Streszczenie: Transformacja cyfrowa często kończy się fiaskiem nie z braku technologii, lecz przez wybór nieadekwatnych wskaźników efektywności (KPI). Autorzy ostrzegają przed traktowaniem cyfryzacji jako celu samego w sobie i stawianiem wskaźników opartych wyłącznie na technologii — np. liczby użytkowników czy wdrożonych procedur. Takie KPI odrywają się od realnej wartości biznesowej i nie wspierają strategicznych celów. Skuteczne KPI muszą mierzyć wpływ cyfryzacji na cele organizacji: wzrost przychodów, koszty, satysfakcję klientów itp. Transformacja wymaga przejścia od miar zasobów do miar rezultatów — KPI traktowane jako narzędzia decyzyjne, a nie jedynie raportowania — by wspierać ewolucję, a nie blokować ją.
Udane inicjatywy związane z cyfryzacją wymagają od liderów określania wskaźników efektywności w odniesieniu do celów biznesowych popartych danymi, a nie do zasobów technologicznych.
Najbardziej niebezpiecznym działaniem, jakie podejmują liderzy biznesowi w dążeniu do cyfryzacji, jest uznanie transformacji cyfrowej za cel sam w sobie. Mylenie środków z celem, bardziej niż jakikolwiek inny błąd, pozostawia za sobą ponury ślad pogrzebanych inicjatyw.
Choć jest wiele powodów, dla których inicjatywy cyfryzacyjne tak wielu firm kończą się porażką, nam szczególnie rzuca się w oczy to, jak często autorzy transformacji cyfrowych mierzą swoje działania błędną miarą. Regularnie przyjmują oni nieprawidłowe i mylące kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), jak choćby stosunek liczby użytkowników do liczby zakupionych licencji czy liczba procedur, w których wykorzystuje się nowe oprogramowanie.
Definiowanie wskaźników cyfrowej efektywności w taki sposób mija się z celem. Liderzy udanej transformacji traktują strategię cyfrową nie jako cel do zdobycia, lecz jako środek do osiągania mierzalnie lepszych wyników biznesowych. Rozwijają oni plany cyfryzacji wokół celów strategicznych. Co szczególnie istotne, dobierają oni zestawy takich wskaźników efektywności, które mierzą wartość biznesową cyfryzacji, a nie stan infrastruktury technologicznej przedsiębiorstwa.
W splatformizowanych gospodarkach radykalne wzmacnianie potencjału cyfrowego stało się krytycznie istotne dla skutecznego osiągania rezultatów odzwierciedlających strategiczne cele przedsiębiorstw. Zdolność firm do pokonywania złożonych wyzwań w zakresie łańcucha dostaw, rozwijania innowacji, wprowadzania hybrydowego środowiska pracy dla rozproszonych przestrzennie zespołów, a także ciągłego doskonalenia doświadczenia klienta zarówno w przestrzeni wirtualnej, jak i w świecie fizycznym, w coraz większym stopniu zależy od ich potencjału związanego z adaptacją rozwiązań cyfrowych.
Niestety, naszym zdaniem KPI są niedoceniane i niedostatecznie wykorzystywane jako zasoby analityczne w przewodzeniu cyfrowej zmianie. W większości tradycyjnych przedsiębiorstw KPI są traktowane jako mechanizmy raportowania czy księgowości, a nie jako kluczowe czynniki decyzyjne – służą do liczenia punktów, a nie ustalania zasad gry. Kurczowe trzymanie się takiego pojmowania wskaźników efektywności stoi na drodze do powodzenia strategii transformacji cyfrowej – takie KPI są wręcz kontrproduktywne.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
