Budowa efektywnych i zorientowanych na klienta łańcuchów dostaw wymaga głębokich zmian w firmie i w jej relacjach z zewnętrznymi partnerami. Mocno zakorzenione w polskich firmach (działach logistyki polskich firm) przyzwyczajenia i praktyki zarządcze są trudną do pokonania barierą we wdrażaniu nowych modeli łańcucha dostaw.
Polskie przedsiębiorstwa rozwijają się bardzo szybko, co sprawia, że ciągle poszerzają i pogłębiają ofertę produktów. Ekspansywnie wchodzą też na nowe rynki. Coraz większa skala działania oraz jego złożoność bezlitośnie obnażają takie bariery rozwoju jak nieefektywne, tradycyjnie budowane od „wewnątrz” firmy łańcuchy dostaw.
Spektakularne sukcesy światowych liderów sektora dóbr konsumpcyjnych, którzy swoje łańcuchy dostaw przebudowali tak, by dostosować je do potrzeb i popytu konsumentów, wyznaczają dziś nowe standardy w rozwoju sieci dostaw firm niemal wszystkich branż (ewolucja łańcuchów dostaw przedstawiona jest na wykresie Stopniowe dojrzewanie łańcuchów dostaw). W przypadku polskich przedsiębiorstw takie inicjatywy wymagałyby bardzo głębokich zmian, często przebudowy modelu łańcucha dostaw. Z prowadzonych w Polsce i w naszym regionie Europy badań wynika bowiem, że polskie przedsiębiorstwa wciąż nie doceniają roli klientów w łańcuchu dostaw i w rezultacie rzadko z nimi współpracują, nie znają więc ich potrzeb (patrz ramka Polskie firmy nie współpracują ze swoimi klientami). Z naszych doświadczeń – zdobytych zarówno w pracy menedżerskiej, jak i przy realizacji projektów usprawniających – wynika, że w wielu firmach wciąż pokutują przyzwyczajenia i praktyki zarządcze, które utrudniają budowanie efektywnych łańcuchów dostaw zorientowanych na klienta. Najważniejsze z nich to:
Dlaczego polskie firmy rzadko tworzą efektywne i ukierunkowane na klienta łańcuchy dostaw?
niedocenianie roli łańcucha dostaw,
koncentracja na procesach operacyjnych zamiast na strukturze łańcucha dostaw,
brak umiejętności zarządzania zmianą w dynamicznym środowisku łańcucha dostaw,
tworzenie jednego łańcucha dostaw, mimo zróżnicowania klientów, ich potrzeb i wartości dla firmy,
upatrywanie poprawy w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw we wdrożeniu nowego systemu IT,
ograniczone dzielenie się informacją z partnerami w łańcuchu dostaw.
Niedocenianie roli łańcucha dostaw
W ostatnich latach na skutek zmian rynkowych w części przedsiębiorstw przekształcono istniejące komórki logistyczne lub stworzono nowe. Jednocześnie większość przedsiębiorstw stanęła wobec konieczności sprostania rosnącym wymaganiom klientów w ramach ciągle poszerzanej i pogłębianej oferty produktowej
Nasze doświadczenie pozwala nam stwierdzić, że wiele firm traktuje łańcuch dostaw jak centrum kosztów, umożliwiające realizację zamówień sprzedaży. Dział sprzedaży jest tym działem, który ma najtrudniejszą rolę, bo musi walczyć o zamówienia na rynku. Łańcuch dostaw traktowany jest wyłącznie jako wsparcie działu sprzedaży.
Takie rozumienie roli łańcucha przekłada się na umiejscowienie w strukturze organizacyjnej szefów logistyki, którzy raportują albo do dyrektora departamentu technicznego, albo do dyrektora departamentu produkcji czy sprzedaży i podejmują działania niejako w reakcji na ich przedsięwzięcia, co często sprowadza się do przysłowiowego gaszenia pożarów.
Przedsiębiorstwa, które zauważyły szansę, jaką w osiągnięciu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej daje dobrze zaprojektowany i sprawnie zarządzany łańcuch dostaw, podnoszą rangę szefa łańcucha dostaw do stanowiska dyrektorskiego, łącząc je coraz częściej z funkcją członka zarządu. Oczywiście, samo usadowienie szefa łańcucha dostaw na tym poziomie nie gwarantuje sukcesu, ale umożliwia nadanie większego znaczenia inicjatywom mającym na celu usprawnienie łańcucha dostaw. W firmach tych łańcuch traktowany jest jako mechanizm tworzenia wartości dla klientów.
Jednym z przedsiębiorstw, które szybko zrozumiały i wykorzystały łańcuch dostaw jako narzędzie przewagi konkurencyjnej, jest Wood–Mizer Industries, sp. z o.o. Jest to producent stacjonarnych i przewoźnych traków wykorzystywanych do obróbki drewna, z jednej strony ograniczony stosunkowo niskim popytem na poszczególne typy wysoce specjalistycznych maszyn sprzedawanych w Europie i Azji, z drugiej – problemami logistycznymi polegającymi na ogromnej ilości (około 10 000) części, które firma musi kupować na zewnątrz, z czego połowę poza Polską z czasami dostaw ponad 40 dni. Sytuację komplikował dodatkowo fakt, że liczba części potrzebnych do wyprodukowania jednej maszyny wahała się – w zależności od typu – od 500 do 2000. Daje to pojęcie o skali trudności zadania, jakim była synchronizacja działań logistycznych w celu realizacji zamówień klientów na czas. Mimo że zakup samej maszyny ma charakter inwestycyjny, klienci nie chcieli czekać na nią 50 dni. Przedsiębiorstwo stanęło wobec konieczności przemodelowania swojego łańcucha w celu skrócenia czasu dostaw. Prześledzenie popytu na produkty finalne w ujęciu ilościowym oraz czasowym oraz przeanalizowanie struktur materiałowych pod kątem standaryzacji i modularyzacji doprowadziło do stworzenia modelu o wiele sprawniejszego łańcucha dostaw. Reforma polega na tym, że planista produkcji zarządza odpowiednim zestawem modułów i zespołów, tak by potwierdzenie i zrealizowanie najbardziej prawdopodobnych zamówień sprzedaży było możliwe w ciągu maksymalnie dwóch tygodni poprzez zastąpienie zapasów informacją. Taki model, wsparty zintegrowanym systemem wspomagającym zarządzanie, pozwolił przedsiębiorstwu zyskać przewagę nad konkurencją.
Koncentracja na procesach operacyjnych zamiast na strukturze łańcucha dostaw
Z naszych obserwacji i kontaktów z polskimi przedsiębiorstwami wynika, że działania usprawniające zaczynają od procesów biznesowych wewnątrz firmy, zakładając z góry, że nie uda im się dokonać zmian w ofercie produktowej oraz w zasadach i warunkach obsługi klientów.
Taka strategia może przynieść pewne efekty, jednak niezbyt trwałe, bo decydujące znaczenie ma i tak zmienność popytu. Gdy okazuje się, że poprawa nie nastąpiła, pojawia się przekonanie, że wszystkie problemy będzie w stanie rozwiązać nowo zatrudniony szef łańcucha dostaw. Na ogół okazuje się jednak, że przedstawiony przez niego plan najczęściej dotyczy usprawniania poszczególnych procesów i nie przynosi pożądanych rezultatów.
Tymczasem przedsiębiorstwa powinny zacząć usprawnianie swoich łańcuchów dostaw od zgromadzenia wiedzy o klientach, wsłuchania się w ich głosy wyrażone w wywiadach, ankietach, rozmowach z personelem sprzedaży oraz najwyższym kierownictwem. Bardzo często takie badanie prowadzi do zaskakujących rezultatów. Okazuje się bowiem, że dla większości klientów z różnych branż najbardziej cenną wartością, jakiej szukają u dostawcy, jest zdolność do zapewnienia powtarzalnej i przewidywalnej obsługi. Bardzo często są gotowi zapłacić nieco więcej za bezpieczeństwo prowadzenia biznesu. Badanie takie, przeprowadzone w ustrukturyzowany sposób, pozwala również uchwycić różnice między oczekiwaniami w zakresie obsługi między personelem sprzedaży a samymi klientami.
Segmentacja klientów o podobnych oczekiwaniach dotyczących obsługi, analiza i racjonalizacja oferty produktowej oraz dostosowanie rozwiązań łańcucha do wymagań różnych segmentów klientów przyniosą nieporównywalnie większe efekty niż zabiegi usprawniające poszczególne procesy biznesowe. W wielu przedsiębiorstwach działających w różnych branżach stwierdzaliśmy ze zdziwieniem, że stosunkowo dużo produktów generowało bardzo mało przychodów. To powodowało rozrost firmy, zmniejszenie jej efektywności, a więc i zysku.
Jedno z naszych doświadczeń dotyczy firmy, której właściciel zauważył, że nieefektywnie funkcjonuje dział zakupów. Było to polskie przedsiębiorstwo, które osiągnęło sukces na rynku i którego przychody ze sprzedaży wzrastały z roku na rok o kilkadziesiąt procent.
Właściciel wierzył, że konieczna jest pomoc specjalisty z obszaru zakupów. Jeden z nas zgodził się przejąć odpowiedzialność za tę sferę działania firmy.
W wyniku analizy okazało się, że większość towarów przedsiębiorstwo importuje z dalekich krajów, gdzie produkowane są na zlecenie, co przekłada się na czasy dostaw (100 – 250 dni), a planowanie ogranicza się tu do ustalenia kwotowego planu sprzedaży na kolejny rok. Powstało pytanie – jakie działania podjąć, aby dział zakupów proaktywnie wspierał dział sprzedaży. W trakcie dalszych prac okazało się, że firma wdrożyła system w sposób uniemożliwiający dynamiczne planowanie zapasów, a tym samym – proaktywne zarządzanie zakupami.
W ramach projektu usprawnień podjęto następujące działania:
uzyskanie danych sprzedaży za ostatnie lata na poziomie poszczególnych indeksów w układzie miesięcznym,
ustalenie zasad kategoryzacji pod kątem możliwości sterowania zakupami (ABC wg zysku absolutnego oraz XYZ wg zmienności sprzedaży),
zbudowanie modelu umożliwiającego przeprowadzenie symulacji w zakresie zysk vs. inwestycja w zapasy,
przeprowadzenie warsztatów z dostawcą systemu informatycznego pod kątem wsparcia modelu przez system,
wybór i wdrożenie systemu zgodnie z założeniami modelu planistycznego.
Stworzony model umożliwiał dynamiczne, proaktywne zarządzanie zapasami w czasie. Skoncentrowano się na kategoriach A i B, dla których uruchomiono proces prognozowania sprzedaży. Pozycje C, ze względu na ich znikomy potencjał generowania zysku, były zarządzane według punktu zamówienia. Ze względu na charakter popytu w modelu uwzględniono również sezonowość, a dla towarów z grup A i B zbudowano profile zapasu bezpieczeństwa, które gwarantowały większy zapas towarów na wypadek wzrostu sprzedaży.
Takie podejście spowodowało zarazem obniżkę zapasów oraz poprawę struktury dostępności towarów, co umożliwiło maksymalizację zysku ze sprzedaży.
Dlaczego polskie firmy rzadko tworzą efektywne i ukierunkowane na klienta łańcuchy dostaw?
Brak umiejętności zarządzania zmianą w dynamicznym środowisku łańcucha dostaw
Łańcuch dostaw, jak żadna inna sfera aktywności firmy, dotyczy wielu podmiotów, między którymi następuje dynamiczny przepływ surowców, półproduktów, produktów i towarów. Nie jest więc możliwe dokonanie znaczących zmian w jego funkcjonowaniu z dnia na dzień. Zarządzanie łańcuchem dostaw, ze względu na jego dynamikę, wymaga dużego wsparcia systemowego. Do przeprojektowania go konieczne jest metodyczne podejście, które uwzględni element dynamiki, czasu, zasobów oraz miejsca. Zmiany w innych obszarach biznesowych mają najczęściej wycinkowy oraz statyczny charakter. Przypuśćmy, że podejmujemy decyzję o stworzeniu nowego planu kont. Wówczas analityk finansowy buduje nowy plan kont, a prace nad nim przebiegają równolegle do bieżącej działalności. Przychodzi odpowiedni moment, nowy cennik zostaje uaktywniony w systemie informatycznym, co oznacza, że zadanie można uznać za wykonane.
W przypadku łańcucha dostaw usprawnienia mogą być, co prawda, wypracowywane koncepcyjnie, ale już samo ich wdrożenie obejmuje wiele obszarów systemu logistycznego, w tym bardzo konkretnych, takich jak magazyny, zakłady, ciężarówki, operatorzy w magazynie itd.
Weźmy na przykład zmianę rozmieszczenia produktów i sposobu przeprowadzania operacji w magazynie wyrobów gotowych. Taka zmiana jest często rekomendowana w wyniku analizy przepływów. Jednak jej przeprowadzenie ma bezpośredni wpływ na zdolność firmy do obsługi klientów.
Reorganizacja łańcucha dostaw nastawiona na skokową poprawę obsługi klienta wymaga przeprowadzenia wielu analiz oraz wypracowania wielu rozwiązań w ramach wielu ściśle ze sobą powiązanych przedsięwzięć. Przy czym nie wszystkie z tych przedsięwzięć mogą następować jedno po drugim, niektóre z nich muszą być poprzedzone symulacjami, aby wybrać wariant optymalny, zapewniający firmie odpowiedni poziom zyskowności.
Niestety, jak mogliśmy się przekonać, wiele przedsiębiorstw cierpi na brak zasobów umożliwiających takie zmiany oraz na brak metodologii, dzięki której usprawnienia przyniosłyby trwałe korzyści.
Tworzenie jednego łańcucha dostaw mimo zróżnicowania klientów, ich potrzeb i wartości dla firmy
Przedsiębiorstwa w Polsce zarządzają zazwyczaj jednym łańcuchem dostaw. Takie rozwiązanie nie zaspokaja oczekiwań tych klientów, którzy są gotowi zapłacić więcej za lepszą obsługę, z drugiej strony zaś – pewnej grupie klientów dostarcza zbyt dużej wartości. Skutkuje to uśrednianiem poziomu obsługi, przy jednoczesnym niespełnieniu oczekiwań najbardziej wymagających klientów, dla których ta dodatkowa wartość przekształca się w dużą zyskowność dla organizacji. Podejście takie nie pozwala dobrze wykorzystać aktywów ani dobrze obsłużyć poszczególnych segmentów. A przecież w wielu branżach zdolność przedsiębiorstwa do spełnienia indywidualnych wymagań logistycznych może bardziej wyróżniać je na rynku niż wytwarzane produkty.
Dlaczego polskie firmy rzadko tworzą efektywne i ukierunkowane na klienta łańcuchy dostaw?
Przedsiębiorstwa w Polsce zarządzają zazwyczaj jednym łańcuchem dostaw. Takie rozwiązanie nie zaspokaja oczekiwań tych klientów, którzy są gotowi zapłacić więcej za lepszą obsługę, z drugiej strony zaś – pewnej grupie klientów dostarcza zbyt dużej wartości.
Konsekwencją funkcjonowania jednego łańcucha dostaw do obsługi wszystkich klientów jest stosowanie jednego zestawu mierników poziomu obsługi, co niewątpliwie zniekształca obraz. Nie można bowiem założyć, że wysoki – wynoszący na przykład 97% – poziom obsługi klienta mierzony na poziomie linii realizacji zamówienia sprzedaży świadczy o tym, że na takim poziomie obsługujemy klientów, którzy są ważni dla firmy, bo przysparzają jej dużej części zysków.
Upatrywanie poprawy w zarządzaniu łańcuchem dostaw we wdrożeniu nowego systemu IT
Często zdarza się że dla poprawy sytuacji przedsiębiorstwo decyduje się na wdrożenie nowego systemu informatycznego. Mamy wtedy do czynienia z błędnym kołem, które ma swój początek w podejściu do wdrożenia systemu. Prawie każde wdrożenie rozpoczyna się od analizy przedwdrożeniowej, ale koncentruje się ona na usprawnieniu procesów na poziomie operacyjnym. Pomija się natomiast aspekt dopasowania modelu łańcucha dostaw do oczekiwań poszczególnych segmentów klientów i nie tworzy się rozwiązań pozwalających na efektywną ich obsługę. Takie podejście do analizy przedwdrożeniowej, wraz z modułowym podejściem do wdrożenia ZSI, sprawia, że system służy de facto do rejestracji transakcji w obrębie procesów biznesowych. Rozwiązaniem jest przeprowadzenie warsztatów, które weryfikowałyby biznesowe scenariusze zarządzania łańcuchem dostaw pod kątem zaspokajania oczekiwań poszczególnych segmentów klientów.
Ograniczone dzielenie się informacją z partnerami w łańcuchu dostaw
W czasach, kiedy produkty coraz bardziej upodabniają się do siebie i kiedy przedsiębiorstwa wygrywają rywalizację dzięki swoim łańcuchom dostaw, prawdziwie gorącym tematem staje się dzielenie się informacją. Dowiedziono bowiem, że jeśli zastąpi się zapasy informacją, można zarówno obniżyć koszty obsługi klienta, jak i elastyczniej reagować na sygnały rynkowe. Informacje w łańcuchu dostaw można podzielić według różnych kryteriów, na logistyczne i biznesowe, o znaczeniu strategicznym i taktycznym. Z naszych obserwacji wynika, że niewiele przedsiębiorstw w Polsce dzieli się informacjami, a jeszcze mniej dzieli się w sposób systemowy, traktując to jako przemyślaną praktykę biznesową. W jednej z firm wdrożyliśmy systemowe rozwiązanie polegające na tym, że plan zakupu komponentów od dużego dostawcy (zlecenia planowane), który był wynikiem planu sprzedaży przedsiębiorstwa, był jednym ze źródeł planu produkcji dostawcy w systemie. Każdorazowa zmiana planu sprzedaży przedsiębiorstwa miała bezpośrednie przełożenie na priorytety u dostawcy. Takie podejście umożliwiło znaczne obniżenie zapasów oraz przyśpieszenie reakcji dostawcy na zmiany wywołane w otoczeniu przedsiębiorstwa.
***
W Polsce, gdzie wielu menedżerów wciąż nie docenia roli nowoczesnego łańcucha dostaw zorientowanego na klienta, wdrażanie nowych, efektywnych modeli dostaw może przynieść szczególnie spektakularne sukcesy. Nie da się tego jednak osiągnąć, ograniczając się tylko do usprawnienia istniejących procesów, wsparcia ich systemami IT, czy ewentualnie zatrudniając nowego szefa logistyki. Wykorzystanie szansy wymaga przekrojowego spojrzenia na model biznesowy firmy w kontekście potrzeb i oczekiwań klienta, co niejednokrotnie prowadzi do wypracowania zupełnie nowej struktury łańcucha dostaw firmy.
