Streszczenie: Michał Maciąg, po latach sukcesów na rynku krajowym, rozważa ekspansję zagraniczną. W podobnej sytuacji w 2004 roku znalazł się Oknoplast, który zdecydował się na wejście na rynki Europy Zachodniej i Południowej, zaczynając od Niemiec. Początkowo napotkano trudności związane z silną konkurencją oraz negatywnym postrzeganiem polskich produktów jako niskiej jakości. Oknoplast postawił na wysoką jakość i budowę silnej marki, co z czasem przyniosło sukces. Obecnie firma działa na siedmiu rynkach zagranicznych, w tym w Niemczech, Czechach, Słowacji, Węgrzech, Austrii, Włoszech i Francji. Rozważano również ekspansję na Ukrainę, ale zrezygnowano z powodu niestabilności rynku i niskiej przejrzystości biznesu. Mimo to, obecnie rynek ukraiński wykazuje oznaki wzrostu, co może stanowić szansę dla firm takich jak Oknotrade. Zaleca się jednak dokładne zbadanie rynku, rozpoczęcie działalności od wybranego regionu oraz znalezienie lokalnego partnera biznesowego.
Dobrze się stało, że Michał Maciąg nie popadł w samozadowolenie wynikające z kilku lat nieprzerwanych sukcesów. W świecie biznesu znane są bowiem przypadki firm, które nie zdołały w porę otrząsnąć się z takiego stanu i nie skończyło się to dla nich dobrze. Chcąc się rozwijać, nie wolno zbyt długo pozostawać w strefie komfortu, trzeba podejmować ryzyko. I nie bać się wychodzić za granicę, choć oczywiście trzeba robić to rozważnie.
Całkiem niedawno, bo w roku 2004, znalazłem się w podobnej sytuacji, w jakiej dziś jest Michał Maciąg. Oknoplast był wówczas w ścisłej czołówce producentów okien na rynku krajowym i zaczęliśmy się rozglądać za nowymi możliwościami rozwoju dla firmy. Rynek polski był już bardzo konkurencyjny, a dalszy jego wzrost zaczynał być niepewny. Zdecydowaliśmy wówczas, że naszą ekspansję zagraniczną rozpoczniemy od Europy Zachodniej i Południowej. Pierwszym rynkiem zagranicznym były Niemcy. Nie od razu osiągnęliśmy tam sukces. Znalezienie swego miejsca kosztowało nas mnóstwo wysiłku. Ale przecież nikt z nas, przedsiębiorców, nie powinien się łudzić, że życie w biznesie usłane jest różami. Było kilka trudności, którym musieliśmy stawić czoła. Pierwszą był fakt, iż rynki zachodnie były mocniej nasycone i jeszcze bardziej konkurencyjne niż nasz. Mimo to nasze analizy pokazały, że dają one szanse na dynamiczny rozwój. Drugim utrudnieniem była zła opinia o polskich produktach wśród konsumentów. Zaraz po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej na rynki zachodnie weszło wielu polskich producentów stolarki budowanej. Firmy te oferowały produkty raczej niskiej jakości, niewiele wiedziały o obsłudze posprzedażnej czy gwarancyjnej. Doszło do rozpowszechnienia opinii, że polskie okna to produkty najtańsze i najgorsze. Postanowiliśmy wtedy, że będziemy konkurować inaczej niż większość naszych rywali z Polski. Postawiliśmy na wysoką jakość produktów i budowę silnej marki, a nie na jak najniższe koszty. Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że taka strategia była dobra. W krajach, w których jesteśmy obecni już od jakiegoś czasu i nasza marka jest znana, nasze produkty cieszą się dużym zainteresowaniem klientów i kojarzą z wysoką jakością. Co więcej, w dużym stopniu udało nam się wpoić odbiorcom, że nie powinni naszej firmy wrzucać do tego samego worka, co niskokosztowych producentów okien z rynków wschodzących. Dziś Oknoplast jest obecny na 7 rynkach zagranicznych. Poza Niemcami działamy także w Czechach, na Słowacji i na Węgrzech, w Austrii, we Włoszech i Francji.
Wybierając kierunek rozwoju zagranicznego, rozważaliśmy także Ukrainę i rynki wschodnie. Z opowieści przedsiębiorców, którzy wybrali ten kierunek, wynikało, że jest to kraj, gdzie można w krótkim czasie bardzo dużo zarobić. Perspektywy były bardzo kuszące, jednak ostatecznie zrezygnowaliśmy z tego kierunku w obawie przed większą niestabilnością rynku.
Potwierdzeniem tego faktu był niedawny kryzys, gdy rynek stolarki budowlanej na Ukrainie po okresie dynamicznego wzrostu spadł o kilkadziesiąt procent, podczas gdy rynki zachodnie – zaledwie o kilka. Myśląc o Ukrainie, obawialiśmy się także niskiej przejrzystości biznesu i w związku z tym większego ryzyka. Ostateczny argument był jednak związany z potencjalnym popytem na nasze produkty – analizy pokazały, że klienci ukraińscy nie są gotowi na artykuły z tak wysokiej półki cenowej.
Z perspektywy naszych doświadczeń radziłbym Michałowi Maciągowi, aby zrobił użytek ze swojej odwagi i przedsiębiorczości i wskazał na rozwój zagraniczny jako nowy priorytet organizacji. Choć my wybraliśmy inny kierunek, uważam, że nasz bohater nie powinien zbyt łatwo odrzucać rynków wschodnich, w tym Ukrainy. Rynek ten po okresie kryzysowego załamania znów wraca na drogę wzrostu i zaczyna oferować coraz lepsze perspektywy. Oknotrade powinien jednak pamiętać, że ukraiński rynek stolarki budowlanej jest wciąż rynkiem niskiej jakości i niskiej ceny, a więc, być może, chcąc skutecznie tam konkurować, należałoby dostosować swoją ofertę produktową do realnych możliwości finansowych i oczekiwań tamtejszych klientów. Zalecałbym także, aby przedsiębiorca dogłębnie zbadał ten rynek, w czym może mu pomóc dyrektor finansowy. Na jego miejscu nie wchodziłbym na Ukrainę frontalnie, lecz rozpoczął od rozpoznania jakiegoś wybranego regionu, w którym Oknotrade mógłby otworzyć kilka próbnych salonów sprzedaży. Michał będzie też potrzebował jakiegoś partnera biznesowego na miejscu. Powinna to być firma, która dobrze zna lokalne realia, powinna jednak pozostawać pod ścisłą kontrolą polskiej centrali. Tu mogą się przydać umiejętności i znajomości Radzikowskiego. W trakcie „okresu próbnego” obserwowałbym, jak firma radzi sobie z pokonywaniem lokalnych ograniczeń, o których wspomniałem wcześniej, i dopiero po pozytywnym zdaniu egzaminu zainwestowałbym większe środki w rozwój mocy produkcyjnych na miejscu.
Michał mądrze postępuje, słuchając rad członków zarządu i ojca, który jest dla niego dużym autorytetem. My również mieliśmy wiele podobnych dyskusji w zarządzie. Dodatkowo zalecałbym poszukanie w swoim otoczeniu jakichś polskich przedsiębiorców, którzy już mają doświadczenia w inwestowaniu na Ukrainie. Mogą być źródłem cennych informacji. Tak właśnie zrobiliśmy my, planując ekspansję zagraniczną.
Bez względu na to, jaki kierunek ekspansji wybierze Oknotrade, nie powinien on zaniedbywać rynku lokalnego. Wychodzenie z ofertą za granicę jest obarczone dużym ryzykiem, więc Oknotrade powinien pilnować swojej pozycji na rodzimym rynku. Decyzja o ekspansji zagranicznej nie oznacza, że Michał powinien odrzucić wszelkie pomysły rozwoju produktów komplementarnych w kraju lub innych artykułów z branży budowlanej, korzystających z posiadanych już kanałów sprzedaży. Być może, niewielkim wysiłkiem uda się firmie zbudować drugą po oknach platformę wzrostu.
