Zmienia się rola outsourcingu. Choć redukcja kosztów nadal pozostaje nadrzędnym celem przy przekazywaniu na zewnątrz części działalności firmy, menedżerowie zaczynają przywiązywać coraz większą wagę do podniesienia jakości i zwiększenia efektywności procesów biznesowych.
Czy dla firmy motoryzacyjnej montaż samochodów jest obszarem o znaczeniu strategicznym? Oczywiście, że tak. Czy można taki obszar wydzielić na zewnątrz firmy? Według tradycyjnego podejścia do strategii – nie. Ale tradycyjne podejście, zakładające, że wszystkie istotne dla firmy funkcje muszą być realizowane wewnętrznie, staje się już dziś nieaktualne. Don Tapscott, światowy ekspert w dziedzinie strategii, wykorzystania nowych modeli biznesowych i technologii, twierdzi, że poszczególne funkcje należy zatrzymywać i doskonalić jedynie wówczas, gdy spełniają jednocześnie dwa warunki: mają znaczenie strategiczne i przedsiębiorstwo realizuje je najlepiej na świecie. We wszystkich innych przypadkach warto jest wydzielić ten obszar na zewnątrz. Tak właśnie zrobiło BMW ze wspomnianym montażem samochodów. Dziś model X3 wyjeżdża z austriackiej fabryki Magna Steyr w Graz, której właścicielem jest Magna Steyr Fahrzeugtechnik AG & Co KG. W tej samej fabryce powstają też mercedesy klasy E czy saaby 9–3 convertible. W 2006 roku w rankingu firmy JD Power and Associated fabryka w Graz została sklasyfikowana na pierwszym miejscu w Europie pod względem jakości produkowanych samochodów, otrzymując nagrodę Gold Plant Quality Award for EuropeIndeks górny 11. Okazuje się więc, że aby zapewnić swoim produktom i usługom najwyższy standard, niekoniecznie trzeba samemu je wytwarzać. Outsourcing staje się sposobem na podniesienie jakości wyrobów i zwiększenie konkurencyjności firm.
Outsourcing coraz bardziej zaawansowanych procesów
Szanse, jakie otwiera outsourcing, sprawiają, że firmy zlecają dostawcom usług outsourcingowych procesy nie tylko coraz bardziej skomplikowane, ale też coraz bardziej istotne z punktu widzenia strategicznego. Ravi Aron, profesor w Mack Center for Technological Innovation przy Wharton School (szkoła biznesu University of Pennsylvania w Filadelfii), już kilka lat temu przewidział ten kierunek rozwoju. Po oswojeniu się ze zlecaniem prostych funkcji, takich jak catering, dziś już wiele firm zdecydowało się na oddanie zewnętrznym dostawcom całych obszarów i procesów biznesowych (BPO – business process outsourcing), takich jak zarządzanie personelem, realizacja zakupów czy obsługa informatyczna. Następnym krokiem – który najbardziej zaawansowane organizacje już stawiają – jest outsourcing zadań o kluczowym znaczeniu, takich jak na przykład analiza i interpretacja danych strategicznych dla funkcjonowania firmy. Wyjaśniając zjawisko outsourcingu procesów wymagających dużej wiedzy i umiejętności (KPO – knowledge process outsourcing), Aron powołuje się na przykład Indii, które stają się w tym obszarze światową potęgą. Zwraca uwagę na umiejętności specjalistów indyjskich, którzy nie tylko przejmują wykonywanie czynności biznesowych, lecz przede wszystkim na nowo projektują je po to, by przebiegały dużo bardziej efektywnieIndeks górny 22. Przykładów firm, które zajmują się KPO, jest wiele. Jednym z takich przedsiębiorstw jest Molecular Connections z siedzibą w Bangalore (mieście nazywanym „światową stolicą outsourcingu”, jak również „indyjską Doliną Krzemową”). Molecular Connections zatrudnia około stu ekspertów, którzy zajmują się tworzeniem bazy danych opisującej wzajemne oddziaływanie białek (protein interaction). Inna firma – QuEST – dostarcza rozwiązania inżynieryjne między innymi dla przemysłu energetycznego, lotniczego i motoryzacyjnego, w tym na przykład dla brytyjskiego Rolls‑Royce’aIndeks górny 33.
Wzrost znaczenia outsourcingu w Polsce
Polskie firmy też dostrzegają możliwości coraz szerszego wykorzystania outsourcingu. Jak wynika z badania przeprowadzonego w 2006 roku przez The Conference Board oraz AccentureIndeks górny 44, już 94% dużych polskich przedsiębiorstw zleca na zewnątrz przynajmniej jeden rodzaj swojej działalności. Największą popularnością – podobnie jak na świecie – cieszy się informatyka. Prawie dwie trzecie firm korzysta już w tym zakresie z profesjonalnych usług zewnętrznych partnerów. Inne najczęściej wskazywane obszary to: szkolenia i rozwój zawodowy (55%), łańcuch dostaw (38%), finanse i rachunkowość (24%) oraz zarządzanie personelem (19%). Chociaż jeszcze niedawno zlecanie na zewnątrz dotyczyło jedynie prostych funkcji, takich jak sprzątanie czy prowadzenie firmowej stołówki, dziś już coraz częściej wydzielane są całe procesy biznesowe (BPO – business process outsourcing), jak na przykład kompleksowe zarządzanie IT, zarządzanie relacjami z klientem, a nawet produkcja.
Coraz większa rzesza polskich menedżerów zdaje sobie sprawę, że outsourcing to nie tylko sposób na obniżanie kosztów, lecz również możliwość doskonalenia procesów i poprawy konkurencyjności firmy. Menedżerowie z 250 największych polskich przedsiębiorstw, zapytani przez The Conference Board o najważniejsze korzyści odniesione w pierwszym roku funkcjonowania rozwiązań outsourcingowych, wskazali przede wszystkim na:
możliwość skoncentrowania się na podstawowym kierunku działalności (72%),
obniżenie kosztów (63%),
usprawnienie procesu produkcji/świadczenia usług pod względem czasu, jakości, dokładności itp. (40%),
zmianę sposobu działania firmy (35%),
promowanie kultury organizacyjnej, ukierunkowanej na ciągłe doskonalenie działalności (32%).
Inne korzyści to: dostęp do innowacyjnych rozwiązań organizacyjnych i technicznych, zdobycie wiedzy, którą można wykorzystać w innych obszarach działalności firmy, zwiększenie zdolności organizacji do skutecznego działania w zakresie fuzji i przejęć, a także usprawnienie procesu decyzyjnego w całym przedsiębiorstwie. W ramce Outsourcing w Kompanii Piwowarskiej: sposób na ograniczenie ryzyka i wzrost efektywności przedstawiony został przykład firmy, w której to nie poszukiwanie oszczędności zadecydowało o skorzystaniu z outsourcingu.
Choć ograniczenie kosztów nadal jest jednym z głównych powodów korzystania z outsourcingu, rośnie waga takich celów, jak: poprawa efektywności, zwiększenie elastyczności firmy na rynku, lepsza obsługa klienta czy wręcz poprawa pozycji konkurencyjnej.
Nowa definicja sukcesu w outsourcingu
Ponieważ outsourcing odgrywa coraz bardziej strategiczną rolę, oferuje coraz bardziej skomplikowane i wyspecjalizowane usługi oraz coraz więcej możliwych do osiągnięcia korzyści, zmienia się definicja sukcesu kontraktu outsourcingowego. Nie sprowadza się on już tylko do osiągnięcia zakładanych oszczędności. Choć ograniczenie kosztów nadal jest jednym z głównych powodów korzystania z outsourcingu, rośnie waga takich kryteriów sukcesu, jak: poprawa efektywności i jakości procesu, zwiększenie elastyczności firmy na rynku, lepsza obsługa klienta czy wręcz poprawa pozycji konkurencyjnej. Kiedyś w Polsce samo zrealizowanie kontraktu outsourcingowego było sukcesem, dziś natomiast kontrakt musi osiągnąć coraz szerzej definiowane cele. Ich realizacja nie jest możliwa bez wypracowania wspólnie z dostawcą optymalnego rozwiązania outsourcingowego. Okazuje się bowiem, że jedną z najczęstszych przyczyn rozwiązywania kontraktów outsourcingowych jest właśnie niezadowolenie ze sposobu realizacji procesu oddanego w outsourcing oraz z zasad zarządzania nim i reguł wzajemnej współpracy. Co druga taka decyzja – jak wynika z badania CFO Research Services i CapgeminiIndeks górny 55 – jest spowodowana niską oceną sposobu, w jaki dostawca przeprowadza proces biznesowy (w ramce Dlaczego zrywane są kontrakty outsourcingowe? podane są pozostałe przyczyny).
Kluczowy czynnik sukcesu outsourcingu w Polsce
Wiele polskich firm nie ma jeszcze doświadczenia w budowie rozwiązań outsourcingowych, a stworzone modele współpracy nie zawsze spełniają oczekiwania partnerów. Jak wynika z badania przeprowadzonego w kwietniu i maju 2007 roku przez Harvard Business Review Polska i firmę Deloitte, jedynie mniej niż połowa z 45 przebadanych menedżerów uważa, że stanowiące podstawę kontraktu outsourcingowego rozwiązania techniczno‑organizacyjne są optymalne. A przecież wszelkie niedoskonałości przyjętych rozwiązań są na ogół brzemienne w skutki. Sprzyjają popełnianiu błędów i przez to wywołują często niezadowolenie klientów, narażają odbiorcę na dodatkowe koszty, związane z obsługą technologiczną, mogą wreszcie zwiększać pracochłonność procesu.
***
W drugiej części raportu przedstawione zostały wyniki przeprowadzonego przez Harvard Business Review Polska i Deloitte badania, które dotyczyło sposobów przygotowywania przez polskie firmy rozwiązań outsourcingowych. Na jego podstawie odpowiadamy na pytanie, jakie błędy popełnia się najczęściej, oraz proponujemy zestaw zaleceń dotyczących budowania efektywnego rozwiązania outsourcingowego.
Initial Quality Study SM, J.D. Power and Associates, 2006.
Więcej na ten temat: Indian BPO Firms Step Out of the Back Office, toward Knowledge Process Outsourcing and Beyond (w:) What’s Next for India: Beyond the Back Office, The Boston Consulting Group, Knowledge@Wharton, 2007.
Przykłady zaczerpnięte z: Economist Intelligence Unit, Business India Intelligence, Vol. XIII, No. 7, April 5th 2006.
Outsourcing w Polsce w 2006: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań, The Conference Board, Accenture, 2006.
Outsourcing the Back Office: The Path Toward Sustainable Benefits, CFO Research Services, Capgemini, July 2006.
