Stosowanie zwinnych metod działania w zarządzaniu projektami oznacza przede wszystkim gotowość do wprowadzania nawet daleko idących zmian. Kluczowe znaczenie mają również zmotywowane i odpowiedzialne zespoły projektowe oraz otwartość i konsekwencja przełożonych.
Wiele organizacji wykorzystuje takie przymiotniki, jak: „inteligentny”, „kreatywny” czy „innowacyjny”, do opisywania własnych procesów. Jednocześnie nieraz można odnieść wrażenie, że firmy traktują te określenia jak zgrabne sformułowania marketingowe, nie do końca zdając sobie sprawę z ich faktycznego znaczenia. Wiele wskazuje, że również duża liczba menedżerów określa swoje organizacje jako zwinne, chociaż niezbyt precyzyjnie definiują to pojęcie. W firmach IT niektórzy błędnie uważają, że zwinne metody działania to przygotowanie oprogramowania bez towarzyszącej mu zwykle dokumentacji. Tymczasem w warunkach ogromnej zmienności zwinne prowadzenie projektów nabiera szczególnie istotnego znaczenia. W przypadku banku oznacza ona praktycznie, że wszystkie systemy będące fundamentem jego działalności są na przykład gotowe w ciągu kilku miesięcy do wprowadzenia nowego produktu, takiego jak nowy typ karty kredytowej bez konieczności daleko idącej modyfikacji. Umiejętność szybkiej adaptacji do nawet daleko idących zmian stanowi istotę zwinnego zarządzania projektami.
Obserwowałem kiedyś wdrażanie w firmie HR‑owej nowego systemu, dzięki któremu możliwe stałoby się nie tylko sprawdzanie formalnych kompetencji kandydatów pod kątem wymagań na danym stanowisku, ale także analiza bardziej miękkich aspektów ich CV. System ten miał zatem wyczytywać z ich dokumentów na przykład motywację oraz umiejętność pracy w zespole. Projekt został zaplanowany zgodnie z wytycznymi zwinności organizacyjnej, przez co wymagał pewnej odwagi oraz konsekwencji w realizacji. Nie był na przykład ograniczony czasowo, a pracujący przy nim zespół otrzymał wytyczne mówiące, że projekt zakończy wtedy, kiedy klient uzna, że rozwiązanie zaspokaja już jego potrzeby. Takie założenie, że zadowolenie klienta jest absolutnym priorytetem, stanowi dobry przykład myślenia o zwinnym funkcjonowaniu organizacji. W trakcie realizacji zadania system był oczywiście wielokrotnie zmieniany i poprawiany, ale jednocześnie klient miał poczucie, że finalny produkt spełni jego oczekiwania. Ostatecznie projekt zakończył się pomyślnie po sześciu miesiącach.
Tego typu przykłady bez wątpienia można uznać za inspirujące, ale nie każda organizacja jest gotowa na zwinność i nie dla każdego projektu jest to najlepsza metoda zarządzania. Chociaż sama idea działania określanego skrótowo jako agile powstała w środowisku programistów, to czasem w niektórych firmach to właśnie programiści są jej niechętni. Wymaga ona bowiem między innymi wzięcia odpowiedzialności za funkcjonowanie projektu, podczas gdy wiele osób – nawet wśród programistów – woli po prostu realizować swoje zadania, odpowiedzialność pozostawiając menedżerom. Ograniczenia organizacyjne w ogóle stanowią poważną przeszkodę dla rozwoju zwinnych metod działania. Z jednej strony taki zwinny zespół musi być odpowiednio zmotywowany i odpowiedzialny za realizowane zadanie, a z drugiej – sami menedżerowie powinni zdobyć się na odpowiednie zaufanie pracownikom i powierzenie im odpowiednich kompetencji. Jest to więc całkowita zmiana sposobu myślenia o funkcjonowaniu organizacji.
Zwinne metody działania ze względu na swoją specyfikę budzą też naturalny opór ze strony osób odpowiedzialnych za dobór metody realizowania projektów. Menedżerowie ci niejednokrotnie wolą tradycyjne metody działania, które są równie skuteczne, a zarazem bardziej przewidywalne i lepiej opisane. Niektórzy pracownicy uważają też, że organizacyjna zwinność jest skierowana przeciwko nim. Sądzą na przykład, że skoro nie są programistami, to stosowanie tej metody pomniejszy ich rolę w organizacji. Inną przeszkodą bywa wybiórcze stosowanie elementów zwinnych metod działania, co może oznaczać na przykład próbę wdrażania ich przy sztywno założonym budżecie, co praktycznie stanowi zaprzeczenie organizacyjnej zwinności.
W tak rozległej strukturze jak bank inwestycyjny trudności we wdrażaniu organizacyjnej zwinności są oczywiście zjawiskiem całkowicie naturalnym. Ewentualny opór pracowników jest jednak neutralizowany przez rekrutowanie zespołu o wysokim poziomie motywacji. Niebagatelne znaczenie ma także specyficzna kultura organizacyjna, zbliżona do wzorców anglosaskich. Nasze oddziały kilka razy do roku odwiedzają przedstawiciele najwyższych szczebli firmowej hierarchii, dlatego każdy pracownik ma świadomość, że może śmiało zgłaszać im swoje pomysły. Taka atmosfera otwartości oraz możliwość przedyskutowania rozmaitych kwestii z najważniejszymi osobami w organizacji daje pracownikom poczucie wpływu na funkcjonowanie firmy. Jednocześnie stanowi to wyraźny sygnał, że otwartość na zmiany jest oczekiwana na wszystkich szczeblach organizacyjnej hierarchii.
