Streszczenie: Większość polskich pracodawców nie zdaje sobie jeszcze sprawy z korzyści ani z demograficznej konieczności zatrzymywania w swoich firmach starszych, dobrze wykształconych pracowników. Jednak ten coraz popularniejszy na Zachodzie Europy i w Stanach Zjednoczonych trend prawdopodobnie znajdzie szybko naśladowców na polskim rynku pracy.
Zarządzanie różnorodnością i wiekiem czy tworzenie w firmach programów równowagi między pracą a życiem osobistym – to tematy, które coraz częściej omawia się podczas wielu europejskich seminariów. Nie ulega wątpliwości, że powodem tych zainteresowań i poszukiwań jest potrzeba większej efektywności. Firmy na całym świecie stają przed pytaniem: co robić, gdy pracownik zwalnia się z pracy, by zająć się wychowaniem dzieci lub chorymi rodzicami? Co w takiej sytuacji jest lepszym rozwiązaniem? Zgodzić się na odejście dobrego pracownika, czy może opracować odpowiedni system motywacyjny i tak zmienić organizację czasu i warunków pracy, by umożliwić mu pogodzenie obowiązków rodzinnych z zawodowymi? Ten sam problem dotyczy także starszych pracowników. Czy firmie opłaca się marnować potencjał dobrze wyszkolonych i doświadczonych ludzi, tak łatwo rezygnując z wykorzystania ich walorów?
Polska w ogonie Europy
Problem starzenia się jest jednym z ważniejszych elementów Strategii Lizbońskiej, długofalowego programu ożywienia i modernizacji gospodarki w krajach Unii Europejskiej. Do 2010 roku kraje członkowskie stawiają sobie za cel zwiększenie przeciętnego wskaźnika zatrudnienia osób w wieku 55 – 64 lata do 50% oraz podniesienie o 5 lat przeciętnego wieku wycofywania się ludzi z rynku pracy.
W Polsce od wielu lat odbywa się prawdziwy exodus z rynku pracy. Średnia wieku osób opuszczających rynek pracy wynosi w naszym kraju 58 lat i jest najniższa wśród państw Unii Europejskiej. W Irlandii, Portugalii, Szwecji czy w Niemczech przekracza ona 60 lat. Także wskaźnik zatrudnienia dla osób powyżej 55. roku życia wynosi w Polsce zaledwie 26%, a więc jest prawie dwukrotnie niższy, niż zakłada Strategia Lizbońska (w Danii ten wskaźnik wynosi 60%, a w Szwecji prawie 70%). Poza tym w Polsce tylko 28% mężczyzn i 13% kobiet przechodzi na emeryturę w określonym przepisami wieku emerytalnym (65 i 60 lat) – reszta robi to wcześniej.
Dlaczego starsi Polacy tak wcześnie odchodzą z firm
Dezaktywizacja – to jest najlepsze określenie na to, co dzieje się na rynku pracy w naszym kraju. Dezaktywizacja była – i nadal jest – wspierana przez system zasiłków, wcześniejszych emerytur i innych świadczeń socjalnych, dzięki którym miało się zmniejszać bezrobocie. Te „przywileje” chętnie wykorzystywały też przedsiębiorstwa, które w okresach restrukturyzacji w „ludzki” sposób pozbywały się starszych pracowników.
Oczywiście, wczesne odsyłanie na emeryturę ma też swoją przyczynę w samych pracownikach. Starsi pracownicy są generalnie dużo gorzej wykształceni od młodszych. Wielu z nich dopiero uczy się rozumienia i akceptacji reguł rynku (co młodym przychodzi z łatwością). Często też brakuje im ważnych umiejętności i kompetencji. Zazwyczaj słabo znają języki obce, nie zawsze sprawnie posługują się komputerem, rzadko umieją pracować w zespole i modelu organizacyjnym, który nie ma nic wspólnego z tayloryzmem, nieraz boją się rywalizacji, często mają kłopot z orientacją marketingową, bo wychowali się w kulcie produkcji… dla produkcji. Ta swoista luka cywilizacyjna między pokoleniami, jaką obserwujemy na polskim rynku pracy, spowodowała nie tylko ucieczkę z firm na wcześniejsze emerytury, renty i zasiłki, ale też – bierność zawodową. Ten stan trzeba przełamać. Taka skala dezaktywizacji jest bowiem wyjątkowo niebezpieczna z punktu widzenia bezpieczeństwa systemu emerytalnego, równowagi pokoleniowej na rynku pracy i sensowności polityki socjalnej.
Szersza perspektywa
Na problem starzenia się i politykę zarządzania wiekiem trzeba dzisiaj spojrzeć zupełnie inaczej.
Po pierwsze – trzeba ograniczyć różne zachęty do ucieczki z rynku pracy, czyli ograniczyć skalę transferów socjalnych związanych z tym zjawiskiem.
Po drugie – trzeba zmienić społeczny klimat wokół starzenia się i starości i zacząć doceniać wartość, jaką mogą sobą reprezentować starsi pracownicy. Finowie w dokładnych badaniach uwarunkowań psychofizycznych różnych etapów cyklu życia zawodowego udowodnili, że choć szczyt sprawności fizycznej mamy między 30. a 35. rokiem życia, a szczyt łatwości uczenia się w wieku 40 – 45 lat, to mądrość i doświadczenie, jakimi dysponujemy, są największe właśnie w okresie starzenia się, czyli po 50. i 55. roku życia.
W fińskim modelu zarządzania wiekiem cykl pracy zawodowej człowieka dzieli się na kilka etapów: poddawany treningowi (pobierający naukę), profesjonalista, mistrz, nauczyciel (coach), ambasador wiedzy i wartości firmy i nosiciel dobrych praktyk z historii firmy (story teller). Dla każdej fazy z tego cyklu dokonywana jest ocena szybkości działań i reagowania, sprawności fizycznej, długoterminowego kumulowania pamięci i wiedzy oraz mądrości. Najważniejsze dla tego modelu zarządzania zasobami ludzkimi jest wykorzystanie wielu instrumentów oddziaływania na pracowników w celu pomnażania ich potencjału zawodowego i ludzkiego.
Po trzecie – to od pracodawców zależy, czy będą umieli i chcieli zatrzymać w firmach osoby starsze i wykorzystywać je zgodnie z ich umiejętnościami i walorami oraz własnymi potrzebami. Do tego niezbędne są: elastyczne formy zatrudnienia i organizacji czasu pracy, dobry system zachęt, umiejętne treningi uzupełniające kompetencje starszych pracowników, dbałość o to, by umieścić ich na pozycji najbardziej przydatnej i efektywnej w strukturze firmy i wreszcie – troska o ich samopoczucie.
Jak wykorzystują ludzi starszych firmy zachodnie
W Deutsche Banku przeprowadzono analizy oczekiwań klientów związanych z obsługą. Okazało się, że starsi ludzie chętniej korzystają z usług bankowych, gdy są obsługiwani przez równolatków. Starsi pracownicy wrócili więc do łask i zostali ukierunkowani na odpowiednią grupę klientów.
Z kolei Amerykanie, badając użyteczność różnych grup wiekowych w pracy call center, uzyskali informację, że część tego rodzaju usług starsi pracownicy wykonują lepiej niż ludzie młodzi. Są bardziej cierpliwi, wydajni, mają więcej argumentów i większą siłę perswazji w trakcie przekonywania klienta, mają też bogatszy zasób doświadczeń pozwalający im budować głębsze relacje z klientami. Dlatego są bardziej skuteczni.
Innym przykładem jest francuska firma Thomson, w której przy okazji zmian organizacyjnych części starszych pracowników przyznano status konsultantów różnych projektów i zespołów zadaniowych, by w ten sposób mogli maksymalnie dzielić się swoimi doświadczeniami z młodymi pracownikami.
Polskie jaskółki
W Polsce patrzymy na te dobre przykłady i wzory z otwartymi oczami. Jesteśmy jeszcze na początku tej drogi. Wiele zależy jednak od pracodawców. W nielicznych firmach międzynarodowym i takich, gdzie zarządzanie zasobami ludzkimi stało się ważnym elementem całej strategii zarządzania, pojawiają się projekty nakierowane na lepsze wykorzystywanie starszych pracowników. Coraz częściej firmy stwarzają im możliwości podnoszenia zawodowych kwalifikacji przez cały okres zawodowego życia. Zwycięża pomału przekonanie, że jeśli coś się opłaca, to warto to zrobić i szukać w tym korzyści zarówno dla biznesu, jak i dla samych pracowników.
Jeszcze rok temu, kiedy w gronie drobnych przedsiębiorców mówiłem o zarządzaniu wiekiem w firmach, widziałem na twarzach słuchaczy uśmiech zdziwienia. Niedawno jedna z tych osób poprosiła mnie, bym jej doradził, jak można by lepiej wykorzystać starszych pracowników i zostawić ich w firmie. W pierwszej kolejności poradziłem temu koledze, by przeanalizował sytuację kadrową i dokładnie sprawdził, w jakim wieku są zatrudniani przez niego pracownicy oraz jakie są ich rzeczywiste kwalifikacje (szefowie polskich firm zazwyczaj nie mają na ten temat wiedzy). Powinien również jasno określić kryteria ocen pracowników i ich przydatności dla firmy. Z takich analiz może wyniknąć, że największą wartością dla firmy jest pracownik z dużym doświadczeniem, lojalny, odpowiedzialny i lepiej zmotywowany – jakim jest starszy pracownik – niż osoba młoda, energiczna, znająca języki obce, sprawniejsza w obsłudze komputera, ale dopiero zdobywająca zawodowe doświadczenie.
W wielu branżach (w tym na pewno w usługach, jak również w produkcji) pracodawcom bardziej opłaca się dodatkowo przeszkolić starszych pracowników, nauczyć ich pracy z komputerem, niż inwestować w przygotowanie do pracy ludzi tuż po studiach. Natomiast w firmach handlowych, gdzie atutem jest entuzjazm, mobilność i dynamizm, większe szanse będą zapewne mieli ludzie młodzi. W polskich przedsiębiorstwach produkcyjnych zbyt słabo wykorzystywana jest praca teamworkerów. Takie grupy tworzą zazwyczaj ludzie w różnym wieku i o różnym wykształceniu. Jest to idealne miejsce dla osób starszych, które mogą dzielić się swoim doświadczeniem i wiedzą. Za rzadko 50- i 60‑latkowie wykorzystywani są jako konsultanci, doradcy czy coache, albo nawet jako brygadziści w produkcji.
Pracodawcy powinni zarzucić stereotyp zakładający, że starszy pracownik (a za takiego uważa się osobę w wieku między 50 a 60 lat) jest na pewno gorszy niż młodszy. Takie podejście nie wytrzymuje już próby czasu.
