Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Automatyzacja i robotyzacja

Dlaczego firmy nie chcą chmury?

10 października 2021 5 min czytania
Zdjęcie Rafał Pikuła - Redaktor MIT Sloan Management Review Polska. 
Rafał Pikuła
Dlaczego firmy nie chcą chmury?

Aż 65 proc. przedstawicieli wyższej kadry zarządzającej z działów IT twierdzi, że czynnikami, które w największym stopniu zniechęcają do implementacji rozwiązań chmurowych są obawa o bezpieczeństwo danych oraz o to, że nie będą one przetwarzane zgodnie z prawem. Czynniki te są również największą barierą dla wdrożenia chmury w organizacjach. Tak przynajmniej wynika z raportu Accenture Bezpieczna chmura.

Czy faktycznie menadżerowie boją się chmury? Odpowiedź nie jest jednoznaczna. Wiele firm widzi możliwość rozwoju wynikającą z wykorzystania chmury obliczeniowej w swojej bieżącej działalności. Główne zalety to wydajność, skalowalność i wsparcie dla innowacji. Ubiegły rok wyraźnie pokazał, jak ważny dla organizacji jest potencjał odporności, zwinności i zdolności adaptacyjnych. Z drugiej jednak strony, głównie ze względów bezpieczeństwa, wiele firm niechętnie opracowuje strategię migracji do chmury i ją realizuje. Powodów takiego stanu rzeczy jest kilka, ale wśród nich można wymienić: wymogi regulacyjne, braki kadrowe i zwykły strach przez cyfryzacją. 

– W Polsce dominują dwa skrajne podejścia do korzystania z rozwiązań chmurowych. Część organizacji, głównie z sektorów o mniejszych wymaganiach regulacyjnych, rozpoczyna szerokie zastosowanie chmury, często pomijając całościową analizę ryzyka i wprowadzenie obowiązkowych zmian w obszarze bezpieczeństwa wynikających z różnic w korzystaniu z chmury względem architektury on‑premise. Natomiast pozostałe przedsiębiorstwa, w obawie przed utratą bezpieczeństwa danych lub niezgodnością regulacyjną, opóźniają adopcję rozwiązań chmurowych, jednocześnie rezygnując z korzyści z nimi związanych – komentuje Artur Józefiak, dyrektor Accenture Security w Polsce i Europie Środkowo‑Wschodniej, współautor raportu.

99% niepowodzeń związanych z bezpieczeństwem chmury do 2025 roku będzie wynikało z winy klienta, zgodnie z analizą przeprowadzoną przez Gartnera.

94% organizacji korzystającej z chmury publicznej, używa więcej niż jednej platformy chmurowej, zgodnie z badaniem z maja 2020 przeprowadzonego wśród profesjonalistów z pięciu branż oraz pięciu krajów.

82% organizacji ocenia swoją zdolność zabezpieczania zasobów w środowisku chmurowym jaką podstawową.

73% respondentów twierdzi, że co najmniej jedną z przyczyn incydentów bezpieczeństwa związanych z chmurą są błędy konfiguracji oraz brak dojrzałych podstaw do korzystania ze środowiska multicloud.

Jak poradzić sobie z niechęcią do rozwiązań chmurowych?

1. Kwestie kadrowe

Problem braków kadrowych można częściowo rozwiązać poprzez automatyzację. Powinny jej jednak towarzyszyć inwestycje w szkolenie pracowników. Kluczowe znaczenie ma też bezpieczeństwo danych.. Najważniejsze wydaje się ciągłe szkolenie pracowników. Inwestycje w budowanie kompetencji programistów i innych pracowników, którzy mają już niezbędne możliwości, aby szybko rozwinąć swoje umiejętności w zakresie bezpieczeństwa w chmurze, są tak samo ważne jak inwestycje w nowe technologie. W końcu to ludzie są najmocniejszym i najsłabszym ogniwem cyfrowej transformacji.

2. Kwestie strategiczne

Brak kompleksowej strategii przejścia do chmury to poważny problem wielu firm. Tylko 40% organizacji twierdzi, że realizuje pełną oczekiwaną wartość swoich inwestycji w chmurę. Jak wynika cytowanego raportu Accenture, 65 procent spośród ankietowanych dyrektorów IT stwierdziło, że czynnikami, które w największym stopniu zniechęcają do implementacji rozwiązań chmurowych są obawa o bezpieczeństwo danych oraz o to, że nie będą one przetwarzane zgodnie z prawem. Zarówno sama organizacja, jak i dostawca usług w chmurze muszą zapewnić bezpieczeństwo hybrydowego, wielochmurowego środowiska obliczeniowego. Ich zadaniem jest ochrona infrastruktury i aktualizacja natywnych funkcji bezpieczeństwa dla firm korzystających z platformy jako usługi. Z kolei zadaniem organizacji jest opracowanie strategii i metod monitorowania środowisk chmurowych różnych dostawców tak, aby spełniały wymagania organów regulacyjnych i możliwe było wykrycie wszelkich naruszeń.

3. Polityka zarządu

Decyzja o przejściu do chmury nie powinna pozostawać na barkach działu IT czy menadżera ds. transformacji cyfrowej. To odpowiedzialność zarządu. Bez formalnej strategii i centralnego zarządzania zmianą firmy mogą napotkać problemy związane z przepracowaniem, słabą komunikacją, zwiększonymi kosztami i zwiększonym czasem uzyskania wartości. Brak strategii może również prowadzić do zmniejszonego bezpieczeństwa. Samo przypominanie o incydentach bezpieczeństwa nie wystarczy. Architektura zabezpieczeń powinna obejmować prewencyjne narzędzia kontrolne, które zapobiegają przypadkowym lub złośliwym incydentom związanym z bezpieczeństwem przed ich wystąpieniem. Wdrażanie takich rozwiązań powinno być kontrolowane przez dział IT pod okiem kadry zarządzającej, bowiem cyfryzacja, przejście do chmury, pociąga za sobą poważne konsekwencje dla całej firmy.

PRZECZYTAJ TAKŻE:

Chmura, czyli wolność i zaufanie 

Rafał Pikuła PL

Migracja danych do chmury to biznesowa konieczność.

Warto pamiętać, że ograniczanie ryzyka i ochrona danych w chmurze są priorytetami, dlatego też kluczowe zapewnienia bezpieczeństwa rozwiązania chmurowego. Zbyt często jest ono przedmiotem dyskusji dopiero na końcowym etapie transformacji. Takie podejście może wydłużać czas osiągnięcia pożądanych wyników biznesowych lub skutkować koniecznością wykonania całej pracy od nowa. Błędy polegające na zaniechaniu właściwej ochrony skutkują poważnymi konsekwencjami – awariami, wyciekami danych – co wiąże się utratą zaufania do rozwiązań chmurowych. Opowiadając więc na tytułowe pytanie dlaczego firmy nie chcą rozwiązań chmurowych, trzeba wyjaśnić, że ta niechęć wiążę się z brakami, które łatwo można zniwelować, zyskując dzięki temu cyfrowe bezpieczeństwo i przewagę konkurencyjną.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak zaplanować swoją karierę. Rozmowa z Sergiuszem Trzeciakiem

Każda kariera jest drogą indywidualną i nikt nie zna uniwersalnego przepisu na sukces. Nie można skopiować czyjejś kariery i nałożyć na własne życie. Ale jedno jest pewne: większe szanse na sukces mają te osoby, które przemyślą i dobrze zaplanują swoją drogę zawodową.

Multimedia
LIMITY AI: Czy AI naprawdę odbiera pracę programistom?

W szóstym odcinku „Limitów AI” Iwo Zmyślony rozmawia z Wiktorem Żołnowskim (Co-CEO i Co-Founder Pragmatic Coders) o transformacji rynku IT i roli, jaką odgrywa w niej sztuczna inteligencja. Dlaczego polskie firmy zwalniają programistów? Czy ten trend się utrzyma? Czy mamy już do czynienia z krachem, czy jedynie z korektą? Z czego to się bierze i na czym właściwie polega? Do jakiego stopnia to zasługa AI, a do jakiego tańszej siły roboczej z Wietnamu, Meksyku, Egiptu, Argentyny czy Indii? Jak te zmiany wpływają na pracę programisty? Ile jest warta ta praca? Jakiej pracy biznes przestaje potrzebować, a jakiej poszukuje i nie może znaleźć? Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w załączonym podcaście.

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
ZDROWIE LIDERA: Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!