Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Premium
Transformacja organizacyjna
Magazyn (Nr 11, listopad 2021 - styczeń 2022)

Czy stać nas na zrównoważony biznes?

1 listopada 2021 40 min czytania
Zdjęcie John Pineda - Partner i dyrektor w oddziale BCG w San Francisco.
John Pineda
Zdjęcie Amadeus Petzke - Partner i wicedyrektor w oddziale BCG w Berlinie.
Amadeus Petzke
Zdjęcie Jean-Manuel Izaret - Globalny lider pionu doradztwa w obszarze marketingu, sprzedaży i zarządzania cenami w BCG.
Jean-Manuel Izaret
Zdjęcie Marco Bertini - Profesor marketingu na Esade Ramon Llull University oraz profesor wizytujący w Harvard Business School. Jest także starszym doradcą w firmie konsultingowej Boston Consulting Group (BCG).
Marco Bertini
Czy stać nas na zrównoważony biznes?

Kreatywne ustalanie cen produktów i usług może mieć korzystny wpływ na społeczeństwo, środowisko i… twoją firmę.

„Ile będzie nas to kosztować?”

To pytanie kryje w sobie dylemat, przed jakim stoją coraz liczniejsi liderzy korporacji, mający świadomość, że biznes musi przynajmniej przestać przyczyniać się do zaostrzania najbardziej palących problemów ludzkości, a w najlepszym razie powinien wręcz pomagać je rozwiązywać. W swoich deklaracjach misji i planach strategicznych wiele firm zobowiązuje się do działań na rzecz zrównoważonego rozwoju oraz eliminowania nierówności, jednak w realizacji tych celów przeszkadzają kwestie finansowe.

Prawda jest taka, że nie brakuje nam pomysłów na to, jak zapewnić ludziom bardziej sprawiedliwy dostęp do wielu dóbr i usług, jak je mądrzej i produktywniej wykorzystywać ani jak ograniczyć marnotrawstwo. Tymczasem nie wdrażamy tych koncepcji, ponieważ istnieje przekonanie, że wszelkie inicjatywy na rzecz bardziej zrównoważonego gospodarowania zasobami nierozerwalnie wiążą się z wyższymi kosztami, podatkami, deficytami fiskalnymi, a co za tym idzie – wyższymi cenami. Dlatego pytanie: „Ile nas będzie to kosztować?”, wydaje się idealnym pretekstem do tego, by stłumić wszelki postęp. Jednak w całej tej debacie zapomina się o jednym czynniku, jaki obecnie niepotrzebnie ogranicza swobodę liderów w każdej sferze – czy to w biznesie, polityce, czy w sektorze non profit – utrudniając im wprowadzanie rozwiązań, które wraz ze wzrostem skali mogą zmieniać świat. Tym czynnikiem jest mechanizm kształtowania cen. Naszym zdaniem da się opracować kreatywne rozwiązania motywujące wszystkich graczy na rynku do odpowiedzialnego postępowania łagodzącego negatywne konsekwencje szeregu zjawisk zewnętrznych, zanim jeszcze przedsiębiorstwa je oszacują i uwzględnią w cenach produktów. W pewnym sensie twierdzimy, że organizacje mogłyby odgrywać rolę strażników rynku, a nie tylko zwykłych producentów, wykorzystując wszelkie zachęty i informacje zawarte w mechanizmach kształtowania cen do wzięcia odpowiedzialności za szerszy, bardziej sprawiedliwy dostęp do produktów oraz usług, za mądrą i świadomą konsumpcję, a także za lepsze gospodarowanie odpadami.

U źródła problemu leży założenie, że jedynym sposobem, jaki firmy mają na zdjęcie ze społeczeństw i planety ciężaru prowadzenia działalności gospodarczej, jest odpowiednie rozliczanie kosztów oraz właściwe ich przypisanie. To przekonanie wymusza pewien nie do końca etyczny kompromis, o którym niechętnie się mówi. Przedsiębiorstwo może próbować przenieść zwyżkę kosztów ponoszonych z tytułu odpowiedzialnych środowiskowo i społecznie działań na konsumentów, ale być może oni wcale nie chcą lub nie mogą zapłacić więcej, przez co wybierają tańszych konkurentów albo w ogóle rezygnują z zakupu. Alternatywą jest pokrycie tych kosztów z marży, co oznacza mniejsze przywiązanie do jakości albo odpowiednio stanowcze „przyciśnięcie” łańcucha dostaw, aż w końcu rachunek ekonomiczny zacznie się zgadzać. W obu tych scenariuszach ryzyko finansowe i reputacyjne jest na tyle znaczące, że organizacje często wybierają pragmatyczną opcję „zaniechania”. Tym samym w ogóle nie poruszają wspomnianego tematu.

Ten dylemat jest szczególnie frustrujący dla liderów, którym zależy na zmienianiu świata na lepsze. Emmanuel Faber stał na czele francuskiego koncernu spożywczego Danone przez ponad sześć lat i był znanym orędownikiem bardziej odpowiedzialnego prowadzenia biznesu, który służyłby nie tylko udziałowcom firm, lecz także środowisku, pracownikom i dostawcomIndeks górny 1. Jednak w marcu 2021 roku Faber stracił stanowisko prezesa po tym, jak wyjątkowo aktywni akcjonariusze wyrazili swoje niezadowolenie z wyników finansowych, strategii oraz sposobu zarządzania koncernem Danone.

Zwolnienie takiego menedżera jak Faber wiele mówi o sceptycyzmie, jakim nadal podszyte są organizacje rzekomo mające wyższe cele i ambicje. Prezes pewnej międzynarodowej korporacji o europejskich korzeniach powiedział podobno kiedyś, że gdyby wdrożył w swojej organizacji bardziej „zieloną” politykę środowiskową, to „nasza marża spadałaby o 3% rocznie, ceny akcji – o 15%, a ja straciłbym pracę”Indeks górny 2. W rzeczy samej, niedawno przeprowadzone badanie wskazuje, że prezesi wprowadzający bardziej ekologiczną lub zrównoważoną politykę korporacyjną ryzykują wyższym prawdopodobieństwem zwolnienia ze stanowiska z powodu niezadowalających wyników niż prezesi, którzy takich działań nie realizująIndeks górny 3.

Wykorzystać istniejącą elastyczność

Dobra wiadomość jest taka, że mechanizm kształtowania cen pozwala liderom na znacznie więcej swobody, niż im się wydaje. Uświadamiają sobie to dość szybko, gdy tylko przestają uważać, że pytanie „Ile nas to będzie kosztować?” jest jedynym możliwym i że jedyną dopuszczalną odpowiedzią jest „uwzględnienie czynników zewnętrznych w cenie”. Tak naprawdę każda decyzja dotycząca cen wynika z odpowiedzi na trzy podstawowe pytania:

• Za co płacą klienci?

• Kto za to płaci?

• Kiedy i w jaki sposób dochodzi do transakcji?

Większość firm w ogóle nie zadaje sobie tych pytań, bo uznaje odpowiedzi za oczywiste i niezmienne. Tymczasem zadanie sobie tych pytań, a także szersze zastanowienie się nad tym, kto, co, kiedy i jak robi, może doprowadzić do innowacyjnych rozwiązań.

Zostało 90% materiału do przeczytania

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!

Kup subskrypcję
O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak zaplanować swoją karierę. Rozmowa z Sergiuszem Trzeciakiem

Każda kariera jest drogą indywidualną i nikt nie zna uniwersalnego przepisu na sukces. Nie można skopiować czyjejś kariery i nałożyć na własne życie. Ale jedno jest pewne: większe szanse na sukces mają te osoby, które przemyślą i dobrze zaplanują swoją drogę zawodową.

Multimedia
LIMITY AI: Czy AI naprawdę odbiera pracę programistom?

W szóstym odcinku „Limitów AI” Iwo Zmyślony rozmawia z Wiktorem Żołnowskim (Co-CEO i Co-Founder Pragmatic Coders) o transformacji rynku IT i roli, jaką odgrywa w niej sztuczna inteligencja. Dlaczego polskie firmy zwalniają programistów? Czy ten trend się utrzyma? Czy mamy już do czynienia z krachem, czy jedynie z korektą? Z czego to się bierze i na czym właściwie polega? Do jakiego stopnia to zasługa AI, a do jakiego tańszej siły roboczej z Wietnamu, Meksyku, Egiptu, Argentyny czy Indii? Jak te zmiany wpływają na pracę programisty? Ile jest warta ta praca? Jakiej pracy biznes przestaje potrzebować, a jakiej poszukuje i nie może znaleźć? Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w załączonym podcaście.

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
ZDROWIE LIDERA: Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!