczając aż 30% nakładów na duże projekty i 35% na umiarkowanie transformacyjne przedsięwzięcia. Tylko 35% budżetu – a więc o połowę mniej niż w 2012 roku – przeznaczano na innowacje inkrementalne.

Co więcej, 95% ankietowanych przez nas firm stwierdziło, że ich najbardziej udane projekty innowacyjne w niedawnej przeszłości miały głównie charakter cyfrowy. Ta liczba zwraca uwagę nie tylko dlatego, że jest tak wysoka, ale dlatego że wygląda podobnie w różnych branżach.

Mimo to wielu respondentów przyznało również, że nie dysponują zdolnościami potrzebnymi do opracowywania cyfrowych aplikacji. Mówiąc o wszystkich rodzajach innowacyjnych projektów, firmy uważały, że w 51% przypadków mają mniejsze zdolności niż liderzy rynku. Natomiast, jeśli chodzi o innowacje cyfrowe, odsetek organizacji, które oceniały się jako słabsze niż liderzy, wyniósł przytłaczające 81%. Dlatego właśnie tak wiele przedsiębiorstw interesuje się pozyskiwaniem innowacji ze świata zewnętrznego: desperacko zależy im na szybkim uzyskaniu dostępu do cyfrowych zdolności i aplikacji.

Chociaż firmy eksperymentują z otwartymi metodami opracowywania innowacji od ponad 15 lat, nasze dane wskazują, że w ostatnich latach nastąpiła istotna zmiana. Przedsiębiorstwa zaczynają szukać innowacji wśród szerokiego spektrum potencjalnych partnerów, nie tylko tych, z którymi zbudowały już relacje. Zaledwie siedem lat temu 70% firm pracowało wyłącznie z istniejącymi partnerami ze swoich łańcuchów wartości: klientami lub dostawcami. Jednak w ciągu ostatnich pięciu lat ponad 75% ankietowanych przez nas organizacji zaczęło sięgać do różnorodnych źródeł innowacji. Obecnie tylko 17% ogranicza się do partnerów z łańcucha dostaw; większość pracuje z kilkoma rodzajami partnerów, na przykład uniwersytetami, instytutami naukowo‑badawczymi (think tankami), konsultantami, platformami crowdsourcingowymi, start‑upami i laboratoriami innowacji (czyli wewnętrznymi strukturami, które służą jako pomosty do zewnętrznych innowacji).

Zróżnicowane źródła cyfrowych innowacji wykorzystują firmy z wielu tradycyjnych branż, takich jak produkcja, sprzedaż detaliczna, a nawet gastronomia typu fast food. Przykładem tej zmiany służy druga co do wielkości sieć restauracji fast food na świecie, czyli McDonald’s. W ciągu ostatnich dwóch lat, wykorzystując innowacje pozyskane z zewnątrz, firma zainwestowała w opracowanie aplikacji mobilnej i system składania zamówień przez urządzenia mobilne oraz instalowane w restauracjach kioski do samodzielnego składania zamówień.

Po zainwestowaniu w dostawcę aplikacji mobilnych Plexure na początku 2019 roku koncern zaczął eksperymentować z cyfrową personalizacją w punktach obsługi dla klientów zmotoryzowanych (drive‑through). W kwietniu 2019 roku McDonald’s przejął izraelski start‑up Dynamic Yield, którego systemy personalizacji i technologie logiki decyzyjnej umożliwiają personalizowanie zewnętrznego menu dla kierowców na podstawie pory dnia, pogody, aktualnego natężenia ruchu w restauracji i popularności różnych pozycji menu. Technologia pozwala też wyświetlać sugerowane elementy menu na podstawie dokonywanych przez klienta wyborów. Do końca 2019 roku technologie Dynamic Yield zostały zintegrowane z niemal wszystkimi punktami obsługi kierowców McDonald’s w Stanach Zjednoczonych i Australii.

Koncern pracuje także nad cyfrowym rozpoznawaniem głosu. We wrześniu 2019 roku przejął start‑up Apprente opracowujący technologię głosową, która umożliwia obsługę zamówień wielu produktów w wielu językach i dialektach. Dzięki temu przyjmowanie zamówień w restauracjach dla klientów zmotoryzowanych będzie szybsze, prostsze i dokładniejsze, a z czasem technologia zostanie połączona z systemami składania zamówień przez urządzenia mobilne i z kioskami do samodzielnego składania zamówień wewnątrz restauracji McDonald’s. Prawdę mówiąc, pracownicy Apprente będą pierwszymi członkami nowej grupy – McD Tech Labs – w firmowym zespole Global Technologies, którego celem jest rozwijanie obecności McDonald’s w Dolinie Krzemowej.

Korzyści z zewnętrznych innowacji

Większa otwartość na innowacje z zewnątrz stanowi znaczne odstępstwo od tendencji do odrzucania tego, co obce („not invented here” syndrome), na którą firmy cierpiały przez dekady. Stare, scentralizowane podejście do innowacji ma swoje ograniczenia; jak powiedział współzałożyciel firmy informatycznej Sun Microsystems Bill Joy: „Nieważne, kim jesteś, większość najmądrzejszych ludzi pracuje dla kogoś innego”. Obecnie przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę, że kiedy brakuje im zdolności niezbędnych, aby być konkurencyjnym w cyfrowej erze, muszą szukać nowych technologii i aplikacji w świecie zewnętrznym.

Wiele firm przeszukuje też swoje otoczenie pod kątem „nieznanych niewiadomych”, które mogą zakłócić ich działalność w nieprzewidziany sposób. Większość stara się nadrobić stracony czas, a inwestycje we współpracę pozwalają szybciej dotrzeć do nowych technologii niż rozpoczynanie prac od zera.

Nabywając i rozwijając zdolności z zewnątrz, można łączyć rozwiązania z różnych źródeł stosownie do własnych potrzeb. Na przykład globalny lider w dziedzinie technologii mowy komputerowej iFlytek założył wspólne laboratoria z kilkoma chińskimi uniwersytetami. Dyrektorem każdego laboratorium jest profesor uniwersytecki, a iFlytek wysyła swoich ekspertów do udziału w pracach nad nowymi technologiami i aplikacjami. Ten ekosystem innowacji umożliwia firmie wykorzystywanie przy opracowywaniu innowacji, których potrzebuje, najnowocześniejszej wiedzy z różnorodnych źródeł.

Korzystanie z zewnętrznych partnerów często wręcz ułatwia firmom ostrożniejsze podejście do innowacji. Mogą eksperymentować ze stosowaniem technologii o wysokim potencjale poza organizacją, dopóki nie wyeliminują ryzyka do tego stopnia, że włączenie nowych rozwiązań w firmowe produkty i usługi będzie bezpieczne.

Na koniec, co ważne, opracowywanie innowacji w otwartym modelu zapewnia ochronę przed jednym z największych zagrożeń towarzyszących samodzielnym pracom nad innowacjami, czyli przed stopniowością (incrementalism). Firmowi innowatorzy, szczególnie pracujący w jednostkach biznesowych, mają tendencję do opracowywania produktów i procesów, których wdrożenie jest dla organizacji najłatwiejsze. Efekt ten może być tak silny, że uniemożliwia tworzenie radykalnych innowacji, które zrewolucjonizowałyby istniejącą działalność. Stopniowość wygrywa, wymuszając wprowadzanie zmian małymi krokami, co powoduje, że przedsiębiorstwo staje się bezbronne wobec przełomowych zagrożeń ze świata zewnętrznego.

Siła samodzielności

Biorąc pod uwagę te czynniki, może się wydawać, że w przyszłości, siłą rzeczy, innowacje będą opracowywane w otwartym modelu. Nasze badania wskazują jednak, że takie podejście nie musi, a nawet nie powinno być jedynym.

Dlatego prace innowacyjne prowadzone przez firmy we własnym zakresie mogą być nawet ważniejsze, ponieważ stwarzają możliwość odróżnienia się. Wiodące cyfrowe przedsiębiorstwa – producenci technologii i aplikacji oraz giganci sektora usług analitycznych – lubią pracować nad kluczowymi aplikacjami razem z wieloma tradycyjnymi podmiotami, ponieważ w ten sposób dzielą się kosztami prac rozwojowych, przyciągają inwestorów venture capital i zyskują pozycję ogólnobranżowych platform. Na przykład jednostka Waymo firmy Google, która opracowuje technologie autonomicznej jazdy, nawiązała współpracę z koncernami Fiat Chrysler Automobiles, Jaguar Land Rover i Renault‑Nissan. Dzięki temu wszyscy trzej producenci samochodów zyskają możliwość oferowania konsumentom pojazdów autonomicznych, ale żaden z nich nie zyska dużej przewagi nad pozostałymi.

Na tym polega główny problem związany ze zbyt silnym uzależnieniem od zewnętrznych innowacji: ponieważ wspólne opracowywanie technologii zazwyczaj poprawia tylko ogólną sytuację wyjściową i wyrównuje szanse rywali, nie pozwala się wyróżnić i zapewnia mniejszą przewagę konkurencyjną niż wewnętrzne innowacje. Potwierdzają to nasze badania. Firmom z naszej próby trwałą lub długotrwałą przewagę konkurencyjną przyniosło 87% innowacyjnych projektów prowadzonych we własnym zakresie i tylko 60% przedsięwzięć zewnętrznych. Innymi słowy, zaledwie 13% wewnętrznych innowacji i aż 40% innowacji pozyskanych z zewnętrznych źródeł nie zapewniło im żadnej przewagi lub dało przewagę, którą rywale szybko zniwelowali.

Istnieje wiele powodów, dla których wewnętrzne prace innowacyjne są niezbędne, aby firma mogła przeprowadzić cyfrową transformację. Oprócz tego, że dają przewagę konkurencyjną, pomagają chronić tajemnice handlowe i własność intelektualną. Współpraca z partnerami znacząco utrudnia tę ochronę; dzieje się tak, nawet gdy nie współdziałają oni bezpośrednio z konkurentami firmy, ponieważ zdobyta przez nich wiedza i tak może wyciekać do całej branży. Nawet jeśli technologia lub wiedza nie zostanie udostępniona rywalom, wciąż mogą się pojawiać problemy. Kiedy firma pozyskuje najważniejsze zdolności ze świata zewnętrznego, ich dostawca staje się fundamentem procesu tworzenia wartości. Jeżeli na przykład start‑up z branży uczenia maszynowego ustali, jakie dane na temat używania produktu lub jego funkcji pomagają najlepiej przewidzieć możliwość, aby sprzedać klientowi nowy produkt lub jego droższy zamiennik, może pozbawić partnerów siły negocjacyjnej i dużej części udziału w zyskach.

Co więcej, samodzielne prace innowacyjne umożliwiają przeprowadzanie eksperymentów w rzeczywistych warunkach. Firmy, które od początku istnienia prowadzą działalność w przestrzeni cyfrowej, jak Facebook i Booking.com, bezustannie testują różne algorytmy i projekty. W ten sposób gromadzą dane na temat prawdziwych konsumentów zamiast hipotetycznych odpowiedzi, czego nie zapewni żaden zewnętrzny dostawca.

Ponieważ innowatorzy, którzy pracują w firmie, znają jej działalność operacyjną, ich innowacje są często łatwiejsze do opracowania, wyprodukowania i sprzedania niż innowacje pozyskiwane z zewnątrz. Kolejne projekty potwierdzają również, że innowacje wewnętrzne odnoszą zazwyczaj większe sukcesy i mają istotniejsze znaczenie dla prowadzenia działalności.

Co być może najważniejsze, rozwijanie zdolności innowacyjnych przedsiębiorstwa zapewnia ich trwałą poprawę, co może się okazać przydatne w przyszłości. Z kolei opracowywanie innowacji w otwartym modelu nigdy nie zmieni firmowych zdolności ani kultury na tyle, aby wywołać transformację.

Z tych wszystkich powodów należy dążyć do równowagi. Szybkie rozwijanie zdolności dzięki wykorzystywaniu zewnętrznych źródeł innowacji jest ważne, ale to samo dotyczy wykorzystywania wiedzy na temat klientów firmy, jej procesów i kultury w sposób, w który może to robić jedynie firmowy zespół do spraw innowacji. Odkryliśmy, że mądre przedsiębiorstwa traktują zewnętrzne źródła innowacji nie jako substytut własnych prac nad innowacjami, ale jako sposób na poszerzanie swojego portfela. Oba rodzaje źródeł nie wykluczają się nawzajem, ale raczej uzupełniają. Z naszej ankiety wynika, że firmy, które korzystały z największej liczby zewnętrznych źródeł, stosowały
również najwięcej źródeł wewnętrznych. Nawet przedsiębiorstwa współpracujące przy innowacjach z kilkoma partnerami przyznawały, że największe znaczenie mają ich źródła wewnętrzne.

Równowaga między wewnętrznymi a zewnętrznymi innowacjami

Ponieważ opracowywanie innowacji w otwartym modelu pomaga firmie w szybkim zdobywaniu potrzebnych zdolności, natomiast samodzielne budowanie tych zdolności jest najlepszym sposobem na zyskanie długotrwałej przewagi konkurencyjnej, należy dążyć do odpowiedniej równowagi. Jak? Zalecamy metodę trzech kroków:

KROK 1. Określ kluczowe kompetencje.

Na początek firma musi ustalić, jakie zdolności technologiczne będą prawdopodobnie mieć największe znaczenie w przyszłości. Po części robi to w trakcie regularnego procesu planowania strategii. Większość przedsiębiorstw przeprowadza coroczną analizę rozbieżności, aby ustalić, jakich zdolności im brakuje, i prowadzi dyskusje nad zasadnością uzupełniania braków na poziomie rady nadzorczej i jednostek biznesowych. Niestety, proces ten rzadko kończy się opracowaniem mapy drogowej pokazującej, które zdolności należy rozwijać we własnym zakresie w średniej lub długiej perspektywie, a które należy natychmiast nabyć ze źródeł zewnętrznych. Tego etapu brakuje.

Oczywiście w takich kalkulacjach najbardziej liczy się, czy określona zdolność pomoże firmie odróżnić się od rywali. Stopień znaczenia technologii cyfrowych bywa różny; dostęp do specjalistycznej wiedzy analitycznej może być nieodzowny dla producenta z branży chemicznej, ale nie dla firmy zarządzającej nieruchomościami, która musi tylko zrozumieć trendy na rynku sprzedaży i wynajmu.

Przedsiębiorstwo musi także ustalić, które zewnętrzne źródła zapewnią mu dostęp do najważniejszych kompetencji i aplikacji, jakie wyodrębniło. Powinno nawiązać kontakt z uniwersytetami, start‑upami i innymi podmiotami, aby ustalić, kto opracowuje najciekawsze, ważne dla niego innowacje, a następnie zbudować portfel, aby zlikwidować swoją lukę w kompetencjach. Śledzenie wielu potencjalnych źródeł zewnętrznych innowacji może być trudne, ponieważ wymaga od doświadczonych menedżerów wyższego szczebla skupienia uwagi i wygospodarowania czasu.

KROK 2. Stwórz architekturę.

Aby zarządzać zarówno wewnętrznymi, jaki i zewnętrznymi źródłami innowacji, przedsiębiorstwo musi także przebudować swoją architekturę innowacyjności. Liczy się prawidłowe skonfigurowanie trzech filarów.

Po pierwsze, większość firm musi udoskonalić strukturę organizacyjną. Jeśli na przykład zewnętrznym źródłem innowacji mają być start‑upy (jak zazwyczaj się dzieje), firma musi stworzyć sposób na zarządzanie relacjami z nimi i inwestycjami w nie, taki jak inkubator, zamknięta przestrzeń do testów (innovation sandbox) lub fundusz venture capital.

Po drugie, jeśli firma chce, aby silne jednostki biznesowe akceptowały i wdrażały zewnętrzne innowacje, musi zmienić proces innowacyjności. Strukturą, która sprawdza się jako katalizator, jest laboratorium innowacji, w którym firma może umieścić badaczy, aby uzyskać dostęp do zdolności innowacyjnych ekosystemów w takich miejscach jak Dolina Krzemowa lub chińskie Shenzhen. Laboratoria tego typu można obsadzać pracownikami przesuwanymi z jednostek firmy, co pomaga w pozyskiwaniu przychylności dla zewnętrznych innowacji. Co ciekawe, między 2014 a 2017 rokiem liczba budowanych przez korporacje laboratoriów innowacji wzrosła niemal dwukrotnie, co pokazuje zainteresowanie tym modelem działalności.

Na koniec firma musi opracować model nadzoru nad pracami innowacyjnymi oraz odpowiednie mierniki, aby zapewnić spójność innowacji ze swoją strategią. Wiele badanych przez nas przedsiębiorstw początkowo miało z tym trudności. Przydzielały ludzi do innowacyjnych projektów, ale kontrolę nad budżetami i aprobatami miały jednostki biznesowe. Prowadziło to do spowolnienia w jednostce opracowującej cyfrowe innowacje, którą paraliżowała biurokracja.

KROK 3. Opracuj procesy transferu.

Jednym z najpowszechniejszych błędów popełnianych przez firmy jest brak przyjętej od samego początku strategii przekazywania kompetencji. Należy zaplanować, jak opracowane na zewnątrz zdolności i umiejętności zostaną ostatecznie wprowadzone do organizacji. Nie ma jednak uniwersalnie skutecznej metody; podejście każdego podmiotu zależy od okoliczności, w jakich funkcjonuje.

Należy koniecznie przemyśleć różne modele i opracować kilka ścieżek wprowadzenia do firmy koniecznych umiejętności. W niektórych przypadkach możliwy jest outsourcing zdolności technologicznych, w innych warto przejmować start‑upy, a właściwie ich pracowników (acquihire). Trzecią opcję stanowi nawiązanie partnerstwa typu build‑run‑transfer (zbuduj‑poprowadź‑przekaż). W tym układzie firma technologiczna, która dysponuje potrzebnymi przedsiębiorstwu zdolnościami, buduje specjalny zespół i początkowo zarządza nim samodzielnie. Z czasem natomiast przekazuje zespół i wszystkie jego prace spółce matce.

Analiza przypadku – cyfrowy portfel Monsanto

Niektóre mądre firmy uczą się portfelowego podejścia do innowacji. Przykładem służy amerykański producent środków agrochemicznych i rolnych Monsanto, który w 2018 roku wszedł w skład niemieckiego koncernu Bayer Group. Kilka lat temu firma Monsanto uznała, że aby zdobyć przewagę konkurencyjną w swojej branży, będzie koniecznie potrzebować zdolności analitycznych. Zbierając i analizując dane z gospodarstw rolnych, mogłaby nie tylko efektywniej zarządzać swoim stanem magazynowym, ale także pomagać rolnikom w podejmowaniu decyzji o tym, jakie rośliny uprawiać, jakiego materiału siewnego używać, ile nawozu i wody potrzebują i tak dalej.

Dlatego Monsanto zaczęła się przekształcać z firmy oferującej biotechnologie rolnicze w organizację bazującą na analizowaniu danych. Cyfrowe rolnictwo – jak nazywa się tę strategię – wiąże się z masowym gromadzeniem danych z gospodarstw rolnych przez czujniki stosowane praktycznie wszędzie, od traktorów po ujęcia wody. Wszystkie dane przechodzą przez cyfrową platformę skonfigurowaną przez dostawcę usług, którego algorytmy wyświetlają warunki panujące w gospodarstwie i tworzą konkretne zalecenia.

Ówczesny prezes Hugh Grant i inni firmowi przywódcy wyższego szczebla uważali, że biorąc pod uwagę wielkość firmy i jej ambicje, Monsanto powinna zainwestować w technologie do zbierania i analizowania wszystkich danych uwzględnianych przy podejmowaniu decyzji w gospodarstwach rolnych. Ze względu na złożoność tego zadania i deficyt własnych cyfrowych zdolności Monsanto w pierwszej kolejności zaczęła ich poszukiwać wokół siebie. Nawiązała współpracę z Amazon Web Services i Google Cloud, aby uzyskać infrastrukturę do obsługi wielkich zbiorów danych i ich analizowania, z Atomwise – aby korzystać z technologii sztucznej inteligencji, z AT&T – aby gromadzić ogromne ilości danych, oraz z instytucjami rządowymi i różnymi ekspertami – aby uzyskać wsparcie w zakresie cyberbezpieczeństwa.

Monsanto budowała także zdolności przez współpracę ze start‑upami i ich przejmowanie. Co roku firma spotyka się z mniej więcej 250 podmiotami tego typu, przeprowadza 30 testów słuszności koncepcji (proof of concept) i wchłania około pięciu kluczowych technologii. Na przykład w 2012 roku kupiła za 210 milionów dolarów firmę Precision Planting, która produkuje sprzęt komputerowy i oprogramowanie umożliwiające rolnikom zwiększenie plonów przez dokładniejsze nasadzenia. W kolejnym roku dokonała jeszcze większego przejęcia, kupując za 930 milionów dolarów firmę Climate Corp. z San Francisco, która dostarcza rolnikom prognozy pogody bazujące na modelowaniu historycznych danych.

Aby skutecznie wykorzystywać więcej zewnętrznych źródeł innowacji, Monsanto zmieniła swoją architekturę innowacji. Zbudowała ośrodek doskonałości analitycznej z centralną platformą danych obsługiwaną przez API i mikroserwisy. Koncern przystosował do swoich potrzeb platformę oprogramowania stworzoną przez bostońskiego producenta oprogramowania bazującego na sztucznej inteligencji Data Robot, co umożliwia ekspertom do spraw rolnictwa opracowywanie modeli AI bez pisania żadnego kodu. Na platformie działają setki modeli (z których jedna trzecia bazuje na uczeniu maszynowym) wykorzystywanych do opracowywania innowacji przeznaczonych dla łańcucha dostaw firmy, jej procesów komercyjnych i oczywiście dla rolników.

Nowe struktury organizacyjne Monsanto umożliwiają bliższe więzi z partnerami i skuteczniejsze przyswajanie najważniejszych zdolności. Firma deleguje kluczowych pracowników do wszystkich projektów innowacyjnych, które prowadzi z zewnętrznymi partnerami, aby mieć gwarancję aktywnego uczenia się i przekazywania wiedzy. Od samego początku Monsanto wchłania najistotniejsze zdolności także przez szkolenia. Wielu pracowników przekwalifikowało się, odbywając kursy online na platformach edukacyjnych Coursera i Data Camp. W ciągu ostatnich trzech lat grono analityków Monsanto zwiększyło się z niecałych 200 do ponad 500 osób, a analitykami zostało wielu biologów i specjalistów od chemii procesowej.

Dyrektor Monsanto do spraw technologii informacyjnych Jim Swanson podsumowuje sytuację następująco: „Musisz spojrzeć na swoje aktywa i ustalić, w jakich obszarach potrzebujesz partnera… W naszym przypadku niesamowitymi aktywami są dane i umiejętność ich zrozumienia w sposób naukowy. Zdaliśmy sobie sprawę, że dla przyszłości firmy ogromne znaczenie mają jej własne zdolności i dlatego w nie inwestujemy. Inwestujemy w fundamenty sieci i w modernizację swojej infrastruktury. Podejmujemy trudne decyzje dotyczące potrzebnych nam uzdolnionych pracowników z cyfrowymi kompetencjami, które są inne niż cztery lata temu. Zadeklarowaliśmy, co jest ważne dla naszej przyszłości, i inwestujemy w kadry i szkolenia. Rygorystycznie podchodzimy do pomiarów, monitorowania i postępów. Im intensywniej nad tym pracujemy, tym szybszego tempa nabierają nasze innowacje. Równocześnie otwarcie walczymy z uprzedzeniami wobec technologii i wynalazków pochodzących spoza firmy”. 

BADANIA:

Niniejszy artykuł bazuje na badaniach przeprowadzonych w latach 2018– 2019, które objęły firmy z siedmiu branż działające w Australii, Chinach, Francji, Japonii, Korei Południowej, Niemczech, Stanach Zjednoczonych oraz Wielkiej Brytanii. Autorzy przeprowadzili szczegółowe wywiady z menedżerami wyższego szczebla 30 dużych przedsiębiorstw z różnych branż i krajów, aby dokładnie poznać praktyki i systemy dotyczące prac innowacyjnych. Następnie opracowali i z pomocą firmy badawczej Phronesis Partners przeprowadzili ankietę dotyczącą praktyk i systemów opracowywania innowacji wśród liderów innowacyjności z 320 dużych korporacji o przychodach powyżej 500 milionów dolarów rocznie, zbierając dane na temat 640 innowacyjnych projektów.

AUTORZY:

Neil C. Thompson (@profneilt)
jest pracownikiem naukowo‑badawczym w MIT Computer Science and Artificial Intelligence Lab (CSAIL) oraz MIT Initiative on the Digital Economy w Cambridge w Massachusetts.

Didier Bonnet (@didiebon)
jest wiceprezesem wykonawczym w firmie doradczej Capgemini Invent oraz profesorem strategii w IMD Business School w Lozannie w Szwajcarii.

Yun Ye
jest menedżerem wyższego szczebla do spraw strategii cyfrowej w firmie Adidas.