Przełomowa zmiana nie zawsze jest właściwą strategią dla start‑upów. To tylko jedna z opcji.
Pojęcie przełomowej zmiany (disruption) zaczęło być utożsamiane z ambitnym start‑upem dowolnego rodzaju. Mamy tu do czynienia z przypominającą kult wiarą w ideę, że zostanie przełomowym innowatorem to najkrótsza droga do sukcesu. Dowodzi tego coroczna konferencja TechCrunch Disrupt. Ale większość dotychczasowych badań nad przełomową zmianą skupiała się na podmiotach, które boleśnie odczuły jej skutki. Koncentrowano się na tym, dlaczego firmy, które zdają się być na samym szczycie, nagle wpadają w tarapaty. Mówiąc w skrócie, liderzy branż stają się podatni na destabilizację, kiedy utkną we własnym rentownym modelu biznesowym i nie są w stanie zareagować na niedopasowanie własnej oferty do tego, czego obecni lub przyszli klienci naprawdę chcą. Czasem nawet nie dostrzegają takiego zagrożenia. W prawie każdym przypadku czynnikiem prowadzącym do przełomu rynkowego są nowe możliwości technologiczne.
Ale nawet jeśli liderzy rynkowi w danej branży nie umieją wykorzystać nowych możliwości, czy możemy uznać za pewnik, że inni – a szczególnie przedsiębiorczy nowi gracze na rynku – będą to potrafili? A jeśli tak, czy zawsze powinni to robić? Przełomowa zmiana to kwestia wyboru. Ale jest tylko jedną spośród wielu możliwych opcji dla start‑upów. Zamiast z determinacją podążać ścieżką prowadzącą do destabilizacji rynku, nowe przedsiębiorcze spółki mogą i powinny porównać koszty i korzyści wiążące się z wyborem strategii przełomowej zmiany lub innych opcji strategicznych. Dzięki temu mogą przyjąć strategię, która jest dla nich właściwa na danym rynku, w danej chwili, i zdobywać wiedzę w miarę postępów komercjalizacji swojego pomysłu. Czy warto za wszelką cenę dążyć do przełomowej zmiany? To niezwykle istotne pytanie. Odpowiedź należy dokładnie przemyśleć.
Opowieść o dwóch start‑upach
Nawet w czasach, gdy sformułowano teorię przełomowych innowacji, widoczne były oczywiste przykłady alternatywnych dróg do wyboru. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych XX i na początku XXI wieku internet stał się przedsięwzięciem komercyjnym. Podjęto wiele prób wykorzystania go jako szansy technologicznej. Jednym z obszarów, który początkowo przyciągnął uwagę przedsiębiorców, była możliwość handlu produktami spożywczymi w internecie. Szczególnie jedna firma wyróżniała się jako potencjalny przełomowy innowator z handlu spożywczym. Jak zobaczymy, nic z tego nie wyszło. Co więcej – do czego wrócimy w dalszej części artykułu – z tych doświadczeń nie wyciągnięto (jeszcze) nauki.
Firma Webvan stanowiła prawdopodobnie kwintesencję spółki internetowej. Wartość pierwszej publicznej oferty jej akcji osiągnęła ponad 4 miliardy dolarów, a zaledwie trzy lata później, w 2001 roku, spółka zbankrutowała. W ramach swojej działalności firma Webvan oferowała wyjątkową i pod wieloma względami niezwykle lubianą usługę. Klienci mogli się zalogować na jej witrynie, a następnie zrobić całe zakupy przez internet z dostawą do domu – i to za mniej niż zapłaciliby w supermarkecie. Jej reklamy odwoływały się do głównej bolączki klientów sklepów fizycznych, czyli konieczności stania w kolejkach. Firma chciała osiągnąć dostatecznie dużą skalę działania, aby móc wykorzystywać lokalne centra dystrybucyjne do wysyłki dóbr do klientów i całkowicie obejść supermarkety, oszczędzając na zapasach, najmie, no i oczywiście na fizycznej siedzibie.
Jednakże plan nie wypalił. Webvan nie był w stanie dostarczać produktów spożywczych po kosztach, które pozwoliłyby mu utrzymać niskie ceny. Jak się okazało, utworzenie nowego łańcucha wartości z zamiarem dostarczania dóbr bezpośrednio do klientów było kosztowne, ponieważ wymagało ogromnych inwestycji w logistykę oraz centra dystrybucyjne. Wiadomo było, że jeśli klienci nie zaczną ostatecznie kupować więcej produktów spożywczych, niż to miało miejsce przedtem, firma Webvan nigdy nie osiągnie skali uzasadniającej te koszty. Pomimo ciekawej propozycji wartości Webvan nie był w stanie przyciągnąć dostatecznej liczby konsumentów — nawet w oswojonym z usługami internetowymi rejonie Zatoki San Francisco — aby osiągnąć efekt skali. Do tego doszły inne problemy, takie jak dostarczanie produktów wymagających mrożenia. A to wszystko sprawiło, że płomień niedoszłego przełomowego innowatora zgasł, zanim supermarkety zdążyły odczuć jego istnienie na swoich rachunkach.
Wykorzystanie internetu do robienia zakupów spożywczych wydawało się dobrym pomysłem. Ale czy strategia dążenia do przełomu rynkowego była w tym wypadku właściwa? Teraz wiemy, że nie – przynajmniej w tamtym momencie. Inna przedsiębiorcza firma, Peapod, dostrzegła podobną szansę, ale wybrała odmienną ścieżkę. Założona przez braci Parkinson w 1989 roku, jeszcze przed komercjalizacją internetu, wykorzystywała sieci komputerowe, aby umożliwić konsumentom zakup produktów spożywczych z sieci supermarketów, takich jak Jewel, Krogers czy Safeway.
W roku 1996, wykorzystując coraz powszechniejszą dostępność internetu, Peapod stworzył witrynę i rozszerzył swoje partnerstwa z sieciami supermarketów. Strategia firmy polegała na zatrudnianiu ludzi dokonujących zakupów w punktach sprzedaży produktów spożywczych w imieniu klientów serwisu Peapod. W reklamach pojawiali się zapracowani fachowcy — najczęściej kobiety — niemający czasu na robienie zakupów spożywczych. Firma Peapod kazała sobie słono płacić za tę usługę.
W porównaniu z Webvanem strategia przyjęta przez Peapod nie miała destabilizującego charakteru. Supermarkety były jego partnerami, a nie rywalami mającymi ostatecznie trafić na śmietnik historii. Z pewnością Peapod przyciągnął mniejsze fundusze i nie mógł sobie pozwolić na finansowe rozpasanie, ale też nie potrzebował tak dużo pieniędzy – jego misja nie polegała na zbudowaniu całkowicie nowej sieci wartości, ale na wpasowaniu się w już istniejącą. A jego klientami nie byli poszukiwacze okazji, lecz osoby gotowe zapłacić za wygodę. Innymi słowy, firma Peapod pozycjonowała się w wyższym, a nie w niższym segmencie rynku. Nic z tego, co zrobiła, nie pochodziło z repertuaru działań przełomowych innowatorów destabilizujących rynki.
Firma Peapod osiągnęła sukces. Od udanej pierwszej publicznej emisji akcji przeszła przez etap wzrostu, korzystając niekiedy z aktywów firm dystrybucyjnych, aż wreszcie została przejęta przez grupę Ahold — właściciela Stop & Shop — w 2000 roku. Obecnie działa jako filia tej firmy.
Opowieść o dwóch innych start‑upach
Ścieżka przełomowego innowatora nie zawsze jest intratna. W jego naturze leży to, że rzuca wyzwanie firmom o ugruntowanej pozycji rynkowej, a czasem całemu systemowi, i idzie na bezpośrednią konfrontację. Konkurencja nigdy nie jest łatwa i wymaga agresywnych inwestycji początkowych. Zawarcie układu partnerskiego z systemem wygląda na łatwiejszą ścieżkę, wymagającą mniejszych zasobów i stopniowego przyrostu wartości. Ale nie jest wcale oczywiste, że partnerstwo prowadzi do trwałego sukcesu.
Na pewno tak właśnie myślał założyciel firmy Webvan, Louis Borders, który otworzył także nazwaną od jego nazwiska sieć księgarni Borders. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych XX wieku przychodom tradycyjnych sieci księgarni zaczął zagrażać nowy gracz na rynku, Amazon.com. Amazona założył w 1994 roku Jeff Bezos, który z Wall Street przeniósł się do Seattle. Zrobił to jednak nie po to, by sprzedawać książki, ale żeby wykorzystać możliwości oferowane przez internet. Wybrał książki, ponieważ uznał, że łatwo będzie je wysyłać, unikając uszkodzenia. Poza tym konsumenci będą wiedzieli, za co płacą. Tradycyjnym sprzedawcom, mającym fizyczne siedziby, trudno było trzymać na miejscu szeroką gamę tytułów. W koncepcji Bezosa różnorodność oferty była kluczowa – stąd wzięła się nazwa Amazon (rzeka Amazonka), mająca się kojarzyć z czymś ogromnym.
Amazon był przełomowym innowatorem z wyboru. Miał własną witrynę internetową i pozyskiwał asortyment z pominięciem sprzedawców książek. Ale było przed nim kilku prekursorów. Na przykład w 1992 roku Charles Stack utworzył Book Stacks Unlimited, działający w Cleveland serwis do zamawiania książek przez telefon. Wkrótce zaczął oferować przez witrynę internetową Books.com duży wybór tytułów, ale pozyskiwał książki od dotychczasowych sprzedawców. Innymi słowy, jeśli Amazon był jak Webvan, serwis Books.com bardziej przypominał firmę Peapod. Ale w przeciwieństwie do tej ostatniej żywot Books.com był dość krótki – serwis został przejęty przez gracza internetowego Cendant, a ostatecznie znalazł się w rękach Barnes & Noble.
Kusząca jest próba wyjaśnienia tych niepowiązanych przypadków przez wytykanie serwisom Webvan i Book Stacks błędów w realizacji planów lub sugerowanie, że rynki produktów spożywczych i książek różniły się pod względem tego, kiedy przyszedł właściwy moment na wykorzystanie oferowanych przez nie możliwości przełomowej zmiany. Ale moim zdaniem te historie niosą jeszcze inną naukę: destabilizacja rynku nie jest nieunikniona. Nie istnieją przekonywujące powody, dla których możliwość wykazania się przedsiębiorczością wymagałaby stania się przełomowym innowatorem, a nie podążania za jakąś inną strategią. Jeśli wypływa z tego jakaś lekcja, to taka, że aby dokonać przełomowej zmiany, dana firma musi dostosować wszystkie swoje wybory strategiczne do realizacji tego celu, tak jak to zrobił Amazon. Podobnie Netflix z powodzeniem wypchnął z rynku Blockbustera (i inne sieci wypożyczalni wideo w Stanach Zjednoczonych), dlatego że rozumiał, iż tworzy alternatywną sieć wartości wobec wypożyczalni wideo. Nigdy nie kusiło go wybieranie półśrodków, takich jak fizyczne punkty odbioru i zwrotu (coś w stylu automatów wypożyczających, jakie próbowała wprowadzić firma RedBox).
Wnioski? Zostanie przełomowym innowatorem nie powinno być pierwszym wyborem start‑upów. To trudna droga – znacznie trudniejsza, dłuższa i bardziej zasobochłonna, niż wielu nowych graczy na rynku jest sobie w stanie wyobrazić. Nie oznacza to, że nie istnieje realna droga do przełomowej zmiany; jednak destabilizacja rynku powinna być przemyślanym wyborem, a ponadto istnieją dla niej alternatywy. Przedsiębiorczy start‑up powinien starannie rozważyć każdy scenariusz, zanim dokona wyboru. Oto jak należy wybierać właściwą strategię w konkretnych okolicznościach.
Wybory przełomowego innowatora
Wygodna metoda zmierzenia się z tym problemem polega na podziale dostępnych opcji na cztery kategorie — będą to: technologia, klient, organizacja oraz konkurencja. Jak wynika z badań przeprowadzonych przeze mnie wraz z kolegami z MIT, bycie przełomowym innowatorem wymaga szczególnego podejścia do każdej z tych kategorii.
Najpierw rozważmy wybór technologii. Clayton Christensen dawno temu dokonał rozróżnienia między technologiami przełomowymi lub inaczej destabilizującymi (które dzisiaj osiągają gorsze wyniki pod względem tych mierników, na których zależy większości klientów) oraz technologiami podtrzymującymi (które osiągają lepsze poziomy tych mierników). Większość firm stosuje technologie podtrzymujące (takie jak skromne ulepszenia w kolejnych modernizacjach iPhone’ów) jako sposób na zatrzymanie obecnych klientów i utrzymanie dobrego poziomu marży zysku. Powodem wyboru technologii, która początkowo daje gorsze efekty, jest jej potencjał do pozostawienia w tyle starszych technologii we względnie bliskiej przyszłości. Poza tym technologie destabilizujące zazwyczaj reprezentują to, w czym firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej nie są zbyt dobre albo czego nie chcą przyjąć w obawie przed zniechęceniem swojej bazy klientów. Innymi słowy, samo istnienie technologii destabilizujących stanowi szansę dla start‑upów.
A to prowadzi nas do wyboru klienta. Christensen zauważył, że jeśli chcesz sprzedawać produkt, który pod jakimś względem jest gorszy od istniejących produktów (powiedzmy laptopa dysponującego mniejszą mocą obliczeniową), musisz albo znaleźć sposób na sprzedawanie go w niższej cenie rekompensującej gorsze parametry, albo znaleźć grupę klientów, dla których te parametry nie są ważniejsze niż jakaś inna cecha sprzętu (na przykład dłuższa praca na jednym ładowaniu baterii). To właśnie okazało się problemem dla Webvana. Firma weszła w branżę spożywczą z nadzieją zaspokojenia potrzeb wszystkich konsumentów, zamiast szukać lepiej zdefiniowanej bazy klientów i na niej zbudować swój biznes oparty na handlu za pośrednictwem internetu.
Tacy niewymagający klienci z dolnego segmentu rynku utworzą przyczółek dla biznesu. Jednakże, jak podkreśla Eric Ries, start‑up nie może na tym poprzestać. Musi szybko przesuwać się w górę po krzywej wyników technologii, tak aby wykorzystać jej destabilizujący potencjał i rozwijać się. To wymaga szybkiego eksperymentowania na styku z rynkiem oraz szybkiej poprawy parametrów produktu, dzięki czemu przełomowa technologia nie tylko pozwoli firmie utrzymać nowo pozyskanych klientów z dolnego segmentu rynku, ale także umożliwi konkurowanie o klientów z głównego nurtu. Dobry przykład z ostatnich lat to spółka Soylent.com, która wytwarza produkty żywnościowe „zaspokajające wyłącznie potrzeby żywieniowe”. Firma eksperymentowała z różnymi smakami, a także typami produktów w reakcji na informacje zwrotne z rynku.
Obranie za cel klientów z głównego nurtu wymaga stworzenia organizacji dopasowanej do ogromu zadań, szybkiej reakcji na informacje z rynku oraz inwestowania w zdolności, które umożliwią taki wzrost. Amazonowi udało się to w spektakularny sposób już na samym początku – firma zbierała informacje od klientów i wypracowywała dzięki temu zdolność przewidywania popytu na miliony różnych produktów.
I wreszcie ostatni wybór do rozważenia: to, z kim chcesz konkurować. Czy twoja firma podąża ścieżką przełomowej zmiany na trajektorii odmiennej od tej obranej przez liderów rynku? Czy twoim celem są klienci, których według ciebie liderzy nie obsługują właściwie? I czy zbudowałeś dostateczne zdolności organizacyjne, aby wykorzystać tę możliwość? Jeśli tak, nie byłoby nic dziwnego w tym, gdybyś postawił na bezpośrednią konkurencję z firmami o ugruntowanej pozycji rynkowej, a nie na współpracę z nimi. Webvan mógł planować wpasowanie się w istniejące łańcuchy wartości sektora spożywczego, ale tego nie zrobił. Amazon mógł handlować bezpośrednio ze sprzedawcami książek, ale się na to nie zdecydował. W każdym przypadku firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej ostatecznie stawały się celami ataku.
Jeśli jednak wszystkie te warunki nie są jasne – ani pożądane – przedsiębiorca może wybrać alternatywną ścieżkę. Jedną z opcji jest stanie się ogniwem łańcucha wartości, działającym w partnerstwie z istniejącymi liderami rynkowymi. Start‑up może to zrobić, wpasowując się w łańcuch wartości i stając się albo klientem firm o ugruntowanej pozycji rynkowej, albo ich dostawcą. Peapod ostatecznie dokonał wyboru i postanowił zostać klientem Stop & Shop. Ale to nie była współpraca na czysto rynkowych warunkach. Firmy zawarły umowy, które pozwalały Peapodowi na bardziej płynne prowadzenie serwisu internetowego i proponowanie klientom dostępu do produktów i cen oferowanych przez supermarkety. Producent elektroniki z Tajwanu, firma Foxconn Technology, zbudował swój biznes dzięki temu, że był dostawcą komponentów i zmontowanych produktów dla Apple’a, Samsunga i innych firm. Foxconn nie działa na styku z konsumentami; zamiast tego ściśle współpracuje z projektantami, dbając o to, aby móc efektywnie dostarczać produkty wysokiej jakości.
Jak dokonywać wyboru
Każdy przedsiębiorca potrafiący wykorzystać nowe możliwości technologiczne ma przed sobą wiele opcji w kwestii tego, jakiej strategii użyć, aby tę wiedzę zastosować na rynku. Przedsiębiorcy mogą wykorzystywać możliwości technologiczne, wybierając różne ścieżki, zależnie od podjętych przez siebie decyzji w czterech kluczowych obszarach strategicznych. Ale to nie oznacza, że takie wybory są zawsze jednoznaczne. W istocie nieunikniona jest znaczna niepewność odnośnie do tego, która strategia jest najlepsza, a nawet czy istnieje jedna strategia, która z czasem okaże się najlepsza.
Jak zatem przedsiębiorca ma podjąć decyzję, czy przełomowa zmiana jest dla niego najodpowiedniejszą ścieżką?
Aby unaocznić zestaw założeń, które mogą doprowadzić do sukcesu przyjętej strategii przełomu rynkowego, sugerowałbym przeprowadzenie antagonistycznego procesu. Najpierw przedsiębiorcy powinni nakreślić wybory dotyczące technologii, klienta oraz organizacji, jakich musieliby dokonać w celu zbudowania biznesu, który mógłby rzucić wyzwanie obecnym liderom rynkowym. Robiąc to, powinni zadać sobie pytanie: W jakich warunkach ta ścieżka stworzy wartość dla wyodrębnionych klientów? A w jakich reakcja konkurencyjna firmy o ugruntowanej pozycji może zostać stłumiona lub opóźniona? Zasiedziałe przedsiębiorstwo, które wolno reaguje na zmiany, jest idealnym celem dla przełomowego innowatora; uznana firma z dużą bazą zasobów, szybko reagująca na nowe zagrożenia, może natomiast błyskawicznie i skutecznie unicestwić potencjalnego rywala.
Po naszkicowaniu biznesplanu zakładającego przełomową zmianę powinieneś odłożyć go na bok i nakreślić alternatywny plan łańcucha wartości. Czy istnieje inna droga do sukcesu? Zadaj sobie następujące pytania: Jak twoja firma może współpracować z obecnymi liderami rynkowymi w celu wprowadzania nowości technologicznej na rynek? W jaki sposób twoja firma mogłaby tworzyć wartość dla klientów w obecnym łańcuchu lub systemie wartości? Czy twoja firma jest w stanie wzbogacić istniejące technologie — może w sposób modułowy? I jak możesz zbudować sieć kontaktów w organizacji, które uczynią z niej preferowanego partnera firm o ugruntowanej pozycji rynkowej? Będziesz potrzebował jasnej deklaracji co do tego, jak twój produkt tworzy wartość w istniejących łańcuchach wartości i w jakich warunkach będziesz miał dostateczną siłę negocjacyjną, aby przejąć część tej wartości.
W wyniku tak poprowadzonego rozumowania powstanie nie jeden, lecz dwa biznesplany – jeden dla przełomowego innowatora i drugi, który nie uwzględnia tak zasadniczych zmian. Wtedy będziesz miał pełną wiedzę niezbędną do dokonania wyboru.
Czym należy się kierować przy podejmowaniu tej decyzji? W pewnych sytuacjach wybór może być łatwy. Na przykład przedsiębiorca może nie być w stanie dotrzeć do zasobów niezbędnych do realizacji jednego z planów. Albo jego planowi może brakować spójności — może się okazać, że nie istnieje ścieżka pozwalająca na przejście od obsługiwania przyczółku, jaki tworzy wybrana wcześniej grupa klientów, do uzyskania informacji zwrotnych z rynku i wykorzystania bardziej obiecującej szansy oferowanej przez technologię. W tych przypadkach można łatwo porzucić plan.
W innych sytuacjach – być może wtedy, gdy obydwie drogi pozwalają wykorzystać cenne szanse technologiczne – obydwa plany są dobre i wybór sprowadza się do innych kwestii. Finansiście jeden może wydawać się atrakcyjniejszy od drugiego. A przedsiębiorca być może nawiązał już relacje z partnerami w łańcuchu wartości, które sprawiają, że jedna ze ścieżek jest naturalniejsza od drugiej. Przedsiębiorca może też po prostu bardziej się utożsamiać z jedną ze ścieżek. Wystarczy pomyśleć o takich ludziach jak Richard Branson, którzy chcieli wstrząsnąć rynkami. Co prawda mogli wybrać inne ścieżki, ale tego nie zrobili. Byłoby jednak lepiej dla większości przedsiębiorców, żeby najpierw rozważyli wszystkie możliwe drogi, a dopiero potem wybrali jedną z nich.
Bądź gotowy na dokonanie zwrotu
Czy przełomowa zmiana to wybór binarny? Czy przedsiębiorca musi z góry wiedzieć, którą ścieżką podążać? W rzeczywistości wybór zapewne będzie modyfikowany: jeśli okaże się, że obrana strategia nie jest najlepsza, przedsiębiorca może zmienić ścieżkę. Porzucenie myśli o destabilizacji rynku i włączenie się w istniejący łańcuch wartości lub pójście w drugą stronę bez zmiany podstawowej idei przedsięwzięcia naukowcy nazywają zwrotem strategicznym. Różnica między udanym zwrotem a przynoszącą porażkę strategią zbyt długiego trzymania się złego planu sprowadza się do tego, jak dobrze dana firma przygotowała się na możliwość realizacji planu B.
Zwroty mogą następować w obydwu kierunkach. Na przykład badacz strategii i innowacji Matt Marx oraz wykładowca uniwersytecki specjalizujący się w zarządzaniu David Hsu opisali przypadek Genentechu, start‑upu biotechnologicznego, który powstał z myślą o współpracy z istniejącymi firmami farmaceutycznymi i oferowaniu im licencji na leki. Genentech postąpił tak w przypadku swojej przełomowej technologii produkcji syntetycznej insuliny, na którą sprzedał licencję firmie Eli Lilly. Jednakże miał także aspiracje, aby wytwarzać własne produkty farmaceutyczne. To wymagało pozyskania kluczowych umiejętności w kwestiach regulacyjnych oraz zdolności marketingowych. Udzielając licencji na produkty i ucząc się od licencjobiorców, w ciągu dekady od założenia Genentech był w stanie dokonać strategicznego zwrotu – udało mu się wyjść poza opracowywanie własności intelektualnej.
W innych przypadkach start‑upy mogą dokonać zwrotu ze ścieżki destabilizacji rynku ku strategii włączenia się w istniejący łańcuch wartości. Podczas badań prowadzonych wraz Marksem i Hsu analizowałem przypadki wejścia start‑upów w branżę oprogramowania do rozpoznawania głosu na przestrzeni prawie 50 lat. Odkryliśmy, że początkowo wiele start‑upów weszło na rynek, aby konkurować bezpośrednio z liderami rynkowymi — prawdopodobnie na ścieżce przełomowej zmiany — ale ostatecznie dokonały zwrotu, stając się partnerami dojrzałych firm o ugruntowanej pozycji.
Jak na ironię, odkryliśmy, że start‑upy, które odeszły od koncepcji przełomowej zmiany, zrobiły tak dlatego, że technologie, które opracowały, były same w sobie destabilizujące. Dlaczego udana destabilizacja rynku miałaby popchnąć kogokolwiek do porzucenia strategii przełomowej zmiany i dokonania zwrotu w kierunku możliwości oferowanych przez łańcuch wartości? Przełomowa technologia może wyznaczyć start‑upowi jasną ścieżkę strategiczną, ale firma o ugruntowanej pozycji rynkowej może zauważyć zagrożenie i postawić na współpracę zamiast na rywalizację z dynamicznym przedsiębiorcą. A to z kolei może zakończyć się wygraną obu stron. Start‑up nie musi finansować totalnej wojny z firmą o ugruntowanej pozycji; zamiast tego może znaleźć pole do współpracy, kusząc jednocześnie nowych klientów ulepszoną technologią. To oznacza, że nawet jeśli przedsiębiorcy zaczynają wejście na rynek od ścieżki przełomowej zmiany, destabilizacja może zostać zatrzymana, jeśli duzi gracze zobaczą, że współpraca leży w ich interesie. Dostosowując odpowiednio swoją reakcję, tak aby wykorzystać wejście nowego podmiotu na rynek, firma o ugruntowanej pozycji może uniknąć wpływu jego destabilizujących działań na swój biznes.
Zwroty mogą być zaplanowane (przedsiębiorca może wstępnie konkurować, aby wykazać firmom o ugruntowanej pozycji rynkowej wartość współpracy) lub niezaplanowane (jeśli strategia destabilizująca jest nieskuteczna i wymusza zmianę). Tak czy inaczej, możliwość dokonania zwrotu oznacza, że każdy wstępny wybór może być postrzegany nie jako ostateczna decyzja, lecz szansa ciągłego uczenia się. Musisz się jedynie upewnić, że zaplanowałeś scenariusz ewentualnego zwrotu na tyle szczegółowo, że będziesz wiedział, kiedy przyjdzie czas na wprowadzenie go w życie.
Przyszłość
Przełomowa zmiana w branży to złożone zjawisko. Liderzy rynkowi mogą być na nią wrażliwi, ale to inni muszą sprawić, aby ta zmiana miała miejsce. Destabilizacja branży nie jest zjawiskiem o z góry przesądzonym zakończeniu. Istnieje realna alternatywa – podejście oparte na istniejącym łańcuchu wartości. Przyszłość przełomowej zmiany prawdopodobnie zależy nie tylko od możliwości technologicznych i ich charakterystyki, ale także od narzędzi do eksperymentowania i od zrozumienia własnej sytuacji. Sprawią one, że wybór technologii, klienta, organizacji oraz konkurentów dokonywany przez przedsiębiorców połączy się w spójną całość. Przełomowa zmiana to jedna z opcji. Wybór należy do ciebie.
