Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Premium
Transformacja organizacyjna
Magazyn (Nr 11, listopad 2021 - styczeń 2022)

Czy stać nas na zrównoważony biznes?

1 listopada 2021 40 min czytania
Zdjęcie John Pineda - Partner i dyrektor w oddziale BCG w San Francisco.
John Pineda
Zdjęcie Amadeus Petzke - Partner i wicedyrektor w oddziale BCG w Berlinie.
Amadeus Petzke
Zdjęcie Jean-Manuel Izaret - Globalny lider pionu doradztwa w obszarze marketingu, sprzedaży i zarządzania cenami w BCG.
Jean-Manuel Izaret
Zdjęcie Marco Bertini - Profesor marketingu na Esade Ramon Llull University oraz profesor wizytujący w Harvard Business School. Jest także starszym doradcą w firmie konsultingowej Boston Consulting Group (BCG).
Marco Bertini
Czy stać nas na zrównoważony biznes?

Kreatywne ustalanie cen produktów i usług może mieć korzystny wpływ na społeczeństwo, środowisko i… twoją firmę.

„Ile będzie nas to kosztować?”

To pytanie kryje w sobie dylemat, przed jakim stoją coraz liczniejsi liderzy korporacji, mający świadomość, że biznes musi przynajmniej przestać przyczyniać się do zaostrzania najbardziej palących problemów ludzkości, a w najlepszym razie powinien wręcz pomagać je rozwiązywać. W swoich deklaracjach misji i planach strategicznych wiele firm zobowiązuje się do działań na rzecz zrównoważonego rozwoju oraz eliminowania nierówności, jednak w realizacji tych celów przeszkadzają kwestie finansowe.

Prawda jest taka, że nie brakuje nam pomysłów na to, jak zapewnić ludziom bardziej sprawiedliwy dostęp do wielu dóbr i usług, jak je mądrzej i produktywniej wykorzystywać ani jak ograniczyć marnotrawstwo. Tymczasem nie wdrażamy tych koncepcji, ponieważ istnieje przekonanie, że wszelkie inicjatywy na rzecz bardziej zrównoważonego gospodarowania zasobami nierozerwalnie wiążą się z wyższymi kosztami, podatkami, deficytami fiskalnymi, a co za tym idzie – wyższymi cenami. Dlatego pytanie: „Ile nas będzie to kosztować?”, wydaje się idealnym pretekstem do tego, by stłumić wszelki postęp. Jednak w całej tej debacie zapomina się o jednym czynniku, jaki obecnie niepotrzebnie ogranicza swobodę liderów w każdej sferze – czy to w biznesie, polityce, czy w sektorze non profit – utrudniając im wprowadzanie rozwiązań, które wraz ze wzrostem skali mogą zmieniać świat. Tym czynnikiem jest mechanizm kształtowania cen. Naszym zdaniem da się opracować kreatywne rozwiązania motywujące wszystkich graczy na rynku do odpowiedzialnego postępowania łagodzącego negatywne konsekwencje szeregu zjawisk zewnętrznych, zanim jeszcze przedsiębiorstwa je oszacują i uwzględnią w cenach produktów. W pewnym sensie twierdzimy, że organizacje mogłyby odgrywać rolę strażników rynku, a nie tylko zwykłych producentów, wykorzystując wszelkie zachęty i informacje zawarte w mechanizmach kształtowania cen do wzięcia odpowiedzialności za szerszy, bardziej sprawiedliwy dostęp do produktów oraz usług, za mądrą i świadomą konsumpcję, a także za lepsze gospodarowanie odpadami.

U źródła problemu leży założenie, że jedynym sposobem, jaki firmy mają na zdjęcie ze społeczeństw i planety ciężaru prowadzenia działalności gospodarczej, jest odpowiednie rozliczanie kosztów oraz właściwe ich przypisanie. To przekonanie wymusza pewien nie do końca etyczny kompromis, o którym niechętnie się mówi. Przedsiębiorstwo może próbować przenieść zwyżkę kosztów ponoszonych z tytułu odpowiedzialnych środowiskowo i społecznie działań na konsumentów, ale być może oni wcale nie chcą lub nie mogą zapłacić więcej, przez co wybierają tańszych konkurentów albo w ogóle rezygnują z zakupu. Alternatywą jest pokrycie tych kosztów z marży, co oznacza mniejsze przywiązanie do jakości albo odpowiednio stanowcze „przyciśnięcie” łańcucha dostaw, aż w końcu rachunek ekonomiczny zacznie się zgadzać. W obu tych scenariuszach ryzyko finansowe i reputacyjne jest na tyle znaczące, że organizacje często wybierają pragmatyczną opcję „zaniechania”. Tym samym w ogóle nie poruszają wspomnianego tematu.

Ten dylemat jest szczególnie frustrujący dla liderów, którym zależy na zmienianiu świata na lepsze. Emmanuel Faber stał na czele francuskiego koncernu spożywczego Danone przez ponad sześć lat i był znanym orędownikiem bardziej odpowiedzialnego prowadzenia biznesu, który służyłby nie tylko udziałowcom firm, lecz także środowisku, pracownikom i dostawcomIndeks górny 1. Jednak w marcu 2021 roku Faber stracił stanowisko prezesa po tym, jak wyjątkowo aktywni akcjonariusze wyrazili swoje niezadowolenie z wyników finansowych, strategii oraz sposobu zarządzania koncernem Danone.

Zwolnienie takiego menedżera jak Faber wiele mówi o sceptycyzmie, jakim nadal podszyte są organizacje rzekomo mające wyższe cele i ambicje. Prezes pewnej międzynarodowej korporacji o europejskich korzeniach powiedział podobno kiedyś, że gdyby wdrożył w swojej organizacji bardziej „zieloną” politykę środowiskową, to „nasza marża spadałaby o 3% rocznie, ceny akcji – o 15%, a ja straciłbym pracę”Indeks górny 2. W rzeczy samej, niedawno przeprowadzone badanie wskazuje, że prezesi wprowadzający bardziej ekologiczną lub zrównoważoną politykę korporacyjną ryzykują wyższym prawdopodobieństwem zwolnienia ze stanowiska z powodu niezadowalających wyników niż prezesi, którzy takich działań nie realizująIndeks górny 3.

Wykorzystać istniejącą elastyczność

Dobra wiadomość jest taka, że mechanizm kształtowania cen pozwala liderom na znacznie więcej swobody, niż im się wydaje. Uświadamiają sobie to dość szybko, gdy tylko przestają uważać, że pytanie „Ile nas to będzie kosztować?” jest jedynym możliwym i że jedyną dopuszczalną odpowiedzią jest „uwzględnienie czynników zewnętrznych w cenie”. Tak naprawdę każda decyzja dotycząca cen wynika z odpowiedzi na trzy podstawowe pytania:

• Za co płacą klienci?

• Kto za to płaci?

• Kiedy i w jaki sposób dochodzi do transakcji?

Większość firm w ogóle nie zadaje sobie tych pytań, bo uznaje odpowiedzi za oczywiste i niezmienne. Tymczasem zadanie sobie tych pytań, a także szersze zastanowienie się nad tym, kto, co, kiedy i jak robi, może doprowadzić do innowacyjnych rozwiązań.

Zostało 90% materiału do przeczytania

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!

Kup subskrypcję
O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Multimedia
Myśli czy tylko udaje? O tym, czego AI długo jeszcze nie opanuje

Choć dzisiejsze generatywne modele językowe świetnie symulują wzorce językowe, to daleko im do prawdziwej inteligencji. Nie mają świadomości ani zdolności do adaptacji. Takie wnioski płyną z rozmowy Iwo Zmyślonego z Pawłem Szczęsnym z Neurofusion Lab, który podkreśla, że nadużywanie antropomorfizujących określeń („AI myśli”, „uczy się”) wynika głównie z marketingu i prowadzi do fałszywych oczekiwań. Krytykuje przy okazji pojęcie „halucynacji AI”, wskazując, że błędy modeli są nieuniknione ze względu na ich budowę. Ostatecznie AI może przynieść znaczące korzyści biznesowi, ale tylko gdy rozumiemy jej rzeczywiste możliwości i ograniczenia.

Pomoc AI przy podejmowaniu decyzji
Jak AI może pomóc podejmować lepsze decyzje pod presją?

Dane firmy Oracle wskazują, że aż 85% menedżerów doświadcza stresu decyzyjnego, a 75% z nich deklaruje dziesięciokrotny wzrost liczby podejmowanych decyzji w ciągu ostatnich trzech lat. Wsparcie ze strony sztucznej inteligencji wydaje się więc atrakcyjną alternatywą przy ciągłej pracy pod presją. Prawdziwy sukces w zarządzaniu zależy jednak od świadomego połączenia potencjału AI z ludzkimi możliwościami, takimi jak intuicja, doświadczenie i umiejętności interpersonalne.

Co potrafi AI, działając pod presją?

Potencjał technologiczny wzrasta z roku na rok. Sztuczna inteligencja, która jeszcze niedawno stanowiła bardziej symbol rozwoju niż realne wsparcie w codziennych obowiązkach, stała się obecnie powszechnym narzędziem pracy. W jakich obszarach wykorzystuje się ją najczęściej?

  • Monitoring i predykcja. Firmy takie jak Unilever wykorzystują sztuczną inteligencję do monitorowania łańcuchów dostaw w czasie rzeczywistym. Dzięki algorytmom AI możliwe jest wychwycenie anomalii, zanim doprowadzą one do poważnych konsekwencji biznesowych. Oprócz sfery biznesowej, inteligentne algorytmy są wykorzystywane w ten sposób na przykład do wykrywania na podstawie zdjęć satelitarnych powstających zagrożeń ekologicznych, które mogłyby zakłócić łańcuchy dostaw.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!