Wirus COVID‑19 wywarł druzgoczący wpływ na chińskich producentów, a ze względu na centralną rolę, jaką wiele chińskich firm odgrywa w łańcuchach dostaw innych przedsiębiorstw, jego konsekwencje są odczuwalne na całym świecie. Zakłócenia w dostawach są szczególnie dotkliwe w przemyśle elektronicznym i motoryzacyjnym, ale wpływają również na branżę farmaceutyczną, metalową oraz szeroką gamę produktów konsumenckich i przemysłowych, jak choćby fartuchy i maseczki chirurgiczne.
Jak to się stało, że doprowadziliśmy do tak złożonej współzależności w ramach łańcuchów dostaw i nad czym powinni zastanowić się menedżerowie, kiedy pandemia się skończy?
W ciągu ostatnich trzech dekad łańcuchy dostaw stały się coraz bardziej globalne. Zmiana ta spowodowana była gwałtownym wzrostem liczby zbywalnych towarów i usług. Zbywalność jest uwarunkowana stopniem, w jakim przedmioty mogą być wytwarzane zdalnie – daleko od rynku, na który są przeznaczone. Głównymi czynnikami zbywalności są koszty transportu i okres przydatności produktu do konsumpcji. Dlatego sensowne jest wytwarzanie w niedrogim regionie oraz wysyłka produktów mających wysoką wartość względem wielkości i kosztów transportu. Konsekwentny spadek tych kosztów (w połączeniu z poprawą wydajności transportu międzynarodowego) zachęcił wiele firm do przejścia na globalny model zaopatrzenia, umożliwiając im czerpanie korzyści z niższych kosztów pracy, materiałów, gruntów i wielu innych czynników.
Pogłębianie łańcuchy dostaw
Kolejnym czynnikiem sprzyjającym rozwojowi globalnych łańcuchów dostaw była rosnąca popularność podwykonawstwa. Wśród wielu różnych przyczyn coraz powszechniejszego zlecenia produkcji na zewnątrz należy wymienić większe wyrafinowanie komponentów, specjalistyczne procesy produkcyjne oraz dążenie producentów do zwiększenia elastyczności swoich zdolności produkcyjnych, które można włączać i wyłączać w zależności od popytu. Rezultatem tych zjawisk jest pogłębienie warstwowości łańcuchów dostaw – dostawcy korzystają ze wsparcia własnych dostawców, którzy z kolei mają własne sieci dostawców w ramach wieloetapowych sieci produkcyjnych. W rzeczywistości nierzadkim zjawiskiem jest cztero- lub więcejetapowa sieć dostawców; tak „rozłożysta” struktura oznacza, że firmom trudno jest zidentyfikować wszystkich swoich dostawców. To jeden z powodów, dla których w sytuacji poważnych zakłóceń dochodzi do przykrych „niespodzianek”.
Błędny powrót do status quo
Do przekształcenia łańcuchów dostaw w globalne wieloetapowe sieci produkcyjne doszło w sprzyjających okolicznościach malejących barier handlowych oraz powszechnej gotowości do zaakceptowania rosnącej współzależności i związanego z tym ryzyka. Jednak w ostatniej dekadzie byliśmy świadkami wielu wydarzeń nazywanych czarnymi łabędziami. Chociaż z założenia takie zdarzenia mają być niezwykle rzadkie, w minionym dziesięcioleciu wystąpiło ich sporo: wprowadzenie przez Chiny kwot eksportowych i ceł na metale ziem rzadkich w 2010 roku; trzęsienie ziemi i tsunami w Tōhoku, we wschodniej Japonii, w 2011 roku; powódź w Tajlandii pod koniec tego samego roku; wojna handlowa USA‑Chiny; a teraz koronawirus. Po wydarzeniach z 2011 roku niektóre firmy skorygowały swoje łańcuchy dostaw, identyfikując alternatywne źródła zaopatrzenia. W szczególności dotyczyło to półprzewodników pochodzących z regionu Naka w Japonii. Wkrótce jednak wiele przedsiębiorstw ponownie popadło w samozadowolenie. Nawet po ostatniej wojnie handlowej wiele firm powróciło do status quo w przekonaniu, że niemożliwe jest zastąpienie ich kluczowych dostawców z Chin.
Zakłócenia spowodowane pandemią koronawirusa różnią się tym, że na niespotykaną dotąd skalę ukazały ryzyko krajowe. Nikt nie potrafił przewidzieć, co się stanie, gdy druga co do wielkości gospodarka świata przejdzie w tryb offline i całkowicie zamknie zewnętrzne połączenia logistyczne. A ze względu na wielowarstwowość łańcucha dostaw i opóźnienia związane z morską wysyłką kontenerową wiele firm dopiero teraz uświadomiło sobie skalę swoich zależności i próbuje sobie z nimi radzić.
Ponowna ocena czynników ryzyka
Obecna sytuacja pokazuje, że ryzyko związane z fragmentacją łańcucha dostaw i globalizacją zostało niedoszacowane i w dużej mierze zignorowane. Wiele przedsiębiorstw doświadcza poważnego kryzysu w wyniku połączenia szczupłej produkcji z globalnymi wielostopniowymi sieciami dostaw. Menedżerowie powinni się przebudzić i krytycznie ocenić strategiczne słabości swojego łańcucha dostaw. Oto kilka potencjalnych działań:
Rozważ regionalizację
Wojna handlowa między USA a Chinami już zachęciła firmy do regionalizacji produkcji. Chociaż wiele przedsiębiorstw podjęło działania w tym kierunku, warto poszerzyć te inicjatywy o regionalizację bazy dostawców. Kiedy w latach siedemdziesiątych XX wieku Toyota była pionierem szczupłej produkcji w Japonii, korzystała ze wsparcia pobliskich dostawców. Podobnie postąpili chińscy producenci podczas rozwoju działalności w latach dziewięćdziesiątych i na początku 2000 roku. Jednak wiele firm pozwoliło, by wydajna i stosunkowo niedroga logistyka i transport uśpiły ich czujność, i nadal polega na metodach szczupłej produkcji just‑in‑time, obejmujących globalne sieci. Obecny kryzys dobitnie pokazuje słabości tego podejścia. Toyota wciąż eksperymentuje z lokalizacją dostawców w większym stopniu niż wielu jej konkurentów. W przypadku zakładów produkcyjnych koncernu w Georgetown w stanie Kentucky ponad 350 dostawców znajduje się w Stanach Zjednoczonych, a ponad 100 w samym stanie Kentucky.
Zadbaj o drugie źródło zaopatrzenia lub dodatkowe rezerwy
Chociaż dodawanie alternatywnych źródeł dostaw i zwiększanie zapasów pociąga za sobą koszty, długoterminową korzyścią takiego rozwiązania jest większa odporność łańcucha dostaw. Trudność polega jednak na tym, że koncentracja dostaw jest często spowodowana ekonomią skali w produkcji, unikalnymi możliwościami dostawcy lub lokalizacją określonych zasobów. W zależności od okoliczności ważne jest, aby ponownie ocenić niezbędny poziom rezerw. Jeśli opracowanie alternatywy nie zajmuje dużo czasu (pominąwszy wyższe koszty), możesz zadowolić się mniejszymi rezerwami; jeśli jednak proces produkcyjny jest skomplikowany i wymaga certyfikacji, będziesz ich potrzebować znacznie więcej. (Novo Nordisk, który zapewnia połowę światowej podaży insuliny w zakładzie w Kalundborg w Danii, to doskonały przykład drugiej sytuacji: zważywszy na krytyczną rolę insuliny w leczeniu cukrzycy, firma utrzymuje rezerwy zapasów na pięć lat.)
Dużym wyzwaniem jest poleganie na wyspecjalizowanych dostawcach. Przykładem są łańcuchy dostaw w branży półprzewodników. W Tajwanie znajduje się około 22% światowej infrastruktury do produkcji krzemowych płytek półprzewodnikowych oraz ponad połowa odlewni. Jedno przedsiębiorstwo, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), odpowiada za około 67% mocy produkcyjnych Tajwanu i ma największy udział w światowym rynku najbardziej zaawansowanych procesów wytwarzania chipów. W zakresie najbardziej zaawansowanych układów całkowicie zależne są od niego takie firmy jak Apple i Qualcomm. Trzeba przyznać, że TSMC zdywersyfikowało swoje zdolności pod względem geograficznym, umieszczając je w trzech parkach technologicznych w różnych częściach wyspy. Mimo to jako całość firma jest zależna od jednego holenderskiego dostawcy zaawansowanych systemów litograficznych. Ten dostawca, ASML, jest z kolei zależny od jednej fabryki w Niemczech, wytwarzającej komponenty do silnika optycznego.
Podsumowując, firmy zajmujące się projektowaniem układów scalonych nie mogą obecnie uzyskać alternatywnego źródła zaopatrzenia. Rozwiązanie tej krytycznej zależności jest jednym z filarów inicjatywy Made in China 2025, zapoczątkowanej przez chiński rząd (horyzont czasu podkreśla wielkość tego wyzwania).
Łańcuchy dostaw i zgubne skutki oszczędzania
W niektórych przypadkach koncentracja dostaw była wynikiem krótkowzrocznej orientacji na ceny kosztem różnorodności dostawców. Przykładem są dostawy manganu do produkcji stali, pierwiastków ziem rzadkich używanych w produkcji baterii i magnesów oraz aktywnych komponentów farmaceutycznych. Niechęć producentów do zaopatrywania się u droższych dostawców doprowadziła do koncentracji dostaw z Chin. To złożony problem, którego rozwiązanie zajmie trochę czasu. Jedynym krótkoterminowym działaniem może być obecnie analiza poziomu zapasów i wprowadzenie strategicznych rezerw. W ostatecznym rozrachunku jedynym sposobem na dywersyfikację zaopatrzenia są zobowiązania zakupu: nierealne jest oczekiwanie, by nowy dostawca dopasował swoje ceny do cen silnego, dotychczasowego gracza. Długoterminowe zobowiązania zakupu – odzwierciedlające wnioski z obecnej sytuacji na rynku produkcyjnym – będą dla alternatywnych dostawców zachętą do inwestycji i z czasem mogą przełożyć się na konkurencyjne ceny.
Rozważ skalę i asortyment produktów
Niektóre procesy produkcyjne, takie jak montaż samochodów, opierają się na osiągnięciu minimum efektywności, która w tym wypadku wynosi ćwierć miliona sztuk jednego podstawowego pojazdu rocznie. Z tego względu wiele firm polega na wyspecjalizowanych zakładach produkcyjnych zdolnych wytwarzać poszczególne warianty modeli na jednej platformie, a następnie wysyła gotowe produkty między krajami.
Na przykład wiele modeli serii X BMW powstaje w Spartanburgu w Karolinie Południowej, po czym jest transportowana na cały świat. W efekcie około 70% tych samochodów jest eksportowanych do Europy, Chin lub innych miejsc docelowych. (Przepływy handlowe są równoważone przez produkcję innych modeli w Europie i poza nią). Wykorzystywanie wyspecjalizowanych fabryk od dawna jest popularne w wielu branżach, zwłaszcza zawiązanych z szybko zbywalnymi towarami konsumpcyjnymi czy urządzeniami elektronicznymi, ponieważ sprzyja maksymalizacji wydajności. Określenie, jak poszerzyć asortyment produktów wytwarzanych w poszczególnych fabrykach – jak to zrobił zakład produkcyjny BMW w Niemczech – pozwoli zregionalizować produkcję, a przynajmniej zapewni większe pole do manewru w przypadku kryzysu.
Zakłócenia na wiele miesięcy
Zakłócenia w łańcuchach dostaw prawdopodobnie będą trwały przez wiele miesięcy. W rezultacie będą też spotęgowane przez strach, racjonowanie dostaw z powodu niedoboru towarów oraz problemy z ponownym uruchomieniem infrastruktury logistycznej i dostaw surowców. Menedżerowie powinni wziąć pod uwagę nadzwyczajne koszty, jakie będą musieli ponieść, oraz określić działania, które poprawią ich odporność na przyszłe wstrząsy.
